すべての業界、すべての製品カテゴリ、すべてのブランド、すべての企業が、費用対効果の高い戦略を追求できるわけではありません。

この号では、マナー紛争の背後にあるビジネスダイナミクス、つまりブランドポジショニングと費用対効果アプローチの間の緊張に焦点を当てています。

マナー社の従業員と顧客の間の対立は依然として話題となっている。昨夜、マナー社は、当該従業員を「なだめた」と述べ、従業員の研修とケアを強化すると回答した。しかし、コメント欄における疑念は依然として払拭されていない。

業界関係者は、この事件が注目を集めた理由を、労働者階級の人々の怒り、サービス業界の窮状、そしてコーヒー業界内の熾烈な競争という3つの点に的確にまとめた。

我々の見解では、これら3つの点には共通の糸口、つまり対立の本質が潜んでいる。低価格が支配し、チェーンブランド間の競争がかつてないほど熾烈になっている現在のコーヒー市場において、マナーのブランドポジショニングとコスト効率の高いアプローチは、緊張と経営上の困難を生み出している。

マナーは2015年に設立され、コストパフォーマンスに優れたプレミアムコーヒーブランドとして広く認知されています。

業界ではより効率的で使いやすい全自動コーヒーマシンが一般的に使用されている中、SOEは半自動コーヒーマシンの使用にこだわり、その高品質を証明しています。また、SOEのコーヒー豆は頻繁に更新され、ハンドドリップ、パーソナライズされたラテアート、マイカップ持参で5元割引など、パーソナライズされたサービスも提供しています。

しかし同時に、マナーはスターバックスのほぼ半額という価格設定から、多くのコーヒー消費者にとってコスパの高いブランドと見なされています。店舗面積は約10平方メートルで、従業員は3人以下という小規模なため、多くの消費者から「働く人の定番コーヒー」と呼ばれています。

プレミアム品質とコストパフォーマンスは本質的に矛盾する概念です。市場環境によって、これらは優位な差別化要因として、あるいはビジネスのダイナミズムとして現れることがあります。

マナー創業当時、コーヒー市場にはまだラッキンコーヒーのようなコーヒーブームは見られず、コーヒースタートアップの資金調達ブームもその後の衰退もなく、価格競争も始まって​​いませんでした。そのため、市場競争がそれほど激しくなく、マナーが資金調達能力をまだ持っていた創業当時、高品質でコストパフォーマンスの高いコーヒーブランドは、当時のライバルであるスターバックスに対して一定の差別化要因を持っていました。マナーの店舗規模と店舗あたりの収益性に対する市場の要求は、今日ほど高くありませんでした。

コーヒー市場は現在、より競争が激しくなっており、むしろ、消費者市場全体の競争が激しくなっています。

ラッキンコーヒーとクルードコーヒーの間の9.9元の価格競争は、マナーに直接影響を及ぼしていませんが、間接的に消費者のコーヒーの価格対価値に対する認識と店舗展開のスピードに影響を与えるでしょう。同時に、消費者の投資意欲が減少する中、マナーは収益性を迅速に改善し、店舗規模を拡大し、各店舗の収益性を高める必要があります。

コーヒー市場全体において、マナーはどちらかというと中途半端な存在だ。極限までプレミアム路線を進むニッチなコーヒーブランドでもないし、より強固なブランド基盤と高い顧客ロイヤルティ、そしてバリスタの認知度を誇るスターバックスでもない。究極の効率性と規模、そしてそれゆえ究極のコストパフォーマンスを提供するラッキンコーヒーでもない。

したがって、理論的には収益性を向上させる方法は2つあります。1つは、規模を犠牲にして、高級志向に転向し、平均取引額を増やし、店舗を拡大し、サービスを向上させることです。これは明らかに、現在のバリュー・フォー・マネー消費のトレンドとは相容れず、マナーの当初の店舗モデルにも反します。もう1つは、マナーが選択したアプローチです。バリュー・フォー・マネー・モデルを継続する一方で、あらゆる段階でコスト削減と効率性の低下を余儀なくされます。

しかし、高コストパフォーマンスのビジネスモデルには極めて高い基準が求められます。Eコマースとコーヒーは、私たちが知る限り、コストパフォーマンスを巡る競争が最も激しい市場であり、それぞれ拼多多（ピンドゥオドゥオ）と瑞幸（ラッキンコーヒー）がリーダーとなっています。これら2つの事例の展開から、コストパフォーマンスモデルの存続と収益性を支える中核要素は、高度に標準化された供給、高い市場シェア、そしてヒトとモノの効率的なマッチングにあると結論付けることができます。

したがって、すべての業界、製品カテゴリー、ブランド、企業が費用対効果の高い戦略を追求できるわけではありません。前述の特徴を欠いた費用対効果の高い戦略は、積極的な自発的な成長を達成する可能性は低く、サプライチェーン全体の利益を強制的に削減することに依存する傾向があります。この「強制的な」アプローチは、JD.comがPinduoduoを模倣しようとした試みに見られるように、暴力と破壊をもたらす可能性があります。

マナーのプレミアムなイメージは、まさに反標準化・反効率主義の姿勢に基づいています。頻繁に更新されるSOEのコーヒー豆、半自動エスプレッソマシン、ハンドドリップコーヒー、そしてマイカップの持ち込みオプションなどは、いずれも非標準的な供給とサービスを表しています。例えば、マイカップを持参すると、注文を完了するために店舗に行かなければなりません。オンラインでの事前注文は不可能で、スタッフは事前に注文を準備することができないため、ピーク時には深刻な混雑が発生します。この対立に巻き込まれた顧客の一人は、マイカップを持参した人でした。

店舗規模、1店舗当たりの1日あたりの売上高を短期間で増やすことができず、店舗形態によって従業員数も限られており、バリスタの供給難度も大幅に増やせないことなどを考えると、従業員1人あたりの作業負荷は増加します。

例えば、小紅書にはMannerの従業員がこう投稿していた。「8時間で500杯のコーヒーを一人で作れるようにならないといけない」「Mannerの要求通りにレシピを覚えないといけないのに、仕事量が多くて覚える時間がない」「今年は人員を大幅に削減した。1日の売上が5,000元未満の店舗は基本的に従業員が1人しかいない。ミニプログラム、配達、店舗運営はすべて1人で担当している」

そして、問題は表面化した。しかも、その問題は爆発時に突然発生したのではなく、ずっと蓄積されてきた可能性が高い。

さらに、マナーが事業を展開する国内コーヒー業界は、低価格競争と供給の多様化という好循環が未だ実現していない。効率の王者ラッキンコーヒーは市場機会の大半をほぼ奪い去り、スターバックスでさえ価格マーケティングに踏み込まざるを得ない状況にある。

低価格は必ずしも業界にとって有害で​​はありません。マナーは当初、コスト効率などの要因によって急速な成長を達成しました。しかし、低価格が新技術、新製品、より効率的な流通方法によって推進されなくなり、業界のすべてのプレーヤーが生き残るためにコスト削減と利益の犠牲を強いられると、業界チェーンのさまざまなリンク間の緊張は甚大なものになるでしょう。

マナーは今のところ費用対効果の高い戦略に固執し続けることはできませんが、現状のミスマッチに対処し、熾烈な業界競争を乗り切るためには、より洗練された高度な運営・管理能力が必要です。これは間違いなく困難な道のりとなるでしょう。

電子商取引やコーヒー業界において、低価格の弊害が顕在化する中、低価格に頼らないサービスを提供するパン・ドンライが人気を集めています。パン・ドンライを参考にサービス力を向上させることも一つのアプローチですが、卓越したサービス自体が影響力と魅力の一つとなります。しかし、パン・ドンライには独自の特徴があります。

上場企業ではないため、社内で資産をどのように分配するかは自由に決定できます。しかし、永輝のような同社が支援する上場企業は、市場と株主に対して説明責任を負わなければなりません。その使途は、一銭一銭が正当であり、保証されていなければなりません。これが、永輝のような学習者にとって相対的に自由が限られている理由です。

マナーは、世論の危機を単一の対応で乗り越えたり、調整を通じて緊張を解消したりできるかもしれないが、業界の緊張した雰囲気を克服するにはより多くの参加とより多くの時間が必要であり、その過程で依然としていくつかの暴力的な事件が発生する可能性がある。

低価格や労使関係をめぐる議論に加え、今回の事件におけるマナー氏の危機管理も注目に値する。

マナー氏の反応はタイムリーではなく、聴衆の質問や感情にすぐに答えることができなかった。

新しい時代において、ブランドは消費者とより直接的な方法でコミュニケーションを取っています。自動車ブランドは、CEOがライブ配信を行うなど、その先頭に立っています。雷軍ほどの成功は収められないかもしれませんが、冷淡で自己中心的な投稿にとどまらない、新しく現代的なマーケティングプラットフォームを構築する必要性を認識しています。

人間と同様、企業も時代に合わせて生まれ、時代に合わせて適応していきます。

コーヒーの価格対価値がなければ、マナーは生まれなかったでしょう。業界は単一の企業によって支配されるべきではありません。中国のコーヒー市場は、スターバックスだけの存在では発展しません。繁栄には、価格対価値を含む様々な要素の組み合わせが必要です。

しかし、費用対効果とは単にコスト削減と価格抑制だけを指すのであれば、このチェーンにおける最も強力なリンクがイノベーションと革新を促進せず、業界チェーンの他のすべてのリンクと利益を分配しなければ、自発的であろうと非自発的であろうと、いずれ限界に達するでしょう。昨年の大規模なセール以来、低価格を原動力とする小売業者とプラットフォームの関係の崩壊は既に明らかです。この状態が続けば、不健全な低価格システムは必然的に崩壊するでしょう。

解決策は難しい。しかし、私たちはシンプルなビジネス倫理を信じています。「大いなる力には大いなる責任が伴う」と。