本稿では、火鍋レストラン「紅街」の閉店を契機に、火鍋業界における生き残りと成長のための3つの道筋、すなわち低価格競争、製品品質競争、そしてサービス競争を考察する。バヌー火鍋の成功を分析することで、この競争環境における製品中心主義の重要性を強調し、サプライチェーン構築の決定的な役割を指摘する。

5月26日、北京の賑やかな中心業務地区にある火鍋レストラン「紅街」が、わずか1年の営業を経てひっそりと閉店した。

宏街火鍋はかつては大衆点評の必食リストに載るほど有名だったが、業界の熾烈な競争の中で、ひっそりと市場から去る運命から逃れることはできなかった。

紅街火鍋は特別なケースではない。

統計によると、過去1年間で13万軒の火鍋レストランが閉店した。

閉鎖する企業の数は膨大ですが、新規参入企業や成長を牽引する企業の数は依然として堅調です。

巴牛火鍋を例に挙げましょう。7月10日現在、巴牛毛度火鍋は合計123店舗を展開しています。2024年第2四半期以降だけでも10店舗がオープンしています。寨門烤莱のデータによると、過去1年間、一人当たり平均価格120～160元の火鍋ブランドの中で、巴牛は店舗数の増加率でトップを占めています。

紅餐庁研究院が発表した「火鍋分野発展報告書2023」によると、2023年の最初の11ヶ月間で6万6000社の火鍋関連企業が新たに設立され、前年比31.4%増加した。さらに、啓察局のデータによると、2024年1月から5月までに、合計2万2600社の火鍋関連企業が新たに登録された。

火鍋業界は外食産業の中でも最も競争の激しい部門の一つとなり、急成長、新規参入、淘汰、廃業が相次ぐ熾烈な競争の時代を迎えています。

火鍋業界の熾烈な競争の中で、3つの明確な道が生まれている。1つは、中～ロングテールで手頃な火鍋レストランの多くが価格を下げ、低価格競争を継続していることだ。もう1つは、バヌのような中高級火鍋レストランが製品で直接競争を続けていることだ。そして、ハイディラオや多くの人気火鍋レストランがサービスで競争することで、突破口を開こうとしている。

I. トラック内の競争により3つの道への分化が進む

ハイハイ氏がこの業界に参入したのは、火鍋業界に大きな可能性を感じたからだ。

外食業界のビッグデータ研究機関NCBD（ケータリングト​​レジャー）が発表した「2023年中国外食店開店・閉店レポート」によると、中国の火鍋市場は2023年に9,758億元に達し、前年比4.4％増となり、2024年には1兆元を超えると予想されている。

しかし、1兆ドルの配当金がすべてのプレーヤーに平等に分配されるわけではなく、市場は拡大しているものの、競争は激化しています。

国信通信のデータによると、2023年下半期の火鍋業界の既存店売上高は2022年の80%にしか回復していない。火鍋業界は過去1年間で22万店の新規出店を果たしたが、純増数はわずか8万4000店程度にとどまり、13万店以上の火鍋店が市場から撤退したことになる。

業界のベンチマークである海底撈でさえ、店内競争の影響を受けており、それはテーブル回転率を見れば明らかだ。

財務報告によると、2020年から2022年にかけて、海底撈のテーブル回転率はそれぞれ3.5回/日、3.0回/日、2.9回/日でした。2023年上半期にはテーブル回転率が回復し始め、上半期には3.3回/日に達しました。2023年全体のテーブル回転率は3.8回/日でしたが、依然として最高値である2018年の5回/日以上の回転率には回復していません。

財務報告に含まれる数字によると、火鍋業界の客単価も減少傾向にある。例えば、海底撈の客単価は2022年の104.9元から2023年には99.1元に減少した。また、霞柏霞柏傘下の高級ブランド「托撘火鍋」の客単価も2022年の150.9元から142.3元に減少した。

厳しい競争の下、業界は生き残りと成長のために3つの道に分化してきました。

最も単純かつ直接的なアプローチは、積極的に低価格を提供することです。

今年に入ってから、小柏小柏、南火鍋、宋火鍋など多くの火鍋ブランドが一斉に値下げを実施し、火鍋の最低価格が9.9元にまで下がった。スープの素9.9元、牛肉9.9元から、100元のクーポンで9.9元という前代未聞の値引きとなっている。

手頃な価格で知られる宋火鍋は、今年6月に再び値下げの旗を掲げ、店頭に「負けを認める」という告知文を掲示した。そこには「火鍋素8元～、肉料理9.9元～、野菜料理6.6元～、煮込みご飯食べ放題6元」と書かれていた。*財経物語集*の概算によると、値下げ幅は料理が0.9元～14元、火鍋素が2元～4元だった。

実際、2021年から2023年にかけて、宋火鍋の顧客平均支出は減少し続け、129元から113元に減少しました。

過去2年間値上げを続け、「上場チェーン初の火鍋レストラン」として知られていた霞岭霞岭火鍋チェーンも値下げに転じ、「過去10年で最大の値下げ」に踏み切り、前年比10%以上の値下げとなった。「価格調整以外に選択肢はありません。この市場シェアを獲得しなければ、餓死してしまうでしょう」と創業者の何光奇氏は、やや途方に暮れた様子で語った。

第二に、私たちはこれまで通り製品の展開を続けていきます。

たとえば、Banu Hotpot のロール製品は一貫したパス依存性を持つようになりました。

創業者の杜忠兵氏が率いるバヌは、創業当初は、その優れた単一商品で顧客を獲得し、その胃袋で有名になり、食事をする人にとって魅力的なものとなった。

「商品展開」の成功を味わったバヌーは、この路線を貫いています。バヌーでは、杜仲兵氏がチーフプロダクトマネージャーとして位置付けられています。彼はほぼすべてのオリジナル料理の「チーフデザイナー」であり、それを承認する「最高品質管理責任者」でもあります。現在、彼らのスローガンは徐々に「バヌーの得意分野はサービスではなく、モツとキノコのスープです」へと変化し、商品の位置付けをさらに強化しています。

しかし、胃袋だけでは、グルメの味覚を常に刺激し続けるには明らかに不十分です。そのため、新製品投入が最も少ない野菜カテゴリーにおいても、バヌーは型破りなアプローチを取り始めました。今年6月、バヌーの公式Weiboアカウントは、キャベツを筆頭に、露地栽培のホウレンソウ、レタス、セロリなど、いくつかの野菜を「ありふれている」という理由で店頭から撤去することを明らかにしました。

これは、バヌ社の「毎月新野菜」計画の一環であり、消費者の新鮮な食材への潜在的な需要に応えるため、類似の野菜を排除し、新鮮で旬の野菜を導入するものです。4月はタケノコ、ハヤトウリの穂先、雲南省産ショウガ入りキュウリ、5月は空芯菜と緑豆麺、6月の主な商品は、黄色と緑の冬瓜、ケールの芽、コールラビ、7月は紫色のレタス、シャングリラレタスの穂先、キクラゲ、クレソンです。

このユニークで決断力のある動きは、製品を限界まで押し上げることです。

3つ目は、ロールサービスです。これは、海底撈やその他の人気の火鍋レストランがニッチ市場から抜け出すための方法です。

これまで、マニキュアから運転免許試験対策、麺作りから四川オペラの変面、誕生日のお祝いから失恋の慰問、靴磨きから育児の介助まで... 海底撈は、非常に細やかで人道的なサービスを提供することで、卓越性の新たな高みに到達しました。

しかし、最近では、海底撈も無料で良質なサービスを提供することが困難になっている。

まず5月30日、「14歳以上のお客様は海底撈のおもちゃを無料でお受け取りいただけません」というハッシュタグがトレンド入りしました。1ヶ月後、「#海底撈の店舗がネイルサービスを有料化#」というハッシュタグがユーザーの不満を煽り、「海底撈は火鍋の素を注文するよう要求」というハッシュタグも物議を醸しました。今週は、「#海底撈、調味料コーナーの牛肉角切り不足に反応#」というハッシュタグがWeiboのトレンドリストでトップに躍り出ました。

これまで無敵だった海底撈の「サービス購入」戦略は失敗し始めているようだ。

II. 障壁を突破する：製品こそが王様

熾烈な競争が続く火鍋業界は、今後も長期にわたって熾烈な競争が続くでしょう。3つの道のうち、どれが突破口となるのでしょうか？バヌが逆風に逆らって急成長を遂げているのを見ると、なぜ製品中心主義が蔓延したのでしょうか？

低価格を提供するというシンプルで直接的なアプローチが、結果を達成するための最も簡単な方法のようです。

嘉盛コンサルティングが発表した「2024年外食産業市場分析レポート」によると、消費者が火鍋レストランを選ぶ際に最も気にするのは価格（62.3%）である。

しかし、価格競争には二つのリスクがあります。第一に、均質化と競争の悪循環に陥りやすく、製品の品質低下につながる可能性があります。

対照的に、大手火鍋チェーンは規模の経済と連鎖効果を通じてコストと末端価格を下げることができます。その一方で、規模の経済とコストの優位性がない中小ブランドは底なしの値下げに頼ることが多く、それは多くの場合、原材料費と人件費の圧縮を余儀なくされることを意味し、最終的には品質管理の喪失と安全違反につながります。

他の業界がすでに過去の失敗から学んでいるように、抑制されない値下げは業界全体に損害を与える可能性がある。

例えば、お茶やコーヒー業界では価格競争が混乱を引き起こし、多くの企業が損失を被り、他の企業は大きな損失を被り、業界で勝者はほとんど残っていません。

価格競争の火付け役となった古迪咖啡（クディコーヒー）は、深刻な資金繰りの悪化、店舗損失、そして高い店舗閉鎖率に直面している。ラッキンコーヒーも価格競争に巻き込まれ、昨年の5億元から今年第1四半期には純損失8,320万元に急落した。かつて9.9元のコーヒークーポンを提供していたティムズコーヒーも、時期尚早に市場から撤退した。

これに対し、サリバン・グレーター・チャイナの謝樹琴執行役員は、火鍋業界に対し、一括値下げは短期的には利益をもたらすかもしれないが、ブランドイメージの毀損やポジショニングの曖昧化など多くの問題につながる可能性があると注意を促した。

低価格のロールと比べると、ロール製品の製造は明らかに難しく、特に鍋業界では材料が一般的に比較的均質であるため、革新が非常に困難です。

杜仲兵氏のように几帳面な人物でさえ、このことを痛感している。「当社のKPIは、毎年魅力的な新製品を複数開発することです。特に優れた製品を2つ、そしてまずまずの製品を少なくとも6つ。毎月1つ、合計12の新製品を発売します。」上司が自らプロセスを監督しているにもかかわらず、年間わずか「2つ」しか達成できないという事実は、イノベーションの難しさを物語っている。

しかし、一度定着した商品は、長期的な人気と売上を享受することができます。例えば、モツ煮込みとカリフラワー茸は、今もなお同社の看板商品であり、これらの商品のおかげで、バヌーは6年連続で大衆点評の「必食リスト」に選ばれています。

商品が良ければ、客は喜んでお金を払います。統計によると、100元から300元の価格帯の火鍋レストランの成長率は2023年が2022年と比べて急速で、3倍に達しています。その中でも、北京の「バヌ」では平均客単価が140元前後で推移し、180元前後まで上昇しました。

業績を見ると、バヌのテーブル回転率は業界平均をはるかに上回っています。一線都市の新店舗は、週当たりのテーブル回転率が常に4.0回を超えており、日当たり回転率が1.9～2回である枸杞火鍋の2倍に達しています。今年の端午節には、北京、蘇州、天津のバヌの店舗で7回を超える回転率を記録しました。

顧客は製品に喜んでお金を払い、テーブル回転率と既存店売上高は業界で最も高く、これもバヌが新規店舗をオープンする際の自信を裏付けている。

7月10日現在、バヌー毛度火鍋は合計123店舗を展開しており、2024年第2四半期以降だけでも10店舗が新規オープンしました。2024年には、提供テーブル数が前年比12%増、客数が前年比15.1%増加しました。寨門烤莱（Zhaimen Canyan）のデータによると、一人当たり平均価格が120～160元の火鍋ブランドの中で、バヌーは過去1年間の店舗数増加率でトップにランクされています。

クーポンサービスを提供するのは簡単なことではありません。かつて火鍋業界のクーポンサービスの王者だった海底撈（ハイディラオ）も失敗しましたが、それは偶然ではありませんでした。

まず、確実性が求められるサービスは「人」に対する要求が高く、人こそが最も制御しにくい要素です。

海底撈創業者の張勇氏は、このことをよく理解している。「私たちが店舗をあまり開店できないのは、資金がないからではなく、優秀な人材が不足しているからです。毎年何店舗開店できるかは、まず優秀なマネージャーと主要従業員をどれだけ育成できるか、そしてその上で、新規店舗開店に必要な資金がどれだけあるかにかかっています。」

第二に、人件費は下がるどころか上がり続けるため、質の高いサービスは高い保険料で支えられなければなりません。

近年、海底撈の客単価は下落傾向にあり、2023年には一人当たり平均単価が99.1元と100元を下回りました。また、テーブル回転率も2018年末のピーク時と比べて20%以上低下しました。高いプレミアムを維持することが困難になると、無料かつ質の高いサービスも必然的に値下げされることになります。

そのため、海底撈が最近サービスの質の低下を批判されているのは偶然ではない。

結論として、火鍋市場のK字型差別化では、低価格、高品質の製品、優れたサービスに焦点を当てることで、それぞれ成功への道筋がありますが、課題もあります。

全体的に見ると、消費者の意思決定変数である価格、製品、サービスのうち、製品が主要な要因（1）であり、価格とサービスは副次的な要因（0）です。顧客は、無料の靴磨きなどの質の高いサービスと引き換えに、まずい食材や古くなった食材を許容したり、9.9元という低価格のために食品の安全性に対する要求を下げたりすることはありません。

したがって、ロール製品は本質に直接触れ、火鍋消費の核心的な需要に応えます。

拡張モデルの観点から見ると、製品モデルとサプライチェーンの優位性が確立されると、サービスよりも標準化され確実になります。

さらに、規模の経済によって低下しない良質なサービスに依存する高い人件費と比較して、良質な食材には明らかな規模の経済があり、その限界費用は徐々に低下します。

また、相対的に見て、良質な製品に対する参入障壁は、サービスや値下げに対する参入障壁よりも高く、競争障壁もより大きくなっています。

杜仲兵は著書『製品主義』の中で、あらゆる食品や製品はバヌブランドの「防衛線」となる可能性を秘めており、天然の排除能力を形成し、それが製品障壁の体現であると主張している。

したがって、価格とサービスの不正操作は段階的に展開する電撃戦であるのに対し、商品の不正操作は長期的な戦いとなる。火鍋業界における競争の本質は、依然として商品が王様であるという点にある。

III. フロントエンドの製品展開、バックエンドのサプライチェーン統合

熾烈な競争への3つの道の中で、より低い価格とより良いサービスを提供することは、どちらも成功するための簡単で迅速な方法です。9.9元の火鍋の素であれ、無料の靴磨きサービスであれ、エンドユーザーはそれらに気付く可能性が高くなります。

対照的に、製品を圧延することは実際には時間のかかるプロセスです。

まず、すべての人を満足させることは難しいです。大衆の嗜好の共通点を見つけることは容易ではなく、何度も何度もやり直し、常に試行錯誤する必要があります。

杜仲兵氏には、この経験があります。かつて彼は、辛いトマトの火鍋の素を宣伝し、「これはとても良い商品だと思います。唐辛子とトマトは相性抜群の食材です。この組み合わせで、ピリッとした風味と旨みが生まれます。健康的で美味しい、素晴らしい商品です」と宣伝しました。しかし、一般のお客様には受け入れられず、クリック数も伸びず、仕方なくメニューから外しました。

第二に、ロール製品がユーザーに与える影響は、価格引き下げほど直接的ではありません。少なくとも、ユーザーが製品を理解し、口コミで広めていくには、実際に試用し、比較検討する必要があります。

第三に、ロール製品の開発は一朝一夕で達成できるものではありません。最終製品構造の再構築だけでなく、上流サプライチェーンの抜本的な見直しも不可欠です。

製品差別化の最優先事項は、サプライチェーンをコントロールすることです。大量生産される原材料は必然的に均質化してしまうからです。独自のサプライチェーンを構築することによってのみ、差別化を実現できます。

杜仲兵氏はこの点をよく理解しており、「火鍋レストランは中華料理店とは異なります。火鍋レストランのすべての料理は食材から作られており、私たちが変えられるのは上流のサプライチェーンだけです」と述べています。早ければ2021年にも、バヌーワインは1億5000万元を投資し、「生産＋冷蔵鮮度」を組み合わせた第三世代のサプライチェーンを構築し、0～4℃の冷蔵鮮度管理の下で食材の鮮度を保っています。これが同社の「毎月新野菜」計画の基盤となっています。

そのため、サービスに重点を置き、店舗開店前に人材育成を行う海底撈とは異なり、バヌの店舗開店原則は「まずチェーンを構築してから店舗を開く」です。バヌは、セントラルキッチンとサプライチェーンがカバーする地域のみに出店を検討します。この綿密なアプローチにより、全国に店舗を展開しながらも、変わらぬ味を保っています。

現在、バヌは4つのセントラルキッチンと1つの原材料加工工場を含むサプライチェーンに3億元以上を投資しており、費用を惜しみません。杜中兵はセントラルキッチンに店舗への毎日の配送を義務付けており、冷凍ではなく冷蔵で、添加物を含まない天然素材を使用し、夜間ではなく当日中に加工することを保証しています。

ゆっくりとスタートし、徐々に加速していくことで、Banuは社内の能力を磨き上げ、全国に緻密で成熟した効率的なサプライチェーンネットワークを構築しました。これは、フロントエンド店舗の運営を強力に支えています。これにより、新規出店のスピードアップが可能になり、トレンドに逆らう出店への自信の源となっています。

今日では、バヌだけでなく、すべての大手火鍋会社は、サプライチェーンの構築に全力を尽くしています。

頭宝研究院が発表した「2024年中国火鍋産業チェーン発展状況洞察レポート」によると、多くの大手火鍋ブランドが川上へ進出し、独自の栽培拠点を構築し、完全にカバーされた産業チェーンと直接流通システムを確立している。

その中で、海底撈は中国全土に直接供給する野菜基地を持ち、原料の品質と安定性を確保しています。左庭有源は如皐に大根栽培基地を設立し、その後、春菊、ほうれん草、レタスなどの生鮮野菜サプライチェーンを確立しました。徳荘は重慶江津ピーマン基地、貴州黄果樹ショウガ基地など、中国各地に火鍋原料基地を設立しています。

要約すると、火鍋業界が独自のサプライチェーンを構築する主な目的は 2 つあります。第 1 に、効率性を高めてコストを削減し、洗練された運用と管理を通じて生産コスト、処理効率、配送サイクルなどの分野でコストを削減することです。第 2 に、国家基準を申請して先駆けとなったバヌのパパイン注入トリッパと新鮮なアヒルの血に代表されるように、自社構築のサプライチェーンを通じて製品のイノベーションをサポートすることです。

しかし、前述の通り、良質な製品の影響は無料サービスや低価格ほど直接的ではないため、良質な製品をユーザーに届け、価値認識、感情的なつながり、ブランドロイヤルティを育む方法を見つけることが重要です。

バヌのアプローチは「さりげなく、かつ広範囲に及ぶ」もので、例えば「フレッシュマーケット」などのマーケティング活動を通して、若者の「上流階級の匂いを洗い流したい」という強い要望に応えています。5月以降、前述のポップアップ型インタラクティブツアーは、鄭州、北京、上海、南京といった主要なビジネス街で次々と展開されています。

現在、1兆元規模に迫る火鍋業界の集中度は依然として非常に低く、フロスト＆サリバンのデータによると、業界のCR3とCR5はそれぞれ7.3%と7.9%であり、この退化は今後も長期にわたって続くと予想されます。

業界のプレーヤーはそれぞれ異なる戦略、異なる道筋、異なるポジショニング、細分化された顧客グループ、そして差別化された市場を持っています。彼らは互いに競争相手であると同時に、互いを映し出し、ベンチマークし、刺激し合っています。これにより、異なる嗜好や支出額を持つ顧客が、それぞれに必要なものを見つけることができ、これは最終的には良いことです。

執筆者：ワン・ティアンナン

編集者：陳吉英