DouyinのEコマース成長戦略をゼロから構築する方法

成長商品は企業戦略の中核として、事業成長を推進するという使命を担っています。この記事では、成長商品の背景にある深い意味と実践的な経験を明らかにし、あなたの潜在能力を最大限に引き出し、職場でのキャリアアップを実現するお手伝いをします。

01 私が成長製品を作る理由

私は実際に長年にわたる自分の経験をまとめてきましたが、そこから得たものは主に製品の機能に関する洞察だと感じています。

長年製品開発に携わってきた私は、製品開発とは本質的に中間象限、つまり中間的な製品機能を指すものだと考えていました。これらの機能について詳しく説明する必要はありませんよね？ユーザーとのコミュニケーション、機能の実装など、まさにその通りです。

しかし実際には、製品が製造後に生き残れるかどうかは、製造の前後の工程に大きく左右されます。

製品能力とは、製品を製造した後に市場に投入し運用する能力を指します。

そのモチベーションに突き動かされ、私は消費者向け（Cエンド）製品から成長製品へと転向し、その後、おそらくCEOレベルまで昇進しました。CEOにはビジネス感覚が求められます。そのため、多くの場合、ビジネスへの深い理解に基づいて意思決定を行うことが重要になりました。

では、どのような製品を作る必要があるのでしょうか？その製品は十分な価値を提供できるのでしょうか？価値を提供した上で、どのように市場に投入し、より多くのユーザーにリーチするのか？つまり、新規ユーザーを獲得し、維持し、離脱を防ぐにはどうすればよいのでしょうか？真に優れた製品とは、この3つの能力を備えているべきだと私は考えています。

私自身を振り返ると、製品開発力と市場投入力は比較的優れていると思います。次に、経営レベルのスキルであるビジネス感覚です。今は、扉の隙間からさらに奥へ進む過程にあると感じています。

これらの経験を通して、物事を包括的に理解することができたと感じています。さらに、上司とは思考パターンが非常に似ており、特にプロダクトグロースマインドセットは上司と非常に近いため、より有意義な会話ができるようになったと感じています。

はい、これらは長年にわたる私の経験の一部です。そしてもちろん、今日の本題に移りましょう。今日の本題は4つのパートに分かれています。

この成長の本質を理解するためにケーススタディを見てみましょう。
次に、ByteDance在籍時の2つのケーススタディを紹介します。この2つのプロジェクトはどちらも、0から1へと成長し、業界第2位の企業へと成長するまでのプロセスを網羅していたからです。この2つの事例を通して、0から1へのプロジェクトがどのように立ち上げられ、成功するのかを見ていきます。それは、単にByteDanceに頼るだけでは成功しないし、資金やトラフィックが豊富すぎるという理由だけでは成功しないのです。
3つ目に、誰もが成功体験を持ちたいと考えているので、仕事を選ぶ際に成功確率の高いプロジェクトを選ぶコツもお伝えします。
4番目に、成長製品になりたい場合、または特定の能力を所有したい場合は、その特性と開発パスを紹介します。

02 ビジネス成長の本質

まず、この成長の本質がどのようなものかを理解するために、ケーススタディを見てみましょう。

成長について語る時、皆が本当は何を考えているのか分かりません。長年、インタビューをしたり、面接の質問を暗記したりしてこの仕事をしてきた中で、Pinduoduoの「カット・アンド・スイッチ」戦略のような、インターネット全体の爆発的な成長につながるような戦略を作り上げることに執着している人が常に少数いることに気付きました。しかし、成長は実際には非常に複雑なのです。

成長について話すとき、多くの人が DAU の紹介、DAU の意味、CPA の意味、次に顧客獲得、維持、解約、2 番目の成長曲線など、さまざまなことを思い浮かべます。さらに高度な話になると、成長曲線について言及することもあります。

では、次に何をすべきでしょうか？プライベートドメインのトラフィックは今のところ依然として非常に人気があり、グループ購入もあります。さらに、より下位レベルのグループでは、グループ購入、チェックイン、補助金などが考えられます。これらはすべて成長の原動力ですが、それぞれ異なる構造とレベルで配置されています。

それから、私も整理してみました。成長は実際にはかなり複雑なプロセスですが、追跡可能です。今見てきたことをすべてここにまとめると、4つのレイヤーに分けられます。最初のレイヤーは戦略レイヤーで、経営陣が成長構造、顧客獲得構造、コスト構造について考える場所です。

では、現在のビジネスはどの段階にあるのでしょうか？最初の成長曲線は停滞期を迎え、第二の成長曲線を模索する時期を迎えているのでしょうか？

したがって、成長を実現するためには、企業や事業の現状を踏まえ、解決すべき問題がどのライフサイクルにあるかを判断し、どのような戦略を採用するかを決定する必要があります。そして、戦略を決定した後、その戦略が実行後に成功しているかどうかを測る指標を見つける必要があります。

03 実例：ゼロから成長を達成する方法

さて、この2つのプロジェクトについて続けましょう。私は個人的にGualongプロジェクトとDouyin eコマースプロジェクトに参加し、0から1までのプロセス全体を経験しました。そして、その経験をまとめ、0から1までのプロジェクトにどのようにアプローチすべきかを考えました。

実は、4つのステップにまとめました。まず、グロースチームにとって、私が入社した後に補助金を出したり、値下げをしたり、共同購入をしたりすることは絶対にありません。そういうことではありません。

最初のステップは、上司の視点からビジネスモデルを分析し、ビジネスコンバージョンモデルを分析し、重要なコンバージョンポイントを見つけることです。これが最初のステップです。

この重要なポイントを特定した後の次のステップは、適切な戦略を見つけることです。戦略とは何でしょうか？戦略的な観点から見ると、まずは自社のビジネスを理解することです。次に、戦術的なレベルに移り、補助金、値下げ、あるいはヒット商品などを活用してコンバージョンを促進するかを検討する必要があります。

3つ目のステップは、2つ目のステップで手法を見つけた後、新規ユーザーや顧客などの獲得を開始することです。しかし、この時点では、グロースチームは多くの場合、お金を使うチームです。お金を使うチームに無期限に資金を投資することはできません。そのため、このモデルで成功しているかどうかを測定するための指標が必要です。

そのため、私たちはROIをビジネスの成功を測る指標として用います。例えば、ROIが1より大きい場合、それは1ドルの投資に対して1ドルの利益を事業主に還元でき、さらに10人の新規ユーザーを獲得できることを意味します。つまり、ビジネスが大規模なリソース投資を行う準備が整っていることを意味します。

したがって、ROI は実際に、プロジェクトに価値があるかどうか、また大規模なリソースを投資する価値があるかどうかを決定します。

4つ目のステップは、MVPモデルがうまく機能しているときです。この時点では、供給もプロジェクトの成功を左右します。そのため、4つ目のステップでは、供給を増やして投資を拡大し、供給を活用して効率性を向上させ、コストを分散させます。

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04 成功率の高いプロジェクトの選び方：上司を選ぶ。

私自身の言葉で言えば、先ほど述べたように、この成功体験は私の個人的な能力を向上させただけでなく、就職活動における履歴書の充実にも大きく貢献しました。視野が広がり、プロジェクトを成功させる方法をまとめることにも繋がりました。

もう一つの非常に重要なポイントは、信頼できる仕事を見つける方法です。まず、プロジェクトの成功は、タイミング、場所、そして人材の条件に大きく左右されます。これは確かにその通りです。しかし、成功するプロジェクトを積極的に探してみると、実はいくつかのパターンがあります。

就職活動をしているとき、私は通常、最終面接の担当者など、面接プロセス中にいくつかのことを観察します。

私がまず最初に行うのは、前回インタビューしたビジネスリーダーと会うことです。例えば、現在進行中の投資案件でも、まずチーム、そしてプロジェクトを評価します。創業者に実績があれば、新たなプロジェクトでも成功する確率は非常に高くなります。

これはまるで「月に100万円稼ぎたい」と言っているようなものです。月に10万円、あるいは1万円稼いでいる人に頼むでしょうか？いいえ、そうでしょう？私は間違いなく100万円稼いでいる人に頼みます。

したがって、一度も成功したことがない人が将来も成功しないとは言えませんが、成功体験のある人は間違いなく成功する確率が高いです。だからこそ、私はこの経営者に会いに行くのです。

2つ目に伺いたいのは、会社が今年このプロジェクトをどのように位置付けているか、そしてその理由についてです。なぜなら、会社がプロジェクトをどのように位置付けているかは、本質的には上司の決意の反映であり、決してハッタリを言っているわけではないからです。なぜでしょうか？それは、会社がプロジェクトに投入するリソースと、成功に至るまでの忍耐力のレベルを決定づけるからです。

最近では、ByteDanceの「大企業での6ヶ月間の研修」のような、見せかけだけのプロジェクトをよく見かけます。これは、上司がプロジェクトに十分なリソースを投入していない場合や、プロジェクトを戦略レベルにまで引き上げていない場合、失敗に対する許容度が非常に低いためです。プロジェクトに3ヶ月しか参加せずに解散したり、試用期間中に解雇されたりする可能性もあります。つまり、上司が本当に見ているのは、成功に対する許容度なのです。

次に、ビジネスそのものに目を向けます。ビジネスの観点から見ると、製品を成功させるには、まずユーザーのニーズを理解する必要があります。ユーザーのニーズとは何でしょうか？その潜在的可能性はどれくらいでしょうか？市場の潜在的可能性が大きい場合、プロジェクトが成功すれば需要は大きく、広く知られるようになるでしょう。

そして、3番目と4番目のステップは、製品の価値を検証することです。これはどういう意味でしょうか？ユーザーにはニーズがありますが、製品がそれらのニーズを本当に解決できるかどうか、そしてどれだけの問題に対処できるのかが、プロジェクトの潜在能力と限界を決定づけるのです。

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そして最後のステップ、4つ目はサプライチェーンの見直しです。もし企業の供給が追いつかなければ、コストは非常に高くなります。そうなると、フロントエンドでいかにユーザーを獲得しても、バックエンドへの供給コストが高止まりすれば、損益分岐点に達するのが難しくなり、実質的に赤字が続くことになります。最後に、成長製品を開発する私だけがマーケティング能力に注目します。マーケティング能力とは何でしょうか？

つまり、最初の 4 つのステップが完了した場合にのみ、私がこの会社に入社したときに価値がもたらされます。

05 成長製品となるために必要な能力は何ですか?

まず、成長商品はどのような特徴を持っているのでしょうか?

包括的な視点を持つ人材が必要です。イベントを企画してから製品の成長に焦点を当てるのではなく、まずビジネスコンバージョンモデル全体を検討し、次にビジネスの現在の段階を分析することを意味します。優先事項は新規顧客獲得、解約、それとも維持でしょうか？そして、どのようなリソースがあり、それらを活用して何ができるでしょうか？そして、成功を測るために必要な主要な指標は何でしょうか？つまり、包括的な視点を持つ必要があるのです。

必ずしも成長製品を持っている必要も、自分自身が成長製品である必要もありません。しかし、どんな製品に携わっているか、オペレーションにおける役割が何であるかに関わらず、問題を包括的な視点で考えるべきです。そうすることで、上司との距離が縮まり、キャリアアップが容易になり、上司と有意義な会話を交わすことも容易になります。

なぜならあなたの上司は間違いなくこの視点から考えているからです。

2つ目のポイントは、断固たる行動と目標達成へのコミットメントです。私は後者を重視します。なぜなら、成長型製品には通常、非常に強い目的意識があり、目標とその達成の必要性を念頭に置きながら、結果のみに焦点を当てているからです。このような人は、目標に集中すると、物事を成し遂げるためのあらゆるリソースを見つけるために、あらゆる手段を講じます。

3つ目のポイントは、力強いブレイクスルー、つまり不可能を可能にすることです。これは単なる空論ではなく、私がこの仕事を通して得た深い理解です。上司にこのことを話した時、私たちは二人とも、成長に携わる人々は孤独な戦士のようだと感じました。

これはどういう意味でしょうか？ GualongやDouyinのeコマースのように、ビジネスの0 to 1段階にあるかどうかに関わらず、これらのプロジェクトは0 to 1段階で完了するまでに6～8ヶ月かかりました。このプロセスでは、常にお金がかかります。お金がかかるのに収益を生み出さないことを6～8ヶ月間続けなければならないため、非常にストレスがたまります。

ということは、最も重要なポイントはブレークスルーポイントを見つけることですよね？そのブレークスルーポイントを見つけるには、実際に何度も実験を繰り返す必要があるかもしれません。

実験中は、失敗しても構わない、次回また挑戦すればいい、と自分に言い聞かせていました。しかし現実には、上司からのプレッシャーや同僚からの懐疑的な視線に直面することが多々あります。自分のアイデアを試しても失敗が続き、多くの人は自分のやっていることを理解してくれないことがよくあります。

しかし、強い心が必要です。誤解されている人こそが、成功する可能性が最も高いのです。なぜなら、理解されている人こそが、実は突破するのが非常に難しいと感じているからです。

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では、成長商品の特徴についてですが、どのように育成していくのでしょうか？成長商品育成の道筋は、私がまとめたのですが、実は5つの段階から構成されています。

一つはエントリーレベルのグロースプロダクトで、私が経験した段階です。イベントを企画し、今日はバイラルマーケティングを行い、明日は招待状を送り、大きな達成感を味わうという段階です。その後、コピーライティングなどに苦戦するかもしれません。これはエントリーレベルのプロダクトマネージャーの仕事です。その後、高度なグロースプロダクトへと進むかもしれません。

高度な成長製品です。単一のチャネルを担当している場合もあります。例えば、ByteDanceでは、Douyin（TikTok）を通じたコンバージョンと顧客獲得チャネルを管理できれば、非常に成功しているとみなされます。これは高度な成長製品であり、具体的な事業計画なども持っています。

3番目のレベルは、複数のチャネルを通じたユーザー獲得など、特定のビジネス領域に特化するグロースプロダクトスペシャリストでしょう。その次のレベルはグロースプロダクトディレクターです。

グロースプロダクトディレクターになると、管理範囲は飛躍的に広がり、プロダクトエキスパートの役割を超えます。具体的なビジネスコンバージョンモデルを効果的に構想できれば、第4段階までに視野が格段に広がります。事業全体における特定のラインの成長に目を向けるようになるかもしれません。

5つ目のステップは、CEOや創業者になることです。これは確実というよりは偶然の出会いです。その時点で焦点は事業全体に移り、もはや単一の業務ではなく、事業戦略やビジネスモデル全体に関わるようになります。はい、だいたいこんな感じです。

06 要約

以上です。今日のお話はこれで終わりです。まとめると、成長は複雑ですが、実際にはかなり予測可能です。そして私が本当にお伝えしたいのは、プロジェクトの成功は製品の価値とユーザーのニーズにかかっているということです。

これを踏まえると、成長製品の真の目的は単にイベントを立ち上げることではなく、様々な事業目標の拡大、つまりレバレッジ効果を高めることにあると言えるでしょう。重要な考え方の転換点は、ByteDanceは豊富な資金とトラフィックを有していますが、社員は単純な考えではなく、体系的なアプローチで業務を遂行しているということです。お金が必ずしも最高の結果を保証するわけではありません。つまり、お金がすべてではないのです。

しかし、事業の大規模な成長、あるいは成功するプロジェクトを実現したい場合、実績のある企業を選ぶ方が、能力の低い企業を選ぶよりも成功の可能性が確実に高まります。つまり、資金がなければ大規模な成長は不可能なのです。

そして、今日の事例紹介を通じて、皆様にビジネス成長の本質の一端をご理解いただければ幸いです。

Haozao