中国のコーヒーブランドであるラッキンコーヒーとクディコーヒーは、東南アジア市場においてそれぞれ異なる展開戦略を採用しています。ラッキンコーヒーは高級品に注力し、慎重に事業を拡大する傾向にあるのに対し、クディコーヒーは低価格・高頻度販売戦略を採用しています。両社とも、現地市場に適したビジネスモデルを積極的に模索しています。

中国のコーヒーブランド間の競争は熾烈で、中でもラッキンコーヒーとクディコーヒーがその代表例です。昨年、両社は東南アジアにも戦いの場を広げました。

2023年4月、ラッキンコーヒーは東南アジアで一人当たりのコーヒー消費量が最も多いシンガポールに初出店しました。4か月後、クディコーヒーも「アイスアメリカーノが人々の血に流れている」韓国ソウルに進出しました。

過去1年間、ラッキンコーヒーの海外展開はシンガポールのみに限られており、38店舗をオープンしました。同社は今後、東南アジア全域と米国への展開を計画しています。

クディコーヒーは韓国からマレーシア、タイ、インドネシア、そしてアメリカへと徐々に拡大し、現在は世界28の国と地域で営業しています。

世界的な成功を目指すブランドにとって、グローバル展開は不可欠です。両社は共通の目標を共有していますが、東南アジア市場を制覇するのは、ラッキンコーヒーとクディの両社にとって容易なことではありません。

01 2つの価格設定ロジック

両社ともコーヒーを販売しているが、少なくとも海外では全く異なる戦略を採用している。

シンガポールでは、ラッキンコーヒーは中国で9.9元という価格で市場シェアを獲得するという戦略を継続しませんでした。シンガポール人はココナッツが大好きなので、ラッキンコーヒーの人気商品であるココナッツラテもシンガポールで発売されました。価格は8シンガポールドル（1シンガポールドルあたり約5.17元）で、20%割引となっています。一方、シンガポールのスターバックスのラテは7.1シンガポールドルです。

シンガポールは東南アジアで一人当たりのコーヒー消費量が最も高く、人口600万人弱の国でありながら30以上の国際的なコーヒーブランドを支えています。シンガポールのホーカーセンターでは、「ゴールデン・フレーバー」というコーヒーショップで500mlのコーヒーを1.7シンガポールドルで購入できます。この価格では水1本も買えません。

価格面では、ラッキンコーヒーは明らかに地元ブランドと競争できません。ラッキンは低価格で市場を啓蒙する必要はありませんが、顧客獲得のために、ラッキンアプリをダウンロードして登録した新規ユーザーは、最初のドリンクを0.99シンガポールドルで購入でき、さらに50%オフのクーポンが付与されます。

「ラッキンコーヒーは実際には高級志向に転向し、ブランド店へと転換したいと考えている」と、クディコーヒーの現従業員とラッキンコーヒーの元従業員はテックプラネットに対し同様の見解を示した。「ラッキンコーヒーが利益を上げるには、平均価格を12元以上で安定させる必要がある」と、ラッキンコーヒーの従業員の1人は述べた。

LatePostは、ラッキンコーヒーに近い筋の情報として、ラッキンの海外展開は中国でのような価格競争と急速な拡大戦略ではなく、現地ブランドを急速に排除する戦略でもないと報じている。むしろ、慎重な拡大戦略をとっている。

中国でも、ラッキンコーヒーは9.9元で販売するコーヒーの種類を減らしました。元ラッキン従業員によると、ラッキンは現在全店舗を改装し、ブランドストアへと転換しているとのことです。店舗の規模が拡大すれば、顧客体験やサービスをさらに向上させることができますが、回復期間が長くなり、運営コストも増加します。

Kudi CoffeeとLuckin Coffeeは全く異なるものです。Tech Planetの調査によると、シンガポールにおけるKudi Coffeeの平均価格は4～5シンガポールドルですが、500mlのミネラルウォーターは2～3シンガポールドルです。従業員によると、この価格はLuckin Coffeeとほぼ同じとのことです。

タイでは、クディコーヒー1杯は約50バーツ（約10元）です。インドネシアでは、コーヒー1杯が18,000インドネシアルピア（約9元）で、スターバックスの5分の1の価格です。韓国では、クディは発売直後からプロモーションキャンペーンを開始し、アイスアメリカーノを800ウォン（4.24元）と1500ウォン（7.95元）で販売しました。従業員によると、韓国でのクディのプロモーションはまだ終わっていないとのことです。

クーディ社の従業員は、クーディ社は現在、海外でも戦略的な価格設定を行っていると語った。

ラッキンコーヒーのプレミアム化戦略とは異なり、クルードコーヒーは低価格、高頻度購入、そして高品質を提供することでニッチ市場を開拓することを目指しています。彼らの最終目標は、グローバル決済を実現し、顧客が単一のアプリを通じて世界にアクセスできるようにすることです。理論的には、各店舗が十分な数のカップを販売する限り、大量販売と低価格を重視した戦略は実行可能です。

しかし、Luckin CoffeeとKudiはまだ様子見の段階だ。

7月にテックプラネットとのインタビューで、Kudi CoffeeのLi Yingbo氏は、Kudi Coffeeの海外店舗はまだ市場開拓の初期段階にあると述べました。最初のステップはサプライチェーンシステムの構築であり、各国に倉庫と物流システムを構築し、輸出原材料のコンプライアンスを確保することです。

ラッキンコーヒーの郭金義CEOも先日、「シンガポール店の開店は、ラッキンコーヒーの海外展開の第一歩です。まだ模索と試行の初期段階ですが、長期的にシンガポール市場を開拓し、新たな消費者体験をもたらし、地元のコーヒー市場に新たな活力と発展の勢いを注入したいと考えています」と述べました。

02 スケール効果が大幅に減少

巨額の資金調達、低コストでの迅速な出店、そして9.9元の市場補助金戦略を駆使し、ラッキンコーヒーとクディコーヒーは急速に国内コーヒー市場に足場を築きました。ラッキンコーヒーは2023年に売上高でスターバックスを上回り、クディコーヒーはわずか1年で7,000店舗を展開しました。

東南アジア11カ国は、ほぼ全て成熟したコーヒー消費市場です。日本人の平均消費量は年間300杯、韓国人の平均消費量は年間405杯、タイでも180杯です。コーヒーブランドは市場教育を必要としません。

9.9元戦略の成功は、中国のコーヒー市場がまだ黄金期にあり、消費者市場全体が十分に大きかったという事実にかかっていました。人口わずか600万人、面積も中国の五環路とほぼ同じシンガポールでは、このアプローチは機能しないことが判明しました。

シンガポールでは、ラッキンコーヒーを模倣し、その事業に多額の補助金を出していたフラッシュコーヒーが昨年10月に破産手続きに入った。

Momentum Works の分析によると、Flash Coffee の失敗の主な原因は、創業者が「資金調達に多くの時間を費やす必要が生じた => そのため製品や運営に費やす時間が減少 => 監督なしでは運営が悪化 => 潜在的な投資家がより慎重になる => 創業者が資金調達に多くの時間を費やす必要が生じた」という悪循環に陥っていたことにあるという。

東南アジアの11か国はそれぞれ独自の好みを持っています。

例えば、シンガポールでは、国内で販売される飲料には、糖分含有量、飽和脂肪酸含有量などのデータに基づいたラベル表示と等級表示が義務付けられています。ラッキンコーヒーのココナッツラテは、健康に最も悪いレベルであるDに等級付けされており、多くの消費者の購買意欲を削いでいます。

Kudi CoffeeのCOO、Li Yingbo氏はTech Planetに対し、Kudiは各国のニーズに合わせて製品を調整していくと語った。例えば、東南アジア諸国の甘さは私たちのコーヒーの1.5～2倍程度で、非常に甘いコーヒーを飲んでいるという。

甘さの調整には、サプライチェーンの高度な多様性は必要ありません。問題は、各国の味覚の好みが異なることです。中国で人気のライスミルクラテは、オーストラリアやカナダで人気があり、インドネシアではパンパスブルーヨーグルトジャスミンラテが好まれています。

コーヒー豆の焙煎度合いは国によって異なります。韓国では中煎りが好まれるのに対し、アメリカでは深煎りが好まれます。コーヒーブランドは、それぞれの国に合わせてメニューをカスタマイズする必要があります。Luckin CoffeeとCrude Coffeeは、既に各国の嗜好に合わせて、異なる単品商品を販売しています。

これにより、Luckin Coffee と Kudi の既存のサプライ チェーンは主に国内市場にサービスを提供しているため、サプライ チェーンの複雑さが大幅に増大します。

一方、コーヒーの消費習慣が成熟していることは、市場の深さが限られていることも意味します。

人口規模と発展状況を考えると、市場規模は限られています。Momentum Worksのレポートによると、インドネシアとタイは東南アジアで最大の市場です。2023年のインドネシアのコーヒー市場は約9億4,700万米ドル、タイの市場は約8億700万米ドルでした。これら2つの市場を合わせた規模は、中国市場の5%未満です。

市場は小規模かつ細分化されており、需要も多様であるため、規模の経済性は大幅に低下します。

03 もう一度、僕たちは同じスタートラインに立っています。

2023年、中国のコーヒーチェーンブランドは1日46店舗というペースで急速に拡大し、コーヒーは低価格時代を迎えました。これにより、コーヒーブランドは新たな市場教育を完了しましたが、結果は低調でした。

ラッキンコーヒーの今年第1四半期の財務報告によると、純売上高は62億7,800万元で、前年同期比41.5%増となった。しかし、前四半期の70億6,500万元および72億元と比較すると、ラッキンコーヒーの売上高は2四半期連続で減少した。

さらに悪いことに、ラッキンコーヒーは第1四半期に黒字から赤字に転落し、過去2年間で初めて四半期損失を記録しました。純損失は8,320万元でした。前年同期は約5億6,500万元の純利益を達成していました。

コーヒー業界は規模の経済に依存しています。中国で最も多くの店舗数を誇るコーヒーブランドであるラッキンコーヒーは、依然として利益を上げることができていません。これは、他のブランドの経営難を垣間見ることができます。

国内大手コーヒーブランドの従業員はテック・プラネットに対し、今は中国のコーヒー市場に参入するには良い時期だが、利益を上げるには最適な時期ではないと語った。

コーヒーブランドにとって、海外での成長は数少ない選択肢の一つとなっている。ラッキンコーヒーは当初2020年に世界展開を計画していたが、会計不正により延期された。

中国では、ラッキンコーヒーがクディコーヒーよりも明らかに大きな市場シェアを占めていますが、海外では両社とも市場拡大の初期段階にあります。複数のクディコーヒーの従業員がTech Planetに対し、海外市場はクディコーヒーが競合他社を追い抜く可能性を秘めていると語りました。

中国での急速な拡大とは異なり、クディコーヒーは完全なフランチャイズ契約に依存していますが、海外では直営、共同運営、そして地域提携というモデルを採用する予定です。クディコーヒーの海外展開担当マネージャーは、地域代理店の利点は、従来の店舗ごとの手数料ではなく、地域全体にわたる運営手数料を受け取れることだと述べています。

ラッキンコーヒーは、直営を主体とする国内事業とは異なり、海外では大規模なフランチャイズモデルで展開していく計画だ。

LatePostによると、ラッキンコーヒーは、成長とマーケティングに関する最終決定権を本社に委ね、ミドルオフィス、バックオフィス、サプライチェーンへのサポートを提供する計画です。現地店舗と一部のサプライヤーは、各国・地域のフランチャイジーによって運営されます（具体的なモデルは、各国の状況に応じて、合弁、ライセンス、フランチャイズのいずれかとなります）。フランチャイジーは本社に提案を行うことができます。

コーヒーは世界共通の言語であるため、コーヒー企業にとってグローバル化は避けられません。多くの有名コーヒーブランドが既に世界的な存在感を確立しています。しかし、成熟した市場においては、差別化こそが成功への鍵となります。

馴染み深いライバルであるKudiとLuckin Coffeeにとって、国内で一貫している戦略をそのまま再現することはもはや現実的ではありません。さらに、海外市場の現実は、年間5,000店舗を展開するという奇跡を再現することを許していません。勝者が決まるまで、両者の競争はおそらく長く続くでしょう。

文｜王林　出典｜土重クリエイティブ　この記事は【テック​​プラネット】の著者（WeChat公式アカウント：【テックプラネット】）が雲英派に正式に掲載したオリジナル記事です。無断転載を禁じます。

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