多くの学生は、ビジネス分析とは単に収益、利益、費用の前年比や前月比を計算し、「それを向上させる必要がある」と書くだけだと思い込み、不満を抱いています。では、高度なビジネス分析とは実際にはどのようなものなのでしょうか？今日は、それを体系的に解説します。 I. ネガティブティアリングオペレーション分析ビジネス分析の基本的なタスクは、ビジネス成果を提示し、ビジネスプロセスを監視することです。したがって、最も基本的なビジネス分析は、収益、利益、費用などのデータを提示するだけで、通常は以下の3つの部分で構成されます。
しかし、これらは単なる結果の羅列に過ぎず、データの解釈は伴いません。より深い理解を得るには、少なくともビジネスプロセスを把握する必要があります。（ビジネス分析の基礎） 基本的なビジネス分析では、主に収益と費用がどのように発生するかを説明します。収益源と費用の構成を分析する必要があります。この段階では、財務データだけに頼るだけでは不十分であり、運用データも組み込む必要があります。 例えば：
プロセスデータが大量にある場合は、収益モデルをさらに細分化して、収益源をより詳細に把握することができます。（下の画像を参照） コストはコスト構造によって異なります。製造業の生産ラインは大規模で、原材料費、倉庫費、物流費、研究開発費、設計費、生産費、工場のユーティリティ、その他様々な費用など、コストが高額になる傾向があります。一方、消費財業界は、製品を製造工場に直接委託できるため、比較的コストが低く抑えられます。消費財業界は、ブランド構築とマーケティングに重点を置いています。 コストを検討する際には、構造に加えて、コスト管理を容易にするために基準数量も確認することが重要です。例えば、製造工程では、技術部門が製品設計と材料要件に基づいて標準生産コストを設定し、製品ごとに標準材料と標準労働力を標準化することができます。これらの標準を比較することで、どの环节（リンク/ステップ）に問題があるかを特定することができます。 上記のすべては、分析指標の増加を伴います。分析の次元を増やすことも可能です。例えば、一般的な例としては、地域、チャネル、製品間の収益／コストの差異が挙げられます。地域、チャネル、製品ラインはすべて、比較分析における分析次元として機能します。 しかし、この段階に到達したとしても、それはあくまで予備的な分析に過ぎません。指標や分析軸を用いても、問題は特定されるだけで、「なぜ問題が発生したのか」という問いには答えられないからです。 たとえば、原材料費が上昇しているのがわかりますが、それがどうしたというのでしょうか?
これらの複雑な問題を解決するには、適切に構造化された分析ロジックが必要です。 II. 中級ビジネス分析中級レベルのビジネス分析は、内部要因と外部要因が企業の営業成績にどの程度影響を与えたかを判断することを目的としています。これは、前述の質問に答えるために不可欠です。 興味深いことに、事業部門は業績好調は自らの努力の成果だと考え、業績不振は「経済環境の悪化」のせいにする傾向があります。そのため、中級レベルの分析で優れた成果を上げるには、それぞれの問題の状況、論理、そして裏付けとなるデータを明確に提示する必要があります。これが、データを用いて他者を説得し、議論に泥沼化しない唯一の方法です。 外的要因は比較的観察しやすいため、まずはそれを排除する必要があります。外的要因を排除することによってのみ、全員が内的行動に全力で取り組むことができるのです（下図参照）。 多くの場合、外的要因は見た目ほど重要ではなく、内部的なアクションに焦点を当てるべきです。内部的なアクションは明確に定義する必要があります。それぞれのアクションが収益／コストにどのような影響を与え、収益／コスト指標をどのように変化させるのかを明確に定義する必要があります。アクションの中には、収益を直接的に増加させるものもあれば、間接的に効果を高めるものもあり、全く効果がないものもあります（下の図を参照）。 注意！内部施策を評価する際には、網羅性と包括性に留意してください。例えば、プロモーション活動は刺激効果をもたらす一方で、ユーザーの将来の支出を減少させる可能性もあります。そのため、一定期間にわたって継続的に成果を追跡し、実際の成果に焦点を当てる必要があります（下の図を参照）。 たとえば、新製品を発売すると総売上高が増加する場合もあれば、単に古い製品の売上高が置き換えられるだけで、総売上高に大きな変化がない場合もあります (下の図を参照)。 例えば、ミドルウェア管理システムの導入によって生産ラインの効率向上が期待されるものの、結果として生産能力や生産量が大きく変わらないまま、プロセスが複雑化してしまう可能性があります。これらはよくある問題です。中期経営分析における重要なトピックは、パフォーマンス評価、すなわち増分成長です。通常のビジネストレンドを除外した上で、新規導入の効果に焦点を当てます。 しかし、実際には業務活動は1つや2つではなく、複数の活動が同時に行われている可能性が非常に高いです。この場合、各活動は重複し、相互に影響を及ぼし合うため、非常に複雑になり、理解するには詳細な分析が必要になります。 III. 高度なビジネス分析高度なビジネス分析は、主にビジネス活動の重複と競合の問題に取り組みます。中級分析のセクションでは、活動が重複すること、新製品と旧製品が互いに代替すること、新旧のチャネルが競合すること、そして研究開発のアップグレードが効果的でない可能性があることを既に理解しています。つまり、あらゆる活動にはコストがかかりますが、すべてが利益を生むわけではありません。 この時点で、次の点を考慮する必要があります。 1. 収益性の高いプロジェクトと収益性の低いプロジェクトの比率はどれくらいですか? 2. 短期プロジェクトと長期プロジェクトのスケジュールのバランスをとるにはどうすればよいでしょうか? 3. すべての事業ラインにわたって協調的な発展を確実にするために、リソースを戦略的に配置する方法。 4. 重要な領域を強調し、重要なビジネスの円滑な成長を確実にするにはどうすればよいでしょうか? これは単純な1+1=2のアプローチではありません。包括的な思考と、意思決定者のビジネス感覚が不可欠です。ビジネスインサイトがなければ、データだけに頼ると、次の2つの解決策しか生まれません。 1. ベンチマーク: 優れたベンチマークを特定し、全員にそれをコピーしてもらいます。 2. 問題の診断方法: 問題のあるリンク/ステップを特定し、問題を解決します。 これら両方の方法は以前にも導入されているため、生徒は以前の内容を復習することができます。 IV. 要約全体的に、より深く理解するためには、 1) 財務データは事業運営と密接に関連している 2) ビジネス上の問題やマクロ環境について明確な想定を持っている 3) 厳密な分析論理を備え、問題を効果的に論じている。 |
