01 大きな窯1つ = 氷山10個炭酸飲料は大きな市場ですが、ブランド企業にとっては市場規模が小さいです。 なぜそう言うのか？それは、我が国の炭酸飲料の市場構造がほぼ安定しているからです。コカ・コーラとペプシが市場シェアの80%を占めており、国産ブランドが進出できる余地はほとんど残っていません。 つまり、「二つの貪欲」の外にある狭い空間で生き残りを模索することは、長期的かつ不変の根本的な課題です。この根本的な課題があるため、地域市場に固執することが基本戦略となります。 例えば、陝西省の冰峰、武漢の漢口第二工場、ハルビンの大百里、北京の北冰洋。これらはいずれも防衛戦の典型的な例です。曾国藩が堅固な要塞を築き、持久戦を戦ったようなものです。誰もが暗黙のうちに、過激な行動を取らないことに同意していたようです。 今、内モンゴルから新たなソフトドリンクブランド「大楊（だやお）」が登場しました。大楊は、冰峰、二昌、大百里、北冰洋といったブランドとは異なる道を歩んでいます。 2021年、大窯の年間売上高は約30億元でした。 2022年、大窯の売上高は32億元に達した。 32億という規模は何を意味するのでしょうか？ 1つの大きな窯 = 10の氷山 = 3つの北極海 02 空きスペースを占有するブランドは仮想的な存在ではなく、製品、チャネル、メディアの中に存在します。つまり、消費者の製品体験、ブランドに対する評価、そして口コミの広がりの中に存在します。企業は、ブランドをツールとして、製品、チャネル、メディアを活用し、潜在的な消費者に影響を与えます。 これらの中で、製品は基盤です。口に入るものは嘘をつかないからです。チャネルは保証であり、地域全体を広くカバーしているか、地域に高い浸透率を持っているかのいずれかです。製品について耳にすることは重要ではありませんが、簡単に購入できることは重要です。メディアは報道のために存在し、広告は消費者だけでなく、さらに重要なのは販売業者にも提示され、製品の流通を促進するために「2」の意識を刺激する必要があります。 1. 製品：価格と市場空間コトラーのマーケティング哲学は、まず製品、次に価格という 4P に基づいています。
製品に関するあらゆる問題は重大な問題です。優れたマーケティングはなく、製品のパフォーマンスが悪いだけです。 マーケティングはニーズの発見と充足から始まり、その第一の焦点は製品です。製品は、企業が顧客ニーズを完全に理解していること、つまりその理解のすべてを体現しています。製品のネーミングやパッケージデザインから、購入を強く促す劇的な理由の提示まで、あらゆる側面はニーズと切り離すことのできないものであり、すべてはニーズから始まり、ニーズに応えるものでなければなりません。 大窯の最大のセールスポイントは、そのコストパフォーマンスの高さです。520mlで5元。同じ5元で、人気ソフトドリンクの氷風（ビンフェン）はたった200mlです。ボトルの形状は、コストパフォーマンスを考えると、大窯のボトルは「グリーンボトル」（人気ソフトドリンク）に似ています。これが、当初の広告スローガン「飲酒運転はやめよう。運転するなら大窯を飲もう」の由来です。もちろん、大窯の競合はビールではなく、より高価な飲料、つまりコストパフォーマンスを求める人々です。 消費者にとっては、価格は同じでも量は2倍です。飲食店のオーナーにとっては、利益は2倍です。大瑶酒を1本売れば、利益は2倍になります。つまり、価格設定は双方向の問題です。一つは誰に売るか、もう一つは誰が売るかという問題です。誰に売るかは消費者の購買力の問題であり、誰が売るかはチャネル販売力の問題です。利益を出さずに始める人はいません。そして、価格差は仲介業者が稼ぐのです。
価格設定にはスキルが必要であり、このスキルはマーケティングだけにとどまらず、オペレーションの専門知識も必要とします。オペレーションと戦略の観点を考慮することで初めて、価格設定に踏み切る勇気が生まれます。一流の起業家は価格設定のノウハウを熟知しています。なぜなら、価格設定は社内的には企業戦略と組織運営への理解を反映し、社外的にはステークホルダーの利益を管理・配分することになるからです。
マイケル・ポーターの五つの力モデルの観点から価格を理解すると、価格設定がより理解しやすくなります。五つの力モデルには、供給者の交渉力、買い手の交渉力、新規参入者の脅威、代替品の脅威、そして既存競合企業の現在の競争力が含まれます。価格設定の本質は、企業がステークホルダーの利益をどのように管理し、配分するかにあります。ステークホルダーとは、消費者だけでなく、ポーターが挙げた他の4つの役割も含まれます。 2. チャネル: すべての地域にわたる広範なカバレッジを達成するか、または高い地域浸透率を実現します。伝統的なソフトドリンクにとって、流通チャネルは基盤です。娃哈哈、農夫山泉、江小白などはいずれも豊富な流通チャネルの恩恵を受けており、元気森もチャネル面におけるディープな流通戦略に尽力しています。 広大な中国市場において、個人商店、食料品店、小売店、飲食店、そしてタバコ屋や酒屋は依然として大きなシェアを占めています。一級都市、二級都市でブランドを構築し、三級都市、四級都市、五級都市で利益を上げる。重要顧客（KA）スーパーマーケットでブランドを確立し、個人商店、食料品店、タバコ屋や酒屋で利益を上げる。これは古くからあるビジネスロジックです。 流通面では、大洋は典型的に側面戦略を採用しています。まずは外食産業の周辺市場に参入し、インセンティブで顧客を誘致するのです。大手チェーン店は参入障壁が高く、コストも高いです。大洋は当初、個人商店、家族経営の店、焼肉店、そして小規模で気取らない飲食店をターゲットにしました。こうした店は参入障壁が低く、交渉も容易です。もちろん、交渉しやすいというのは表面的な話に過ぎません。最も重要なのは、自社製品がこれらのレストランに利益をもたらすことです。大洋自身のデータによると、同社の主な販売源はこうした小規模レストランであり、ピーク時にはその割合が80%にも達します。 商品を売る上で重要なのは、誰の商品を売るかではなく、誰が最も儲かるかです。結局のところ、飲料の利益はレストランの収益にとって非常に重要な部分を占めています。流通チャネルの面では、大澳は元気森よりも優位に立っています。大澳の数十万店舗は、まさに元気森が望んでいる市場浸透を実現しています。元気森の問題は、自社ブランドに縛られていることです。このブランドの壁を突破できず、新製品を生み出すことができません。「元気コーラ」のような古いレシピを焼き直すことしかできません。
ソーダ1本あたりの粗利益は3〜4元にも達する。 これには、その他の販売およびプロモーションポリシーは含まれません。 もちろん、大型窯を作るコストは実際にはそれほど高くありません。結局のところ、材料は水、白砂糖、オレンジジュース、そして蜂蜜だけです（材料リストをご覧ください）。ですから、唐斌森が元気森を作った当時、彼はこう言いました。「元気森は当時、液体の方が瓶よりも高価な唯一の飲み物でした。これは全く誇張ではありません。」 大窯県の販売業者は次のように話した。「夏場は平均して1日300個以上売れます。1日600個も珍しくありませんが、1日600個でもかなり良い成績です。ただし、1日300個でも許容範囲です。」 この県の販売業者は、酒類業界での10年以上の経験に基づき、大窯酒の小売価格が7～8元に達しない限り、製造業者が自制心を発揮し状況をコントロールできれば、大窯酒がいずれ1日1,000ケースを達成することは不可能ではないと語った。 3. メディア: 広告は消費者だけでなく、販売業者にも見られる必要があります。なぜ私たちは広告を出すのでしょうか？なぜCCTVやエレベーター内の広告媒体に広告を出すのでしょうか？それは基本的に、消費者と販売業者という二つのグループにリーチするためです。市場における広告の牽引効果は、消費者の心への牽引力と、販売業者のサービスや流通活動への牽引力に反映されています。
本質的に、お金がかかるのは広告でも、あなたにお金を払いたいメディアでも、お金を使う必要があるブランドでもありません。それは全国市場への進出の機会であり、起業家の野心と意欲なのです。野心と意欲のない起業家は全国市場で成功することはできません。彼らは狭い場所に閉じ込められ、他人の言いなりになるしかないのです。
大手チャンネル企業は広範囲な配信に取り組んでおり、大手メディア企業は幅広い報道を行っています。
II. 隠された痛み1. 30億は閾値であり、50億は安全ラインです。元気の森と同様に、大窯も同じ問題に直面しています。30億はハードルであり、50億は安全ラインです。大窯は人口が30億を突破したばかりですが、取り組むべき喫緊の課題が3つあります。 まず、これは全国的に人気の商品です。大窯は全国的に有名な有名人を起用しているにもかかわらず、商品不足と性急な新商品投入は明らかです。 第二に、広範なチャネル浸透、つまり点、線、面、そしてネットワーク全体にわたるシームレスな統合が必要です。これは、カバレッジと浸透率の両方に関係します。チャネル浸透を深めるには、ブランド認知度を高めるための長期的なオフライン製品活動が不可欠です。オンラインメディアによる集中的なプロモーションだけでは明らかに不十分です。必要なのは、オフライン活動も含めた戦略的かつ段階的なアプローチです。 2. 新しいテクノロジーを性急に導入し、盲目的にトレンドを追い、物事を型にはめようとする。大窯ソーダは今年上半期、新パッケージの無糖飲料を発売しました。あなたは何者ですか？どのように違いますか？そして、それをどのように証明しますか？無糖は基本的なコンセプトであり、元気森の成功の真髄は無糖ではありません。唐斌森の狡猾さは、無糖という見せかけを利用して後続の追随者を欺くことにあります。 砂糖ゼロは必須条件ではありません。広い門です。狭い門を通らなければなりません。滅びに至る門は大きく、その道は広く、多くの人がそこから入って行きます。しかし、命に至る門は狭く、その道は細く、それを見出す者は少ないのです。 大澳に明らかに必要なのは模倣ではなく、独自のスタイルを確立することです。模倣では真の自分になることはできません。現在の製品販売体制から判断すると、大澳は主力製品に対する理解とユーザーにおけるブランド認知度がまだ不十分です。拙速な模倣は無理やり合わせようとするだけに終わります。真に意義のある主力製品を生み出すための適切な機会を辛抱強く待つ必要があります。 そして、これらのベストセラー商品から、その優れた価値（520mlで5元）の理由を導き出すことができます。大きな炭酸飲料、大きなボトル、それだけでは不十分です。過去の1億元にも及ぶ広告費を考えると、単に製品カテゴリーを独占するという戦略だけでは明らかに不十分です。独自の特徴を際立たせるベストセラー商品が必要なのです。 3. 長征は始まったが、最初の一歩はまだしっかりとした基礎を築いていない。Grasshopper には Grasshopper の手法があり、ヒーローには戦略計画があります。チャネル浸透、サービス SOP、システムリンク、工場からサプライチェーン、製品開発、販売のための統合デジタル構築などです。30 億は閾値であり、30 億はさらに大きなハードルです... これは Dayao だけでなく、Genki Forest にも当てはまります。 III. 千億元の教訓：東鵬カテゴリーは基本：ビジネスをカテゴリーの観点から考えることが第一歩です。カテゴリーはビジネスの母であり、基盤であり、枠組みです。強力なカテゴリーだけが強力なブランドを育むことができます。では、製品の背後にはどのようなカテゴリーがあるのでしょうか？強い後ろ盾があれば良い、右の風に立つ豚は飛べる、と言われています。強い後ろ盾と右の風こそが、本質的にカテゴリーの基盤なのです。 ビジネスは常に進化しており、この進化は新たな製品カテゴリーを生み出す機会をもたらします。一歩先を行くことは殉教者となり、半歩先を行くことは模範となるのです。では、一歩先を進んだのか、半歩先を進んだのかをどのように判断すればよいのでしょうか？重要なのは、差別化と新たな製品カテゴリーについて考えることです。
多くの製品が売れないのは、製品が悪いからではなく、良すぎるからです。あまりにも優れているため、企業は消費者がカテゴリーのコンセプトや価値、あるいは製品名さえ理解する前に製品を提示してしまいます。これはイノベーションではなく、リスクを伴い、大胆でさえあり、消費者の認識に挑戦する行為です。 多くの製品が売れないのは、製品が悪いからではなく、良すぎるからです。あまりにも優れているため、企業は消費者がそのカテゴリーのコンセプトや価値を理解する前に製品を提示してしまいます。これはイノベーションではなく、リスクを伴い、消費者の認識に挑戦する挑戦ですらあります。 カテゴリーの先駆者にとって、最大の市場課題は、「あなたは誰であり、誰に販売するのか」という点にあります。 要するに、製品カテゴリーの価値を明確に定義し、伝える方法、そして既存の基盤を持たない消費者の心に価値提案をしっかりと根付かせる方法です。新しい製品カテゴリーをゼロから創造するには、起業家が利用できるリソースではなく、既存の認識を活性化させることが重要です。真のリソースは、消費者の心にある既存の認識を活性化させることにあります。 o 認識と取引を持つことは企業にとって重要な焦点であり、ソースポイント市場のソースポイントの人々でもあります。 認知度はあるものの取引実績のない企業にとって、これは注力できる二次成長市場です。 o 認識不足と活発な取引により企業がミスを犯しやすい市場。 理解も取引もなく、短期的な利益もない市場。 目にするほぼすべての消費財は、発売当初は強力な機能性とメリットを前面に押し出し、コアセールスポイントを際立たせ、認知的優位性を確立することで売上を牽引します。言い換えれば、製品の認知度が高ければ高いほど、取引はより確実に成立するということです。これは、コカ・コーラから王老吉まで、今日の新製品から確立された成功ブランドまで、あらゆるものに当てはまります。 o あなたは誰ですか: 製品カテゴリーについて説明してください 違いは何ですか: 相違点を説明します。 どのようにですか？テキストを徹底的に確認することによってです。 1995年12月、春節祝典で放映された「レッドブル中国上陸」の広告は、レッドブルの名を一躍有名にしました。1995年当時は、インターネット、WeChat、Moments、TikTokなどはなく、テレビが主流のメディアでした。春節祝典は、ブランドコミュニケーションのハイライトとなりました。 製品カテゴリーの初期段階では、広告は使用シナリオと独自の差別化要素を明確に伝える必要があります。「レッドブルはここにいる」キャンペーンはブランド認知度を急速に高めました。しかし、「レッドブルとは何か？あなたは何者なのか？」という重要な問いは依然として明確ではありません。 広告の目的は、単一のセールスポイント（製品の主要セールスポイント）の認知度を高めることです。このセールスポイントが強調されなければ、広告は意図した効果を達成できません。これには、ブランド認知度とブランド認識という2つの概念が関係します。よく知られているブランドは無名のブランドよりも優れており、認知度の高いブランドは認知度の低いブランドよりも優れています。 ブランド認知度: ブランドが消費者に知られている度合い、ブランド認識のレベル。 ブランド認知度: ブランドに関連付けられたカテゴリと特性によって、消費者の認識が決まります。 1. あなたは誰ですか? — 私の車にはガソリンが必要です。レッドブルが必要です。o 元のグループ: ドライバー o 問題点: 運転者の疲労、眠気 o 発信元チャネル: ガソリンスタンド 「車にはガソリンが必要、レッドブルも必要」というスローガンは、ドライバーにガソリンスタンドのコンビニでレッドブルを1ケース購入し、眠くなった時にすぐに飲めるように車内に常備しておくことを促します。需要を刺激することはできますが、真の課題はレッドブルを購入することです。 1本6元、1ケース144元という価格は、当時の労働者階級の1週間分の賃金に相当するため、多くの人が購入をためらうほどの高額でした。ヤン・ビンは自らチームを率いて長安街のタクシー運転手にレッドブルの缶を配り、試飲や無料ドリンクを通じて当初のターゲット層にリーチしようと試みました。 実際、飲料業界全体が6元時代に入ったのは2010年まで待たなければならなかったが、レッドブルは1995年以来25年間6元を維持していた。（2010年から9年後、元気森は6元で飲料を販売することに成功した2番目のブランドとなった。価格設定は芸術である。） オリジン市場 = オリジンオーディエンス + オリジンチャネル。オリジン市場は独立した概念ではなく、オリジンオーディエンスとオリジンチャネルの継続的な重ね合わせによって成長します。つまり、オリジンオーディエンスを確立し、オリジンチャネルを明確にし、オリジンチャネルを通じてオリジンオーディエンスを増幅させることで、オリジンオーディエンスとオリジンチャネルの継続的な重ね合わせによって、オリジン市場は徐々に明確化されます。 初期市場が明確に定義されると、販売データとユーザーからのフィードバックに基づいて、最も優れた市場が戦略的ターゲット市場として選定されます。戦略的ターゲット市場の重要性は、その拡張性、定量化可能性、そして再現性にあり、将来の主流市場への参入に必要なデータ、戦略、そしてモデルを提供します。 さらに、コア顧客層のプロフィールが明確でない場合、時期尚早な感情ブランディングは、コア顧客以外の顧客を引きつけてしまう可能性があります。このような場合、売上が急増した後、成長が鈍化することがよくあります。コア顧客層に立ち返り、そのプロフィールを通してブランドのトーンを特定することが重要です。ブランドのトーンは、ブランドオーナーの個人的な好みではなく、コア顧客の感情や気持ちを発見、探求し、高めることです。 レッドブルは、コアターゲット層と流通チャネルを特定することで、コア市場を明確に定義しました。「車にはガソリンが必要、私にはレッドブルが必要」という広告スローガンと、ドライバーに焦点を当てた運用サポートを組み合わせることで、ドライバー層は依然として比較的小規模であったものの、レッドブルは初期のイノベーションとユーザー獲得の段階にうまく参入することができました。販売業者は、レッドブルの価格設定（6元は高すぎる）に問題があると不満を漏らしました。 2. 起業家の直感は、重要な瞬間に理性よりも優先されることが多い。起業家の直感は、重要な局面において理性に打ち勝つことがしばしばあります。「疲れた？ 疲れ果てた？ レッドブルを飲もう」というスローガンの誕生にも、伝説が残っています。市場の初期段階における苦戦に直面したヤン・ビンは、「車にはガソリンが必要、私にはレッドブルが必要」というスローガンを変更することを決意しました。彼は北京市昌平のホテルに経営陣全員を集め、非公開のブレインストーミングセッションを開き、それぞれの方言で読み上げさせました。最終的に、ヤン・ビンは「喉が渇いた？ レッドブルを飲もう。疲れた？ もっとレッドブルを飲もう」というスローガンを採用しました（もしかしたら「喉が痛くなるのが怖い？ 王老吉を飲もう」というスローガンだけかもしれません）。 ドラマチックな表現：眠いときや疲れているときはレッドブルを飲みましょう。 o 機能的価値を高める：心をリフレッシュし、エネルギーを補充する ニーズ/問題点: 仕事中の疲労と眠気 ズームインシーン：運動場、オフィス スポーツ施設：F1レースを中国に紹介、NBAチャイナのスポンサーを務め、7年連続で中国バドミントンナショナルチームのスポンサーを務め、リン・ダンをブランドアンバサダーに起用し、「レッドブルシティバドミントントーナメント」（バドミントン対決）を開催しました。同時に、全国各地で様々なスポーツのプロモーションを積極的に展開し、国内トップクラスのエクストリームスポーツ選手20名以上をスポンサーとして支援し、世界ウィングスーツフライング選手権、銭塘江国際サーフィン大会、全国バドミントン対決などのイベントを開催しました。 1996年、レッドブル・チャイナは中国対タイのサッカー試合を主催しました。 2003年、レッドブル・チャイナは中国におけるNBA初のパートナーとなった。 2010年には7年連続で中国バドミントン代表チームのスポンサーとなった。 o 2015年に中国スーパーリーグの公式パートナーになった オフィスワーカー：ホワイトカラー層をターゲットにした「Red Bull Time」マーケティングキャンペーンを開始しました。オフィスワーカーはオンラインでレッドブルドリンクの無料提供に申し込むことができ、レッドブル・エナジーチームがドリンクを配達しました。この配達キャンペーンは、全国14都市3,000棟のオフィスビルで実施されました。（正確には、これは単発のキャンペーンではなく、8年間にわたる大規模なキャンペーンでした。） 「車に燃料を補給したいからレッドブルを飲もう」から「眠いからレッドブルを飲もう」へ。単一のシナリオ（ドライバーは眠い）、単一のチャネル（ガソリンスタンド）、単一のターゲットグループ（ドライバー）から、複数のシナリオ、複数のチャネル、複数のターゲットグループへと進化し、試飲や無料サンプルを通じてホワイトカラーをターゲットとしたターミナル市場を長期的かつ徹底的に開拓することで、レッドブルは成長ギャップを乗り越えました。 3. 製品カテゴリーはブランド成長の基盤です。レッドブルの売上高は2012年に100億人民元を超え、2014年以降は年間200億人民元前後を維持し、2015年には230億人民元に達しました。中国市場において、コカ・コーラに次いで、年間売上高200億人民元を複数年連続で達成した唯一の飲料製品となりました。スーパー製品の出現は、全く新しいカテゴリー市場をゼロから構築することを意味します。弱いカテゴリーからは強力なブランドやスーパー製品を育てることはできません。ブランドは、そのカテゴリー自体の固有の強みによって支えられているのです。 エナジードリンク市場の総売上高は、2014年の4,652億1,600万人民元から2019年には5,785億6,000万人民元に増加し、年平均成長率（CAGR）は4.46%となりました。「中国のエナジードリンク」によると、中国の機能性飲料市場は過去3年間で15%のCAGRを記録し、飲料市場の中で最も成長率の高いカテゴリーの一つとなっています。2022年には、中国の機能性飲料の小売売上高は680億人民元に達すると予測されています。 4. 各党の核となる強みと基礎が、防御不可能なものを攻撃するという基本戦略を決定します。トップブランドは既にブランド認知度において明確な優位性を確立しています。2位ブランドになるには、差別化が必要です。消費者はトップブランドと同じというだけでは覚えてくれません。違うからこそ、選んでくれるのです。例えば、王老吉は小さな缶入り飲料を販売していますが、私は大きなボトル入り飲料を販売しています。そして、和奇正のボトル入り飲料はより満足度が高く、価格に見合った価値を売りにしているのです。 後発企業として最初に問うべき質問は、「顧客はどこから来るのか？」です。つまり、競合他社です。例えば、ペプシは第一段階で50%割引販売戦略によってコカ・コーラの顧客を転換することに成功しました。和奇正通も同様のアプローチを採用し、より大きなボトルでより多くの楽しみを提供し、ブランド選好度は高くないものの、比較的価格に敏感な、製品カテゴリー市場における価格に敏感な顧客をターゲットにしました。 さらに、短期的な価格戦略が差別化の本質ではないことに留意することが重要です。差別化された競争の本質は、消費者の間に差別化された認識を生み出し、認識を通して事実を導き、そして事実によって認識を強化することにあります。これには、製品レベルでの事実に基づく差別化と、消費者間の差別化された認識の両方が含まれます。 したがって、差別化は製品だけでなく、消費者の認識、さらには認知適応を導き、理解することも含まれます。レッドブルがリードする一方で、東鵬はまずボトル入り製品、次に缶入り製品に注力し、市場を二分しました。人々は疲れた時や眠い時に東鵬特選飲料を飲み、そこに自分なりの楽しみを見出しています。 特定の市場に焦点を絞り、将来の躍進に向けて力を蓄える 敏感な顧客を獲得するための低価格戦略 o それをそのまま取って使い、粗雑に真似する。 製品開発のリーダーに従い、規模を拡大する前に需要を検証します。低価格戦略を忠実に守り、主要地域での拠点の確保に重点を置きます。静かな第2位のプレーヤーであり、他の人のアイデアを採用することを恥じません。地域市場に深く特化し、静かに財産を築きます。 o 製品の視覚的な差別化：レッドブル缶と東鵬スペシャルドリンクボトル o より安価な代替品：東鵬（3.5元）VSレッドブル（1缶6元） o 地域優位性を重視するチャネル：東鵬南部 vs. レッドブル全国 o 差別化されたプロモーションシナリオ：レッドブルはスポーツシナリオに焦点を当てているのに対し、東鵬スペシャルドリンクは残業や夜更かしなどのスポーツ以外のシナリオに焦点を当てています。 東鵬特選飲料は、低価格を追随し、模倣し、そして活用することで、カテゴリーリーダーと対峙する中で、効果的に市場のニッチを切り開きました。製品、価格、チャネル、プロモーション戦略を駆使し、広東省市場に注力し、低価格による側面攻撃を成功させました。この現地市場での突破口は、東鵬特選飲料の資金調達を可能にしました。正式発売に先立ち、東莞市で試験運用を実施し、林兄弟は「売上高1億元を達成するまでは全国市場に参入しない」と指示したと言われています。 東鵬は地元市場で1億人民元を突破した後、市場拡大に着手し、注目を集めました。2013年にはニコラス・ツェーを広報担当に起用し、レッドブルのスローガン「疲れて眠い？レッドブルを飲もう」を模倣した「疲れて眠い？東鵬特選飲料を飲もう」を発表しました。中国市場で10年かけて「疲れて眠い？レッドブルを飲もう」という消費者心理を育んできたレッドブルは、事実上、その流れに乗ったのです。この模倣は単純で直接的、そして粗雑なものでしたが、その効果は紛れもなく、東鵬特選飲料を業界第2位の企業へと押し上げました。 2016年、レッドブルはタイのT.C.ファーマシューティカル・インダストリーズとの商標権紛争に巻き込まれ、広告活動を大幅に削減しました。一方、東鵬特選飲料はメディア広告とプロモーション活動を大幅に強化しました。1年後、東鵬特選飲料の年間売上高は30億元超から40億元超へと急増しました。2020年6月末までに、東鵬飲料は1,386の販売代理店を擁し、約120万の小売店で製品を販売しています。 5. ペプシの教科書実際、考えられるあらゆる戦略には、ブランドの歴史の中で実際に実証された実績があります。 コカコーラは市場の主導的地位を保っていたが、ペプシコーラは当初低価格戦略を採用し、「2つ買えば5セント」というスローガンを叫んで、価格に敏感な一部の市場を獲得し（東鵬スペシャルドリンクVSレッドブル第1期）、その後徐々に直接攻勢へと進化した。 その後の議論の中で、コカ・コーラも独自の大型ボトルを発売しました。ペプシは、コカ・コーラが真に変えられないのはパッケージではなく、真に変えられないのはコカ・コーラの「本物」という宣伝方法だと気づきました。本物とは伝統と伝統的な魅力を意味し、ペプシはコカ・コーラの魅力のもう一方の側面、つまり若者のコーラに着目しました。若者のライフスタイルを体現し、彼らの共感を得るという戦略は、数十年にわたってペプシがコカ・コーラと競争する上での主要なアプローチとなりました。 若者のブランド訴求力により、ペプシの中国市場シェアは21%から35%に上昇しました。コカ・コーラが愛されるアトランタでも、ペプシの売上は30%増加しました。 6. レッドブルの向かいに立つ、新世代のモンスターたち。2000年から現在に至るまで、米国で最も業績の良い上場企業は、エナジードリンク会社「モンスター・ビバレッジ」です。現在の売上高は約40億ドル、利益は約10億ドル、時価総額は300億ドルを超えています。 o 製品: 炭酸機能性飲料 パッケージ: スリムで縦長のデザイン、緑の配色 o ポジショニング：新世代の選択 o 焦点: 若者 レッドブルは、スキーやF1レースなど、世界トップレベルのイベントへのスポンサー活動に熱心に取り組んでいます。モンスターエナジーは、エクストリームバイク、スケートボード、BMXといった比較的ニッチなエクストリームスポーツに注力しています。これらのエクストリームスポーツは従来のスポーツと比べて、よりエキサイティングでワイルドなため、若者をターゲットにし、若者市場への浸透を図り、新世代の選択肢となっています。 米国市場ではモンスターの市場シェアは35.2%、レッドブルは35.1%となっている。 カナダ市場では、モンスターの市場シェアは27.8%、レッドブルは37.3%となっている。 メキシコ市場では、モンスターの市場シェアは25%、レッドブルは15.7%となっている。 III. 要約绝大多数的强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的，品类自带光环成为第一的优势首先来自认知的优势。留给第二名、第三名的机会在于发现、创造、结合认知优势、企业实力而做出的客观的选择（进攻战、防御战、侧翼战、游击战）。 价值五段论：
5つのレベルは、製品カテゴリー市場における競争の進化を表しています。レベル1からレベル5への進歩が速いほど、利益獲得のための競争上の優位性が高まり、そのカテゴリーにおけるブランドの価格決定力も高まります。同様に、ブランドが競争手段として活用されている製品カテゴリー市場では、最終的にレベル1からレベル5へと進歩します。 製品段階では、製品があるほうがないよりよい、良い製品は悪い製品よりよい、技術があるほうが技術がないよりよい。チャネル段階では、オフラインとオンラインの両方の 3 つの企業が最終的に量の面で収束する。ブランド認知度は、有名人 + 広告、画像とテキスト + 短い動画、トラフィック + コンテンツにほかならない。 产品端、渠道端、品牌知名度端的竞争逐步升级到品牌认知度的竞争。设备可以立马跟上，放大产能、线下渠道铺货长期看终将走到零和博弈、线上你可以在淘宝、京东、天猫上货推广我同样也可以。这些都不是最重要的，真正重要的是谁率先打入心智，将品牌注入心智。 |
