「長すぎて焦点が定まっていない」というのは、ビジネス分析レポートによくある問題です。レポーターは、売上高やコストといった様々な詳細を、前年比、前月比、時間経過、KPI達成度の比較とともに機械的に列挙することが多く、結果として数十ページにも及ぶPowerPointレポートに、肝心なポイントが全く示されず、「意思決定を支援し、ビジネスを推進する」ことすらままなりません。 効率性を向上させ、ビジネス分析会議を、定型的な会議、PowerPointプレゼンテーション、責任転嫁の会議ではなく、意思決定会議へと転換するには、豊富なデータから重要な問題を抽出し、全員が根本的な問題に集中できるようにすることが不可欠です。ここでは、5つの重要な質問をご紹介します。 主要課題1：マクロ経済環境最も重要なのは、マクロ環境に問題があるかどうかです。マクロ環境が実際に変化している場合、単一の機能の努力だけでは対応しきれません。全社一丸となって解決策を探る必要があります。マクロ環境に大きな変動がない場合、個々の事業機能は「不利なマクロ環境」を言い訳にすることはできません。まずマクロ環境を明確にすることで、「責任転嫁」を効果的に回避し、重要な課題に集中することができます。 マクロ経済環境を評価する際に最も大きな間違いは、漠然とした一般的な評価をしてしまうことです。単に「マクロ経済環境は悪い」と言うだけでは不十分です。人々が知りたいのは、具体的にどのようなマクロ経済要因が、企業のどの側面に影響を与えているのかということです。 具体的な業務プロセスにおいて、比較的定量化しやすいものは次のとおりです。
競合他社の動向、パンデミック、政策など、間接的な影響を与える要因もあります。これらの要因の影響を評価する際には、まず影響の背後にあるロジックを明確に説明し、次にそれを裏付けるエビデンスを提示し、最後に具体的な事業運営への影響を算出する必要があります（下図参照）。これにより、完全な論理的連鎖が形成され、外的要因の有効性を確認できるだけでなく、継続的なモニタリングが可能になります。さらに、環境がさらに悪化した場合には、更なるアラートを発令することも可能です。 重要な課題2：全体的な進捗全体的な進捗状況は、あらゆるビジネス分析レポートの重要な焦点です。しかし、従来のレポートでは、前年比や前月比の比較が無差別に多数記載されることが多く、読者にとって非常に読みにくいものとなっています。進捗レポートは、「大から小へ、近いものから遠いものへ」という原則に従い、各ステップを段階的に提示する必要があります。 一方、進捗報告では、収益とコストが別々に提示されることがよくあります。ビジネスレポートでは収益の伸びが強調されるのに対し、財務レポートではコストの詳細が重視される傾向があります。これは判断に大きな影響を与えます。最善のアプローチは、「さまざまなコストが収益に与える影響」に基づいてデータを再構築し、それらの関連性、つまり各コストがどのような役割を果たしたかを検証することです（下図参照）。 細かく分析することで、事業の進捗に問題があるかどうかを把握しやすくなります。よくある例としては、以下のようなものがあります。
売上における役割に応じてデータを分解せず、「販売費」「管理費」といったカテゴリーに一括りにしてしまうと、詳細な情報が見えてきません。多くの企業では、財務部門が事業を理解しておらず、コストデータを事業部門と連携させていないため、業務プロセスに沿って論理的にデータを分解することが困難です。この点は特に注意が必要です。 重要な質問3：事業構造問題を完全に理解するには、ビジネスの詳細を掘り下げる必要があります。ここでよくある間違いは、存在するすべてのディメンションを相互参照してしまうことです。例えば、製品、顧客グループ、チャネル、支店など複数のディメンションがあり、それぞれのディメンションが収益とコストと相互参照されている場合、高低の指標が山積みになったり、密度が高かったりするレポートが作成されます。当然、根本的な原因を把握することは不可能です。 注意！ビジネスプロセスは相互に関連している場合があります。例えば、顧客、チャネル、支店のすべてが問題を抱えているように見えても、実際には特定の製品の業績が低迷し、一連のデータ指標が変化している可能性があります。ビジネス構造を分析する際には、ビジネスの変化の根本的な原因を特定することに重点を置き、恣意的なデータ調整を避ける必要があります。 重要な質問4：詳細な経験多くの場合、業績報告書を読んだ後、人々は「XX指標が低下した」としか言及されておらず、機会について触れられていないため、不満を感じます。機会を特定する最良の方法は、事業をセグメント化し、各事業部門のパフォーマンスを差別化し、ベンチマークを特定することです。これにより、誰もが「ベンチマークの実践を再現できるか？」「他にギャップはどこにあるか？」と自問自答するようになります。 注意！ベンチマーキングは、売上高で製品をランク付けすることではありません。売上高が最も高い製品をベンチマークとします。同一カテゴリー内での比較可能性こそが、ベンチマーク設定の原則です。例えば、異なる製品を比較する場合は、製品の発売日、価格帯、製品カテゴリーを考慮します。比較しやすいのは、種類と発売日が同じ製品だけです。 比較指標は、売上高、販売数量、クロスバイイング率、在庫回転率に限定されません。あらゆる指標を比較指標として活用できます。このアプローチは、単に売上高が高い企業だけでなく、企業を差別化します。高い利益率、良好な回転率、そして優れた在庫管理を備えたニッチな企業も、ベンチマークとして活用できます。 例えば、異なる地域を比較する場合、人口、経済水準（一人当たり可処分所得）、開発の強度（店舗数／人口）には本質的な違いがあります。そのため、まず地域を第1層、第2層、第3層に分類する必要があります。次に、開発投資を重点市場と非重点市場に区分します。最後に、店舗を旗艦店、通常店、ミニ店に分類します。同じ市場層内では、同じ層のベンチマークとなる店舗を特定することで、市場にモデルが受け入れられやすくなります。 主要質問5：開発動向最後に、将来見通しについてですが、これは従来のビジネス分析レポートでは見落とされがちな点です。このセクションがないと、レポートは不完全な印象を与え、誰もが既に知っている事実を述べているだけのように見えます。しかし、開発動向の予測となると、「本当に予測が必要なのか？」「どのようなモデルでこれらの動向を正確に予測できるのか？」といった疑問が生じ、不安に感じる人が多くいます。 注意！ビジネス分析における予測は、ユーザーオペレーションや製品レコメンデーションにおける予測とは全く異なります。ビジネス分析における予測は、自然な発展トレンドに加え、ビジネスアクションの影響をより重視します。重要なのは、自然なトレンドがどのように展開するか、ビジネスがどの程度積極的に影響を与えることができるか、そして他に注目すべき要因があるかどうかを理解することです。 したがって、将来予測を行う際には、先に述べた4つの問いに対する結論を考慮し、自然のサイクルを踏まえた総合的な判断を行う必要がある。 1. 自然のサイクルによれば、今後数か月間の傾向は次のようになります... 2. 既存の問題は...予想される影響は... 3. フォローアップ作業計画は… 問題解決の推定所要時間は… 下の写真のように このアプローチは、問題の深刻さを浮き彫りにするだけでなく、ビジネス分析会議におけるリーダー間の意思決定を促進し、ビジネス部門が問題解決に向けて前進することを可能にします。理想的には、各ビジネス分析レポートの後、ビジネスサブミーティングを通じて3～5件のフォローアップ課題を特定し、その後、実施状況をモニタリングし、次回のビジネスサブミーティングでフォローアップ結果を報告します（これで、もはや「PowerPointのスライドを読む」だけの作業ではなくなります）。 まとめ注意！これらの5つの重要な質問は、「問題があればガイダンスを提供し、問題がなければ騒ぎ立てない」という原則に基づいています。問題がなければ、詳しく説明する必要はありません。今月/四半期の状況に基づいて、重要なポイントに焦点を当ててください。 したがって、報告書の冒頭には、主要なデータと論点を明確に示し、簡潔な要約ページを設けるべきです。出席者から質問があれば詳細を補足し、そうでない場合は主要な論点に直接触れるべきです。これにより、読者の体験は大きく向上し、冒頭で退屈でまとまりのない報告書になってしまうという問題を回避できます。 |
