中国の小売業界において、龐東来は独自のビジネスモデルと効率的なサプライチェーンマネジメントにより、際立ったケーススタディとなっています。河南省で広く知られるだけでなく、小売業界全体でも注目を集めています。本稿では、龐東来の経営哲学と、それが中国の小売業界にとってのスタンダードな答えとなり得るかどうかを探ります。

「人々がそれを理解しないのは良いことだ。もし理解するなら、私は間違っている。」

最近、小売業界は株式市場と同様に予測不可能な状況にあります。9月末、ミニソはデイリーファームとJD.comから永輝超商店の株式29.4%を62億7000万元で取得しました。この買収により、ミニソは永輝超商店の筆頭株主となります。

買収当日の夜、ミニソは買収に関する投資家向け説明会を開催した。説明会で、ミニソのCEOである葉国富氏は、龐東来氏による「是正」を受けた龐東来と永輝スーパーマーケットを惜しみなく称賛し、その称賛の要点を2点にまとめた。

まず、彭東来はとても印象的です。次に、永輝スーパーマーケットも改装後、とても印象的で、ここで買い物をする価値があると思います。

買収後の両社の株価動向にかかわらず、取引自体だけを見ると、一つの結論を導き出すことができる。それは、龐東来が国内小売業界の変革に対する標準的な答えになりつつあるかもしれないということだ。

過去数十年にわたり、欧米の小売業界はより先進的な道を歩み、サムズクラブやコストコは中国で急速な発展を遂げてきた。一方、国内の小売大手は、新小売時代の挫折を経験して撤退し、損失の泥沼に陥っている。

パン・ドンライは、驚異的な平方メートル当たり売上高と収益性によって、中国の小売業界にとっての標準的な答えを示しました。国内の小売企業もパン・ドンライを師と認め、そこから学び、戦略を調整しています。

しかし、創業30年を経ても、龐東来は店舗数が14店舗にとどまり、永輝スーパーの数千店舗にも及ばず、河南省外への展開もできていない。

そこで質問です。Pang Donglai は中国の小売業にとって標準的な答えなのでしょうか?

I. パン・ドンライ：理想主義と現実主義のバランス

小売業は古くから発展してきた産業です。過去数十年にわたり、中国の伝統的な小売業は主にキーアカウント（KA）モデルを採用してきました。これは、基本的にサプライヤーに商品を販売するためのスペースを「貸し出し」、その後チャネル手数料とブランド手数料を請求するというものです。業界関係者によると、調達プロセスにおいて、多くの製品について一次サプライヤーが提示する価格は、最終小売価格の50～60%に過ぎない場合があります。

しかし、小売業の進化の本質は効率性の向上であり、低利益率、低コスト、低価格を掲げる新業態が市場に参入してくるでしょう。KA（キーアカウント）スーパーマーケットモデルは、まさにスーパーマーケットのチャネルパワーを制限しています。盒馬の創業者である后易はかつて、KA調達システムの利益メカニズムがスーパーマーケットの経営権と運営権を束縛し、スーパーマーケットの経営能力の時代遅れ化、商品の均質化の深刻化、そして法外な価格高騰をもたらしていると述べました。

このレベルでは、パン・ドンライのアプローチはアメリカの同業他社のアプローチと似ています。

まず、調達コストの削減を目的とした協働調達システムを構築しました。2001年、龐東来は河南省の他の地域小売業者（洛陽大章、信陽西雅、南陽万徳龍）と共同で自主的に共同調達イニシアチブを立ち上げ、四者共同調達モデルを構築しました。このモデルの下で、加盟企業は高品質なサプライチェーンを共有し、調達規模の拡大とコスト削減を実現しました。2006年、四者共同調達チームは国際独立小売業者連盟（IGA）（1926年に米国デラウェア州法に基づいて設立された、世界最大かつ最古のボランタリーチェーンシステム）に加盟しました。

第二に、充実した物流基盤が整備されました。パンドンライは1999年に早くも物流センターを設立し、直販商品を店舗へ正確かつタイムリーに配送することを目指しました。2022年10月には、パンドンライ産業物流パークが稼働を開始しました。敷地面積は150エーカー、総投資額は約15億人民元で、物流、セントラルキッチン、オフィス、研究開発、小売最終製品の加工・配送などの機能を網羅しています。

最後に、彼らは自社ブランドを立ち上げています。パン・ドンライは、店舗で煮込み麺や農家風フラットブレッドなどの地元の特産品を提供しているほか、ベーカリーブランドの「Delikosi」、レストランブランドの「DL Teppanyaki」、そして「DL Hunan Cuisine Restaurant」など、複数の自社ブランドを育成しています。2023年6月には、パン・ドンライ工業物流パークのセントラルキッチンが正式に稼働を開始しました。

もちろん、これらはほんの一部に過ぎません。業界が絶賛するもう一つの要素は、パン・ドンライのサービスです。「週7時間労働、週末休み、標準的な社会保険と住宅基金、年間30日の休暇」といった伝説的な従業員福利厚生に加え、「苦情申立人への10万元の報奨金」や「顧客への883万元の補償」といった話題作に加え、パン・ドンライは利益率の低い商品を活用して他の商品の売上を伸ばすことに成功しています。自社ブランドであっても、利益率を透明化することで消費者の信頼を獲得しています。

パン・ドンライはサムズ・クラブとは異なり、会員資格を設けておらず、また、同社の商品はダブルサイズのファミリーパックではないため、中国人家庭の消費習慣により適している。

業界のベンチマークの出現は、必然的に均衡点において起こる。サプライヤーが利益を上げ、従業員が高給を取り、消費者が満足する小売業のストーリーの背後には、パン・ドンライが理想主義を貫きながらも、重力に逆らってこなかったという事実がある。

中国チェーンストア・フランチャイズ協会（CCFA）が発表した「2023年中国スーパーマーケットTOP100」のデータによると、パン・ドンライの12店舗の売上高は46億元、店舗平均売上高は3億8300万元に達した。ランキング全体の中で、パン・ドンライを上回ったのは、海の向こうのコストコ・チャイナのみだった。

パン・ドンライの創業者ユー・ドンライ氏は、「パン・ドンライは当初、昨年2000万元の利益を上げる計画だったが、予想外に年末までに1億4000万元の利益を上げた」と語った。

II. 規模の経済の縮小

パン・ドンライの模倣は珍しくない。むしろ、パン・ドンライの抜本的な変革は小売業界最大のニュースとなっている。この再編の結果から判断すると、河南省外への進出に失敗したパン・ドンライは、今や新たなイメージを携えて河南省外の地域にも進出しつつあると言えるだろう。

永輝の開示によると、龐東来の改革は主に製品構成、ワークフローレイアウト、設備・施設、専門能力、従業員の福利厚生に及んでいる。例えば、合理化後、製品構成は龐東来全体の製品構成の90%以上に達し、新たな日次コールドチェーンが追加され、既存設備の全面的なメンテナンスとアップグレードが実施され、全従業員の給与が引き上げられた。

永輝鄭州店は改装初日、改装前と比較して売上高が14倍、1日平均客数が5.3倍に増加しました。西安店と福州店でも同様の結果が出ました。

ミニソは電話会議で、「今回の調整は6店舗にしか影響がなく、将来1,000店舗に拡大できるかどうかは不確実性があることは承知している。しかし、チームの観点からは、この投資の再現性には自信を持っている」と述べたが、永輝での調整の成功だけでは、このモデルを全国展開できると結論付けるのは難しい。

一方、小売業界では、サプライチェーンにおけるコスト削減と効率性の向上、店舗の管理・運営の改善を重視しており、規模の経済性の低下につながるケースが多く見られます。

地域小売業の代表である于東来氏は、鄭州に店舗を開店しなかった理由をかつてこう説明した。「許昌と比べて、鄭州では店舗賃料や従業員の福利厚生を含めた総コストがはるかに高かったのです。実際、許昌の魅力的な給与と福利厚生は、一級都市や二級都市では魅力が著しく劣るかもしれません。」

低価格、低利益率、そして低コストは、主にサプライチェーンの最適化と垂直統合によるものです。再編に関わった店舗は、サプライチェーンの改善そのものよりも、パン・ドンライの評判から大きな恩恵を受けました。

規模が大きくなるほど、サプライチェーンの構築は困難になります。パン・ドンライの会員資格を設けないアプローチは、国内の消費習慣に合致していますが、サプライチェーンの構築難易度も高めています。特定の地域向けのSKUを作成することは比較的容易ですが、全国規模のSKUを作成することは非常に困難です。

一方、供給過剰という現状において、消費者のニーズはますます多様化しています。Eコマースは効率性において当然の優位性を有しており、一級都市、二級都市においては、インスタントリテールの急速な発展により、実店舗の生存空間は著しく圧迫されています。

パン・ドンライの存在は中国の小売業界にとって画期的な出来事だが、普遍的に適用できる標準的な答えではないかもしれない。