企業やブランドにとって、競争はもはや成功への唯一の道ではありません。持続可能な発展のための最善の解決策は、「生か死か」という白黒はっきりした考え方から、「協力と補完」というグレーゾーンへと移行することです。

サムズクラブとヘマフレッシュのライバル関係はまだ終わっていないが、2024年シーズンにはその差は広がった。前者は成長を加速させている一方、後者は事業に苦戦している。

ウォルマートの最新財務報告によると、サムズクラブの既存店売上高は第2四半期に5.2%増加し、会員数は過去最高の500万人に達し、会員収入は前年比23%増と驚異的な伸びを見せました。さらに、サムズクラブは中国市場で年間6～7店舗の新規出店を計画しており、事業拡大を加速させています。

一方、盒馬は2024年3月から6月の閑散期に初の黒字を計上したとの報道があったにもかかわらず、独立上場計画の撤回や創業者の引退など、一連の挫折に見舞われている。従来の「割引重視」の改革は完全に覆され、事業は頻繁に調整されており、発展の道筋は依然として不安定である。

一つの行為が終わると次の行為が始まるという過去の激しい競争は、どのようにしてサムズクラブがますます強力になり、ヘマが頻繁に調整を行う状況に変わったのでしょうか。

事業スタイルにおいて、盒馬はマーケティングに優れており、サムズクラブを「ライバル」と位置付けています。これは盒馬の「機会主義的」マーケティング戦略の巧妙な例です。しかし、「トラフィック」を「リテンション」に転換する方法が、盒馬の弱点となっています。まさにこれこそが、マーケティングを超えた重要な試金石、すなわち確固たる商品力とサプライチェーン能力です。これが盒馬の弱点であり、サムズクラブの秘密なのです。

別の視点から見ると、最近不祥事に見舞われているサムズクラブにとって、ヘマのマーケティング戦略は学ぶ価値がある。サムズクラブとヘマは、競争相手であると同時に、互いにメンターにもなり得る。競争から協力へと転換し、互いの強みを学ぶことで、「1+1>2」の相乗効果を生み出すことができる。具体的には、サムズクラブはヘマのマーケティング手法を学び、ヘマはサムズクラブのサプライチェーンを改善していくべきである。

01 マーケティングには巧みな「遊び心」が必要

アップル社の新製品発表から中秋節まで、ヘマ社の「駄洒落を基本とした」マーケティング戦略が欠かさず行われてきた。

9月10日、AppleのiPhone 16発売に合わせて、盒馬鮮魚は店舗で「リンゴザクロ」の発売記念イベントを開催しました。翌日には、中秋節の盛り上がりに乗じて「盒馬鮮魚ガチョウ」キャンペーンを展開しました。このダジャレと好機を捉えたマーケティングの組み合わせは、一見無関係に見える盒馬鮮魚ブランドに、オンラインコミュニティ全体から一定の注目を集めることに成功しました。

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さまざまなトレンドイベントにおけるヘマの行動を見ると、これが「物事をかき回した」初めてではない。

少し前、「黒神話：悟空」が大ヒットし、盒馬鮮はアルカリ水入り金輪際パンとクリスピーライス入り金輪際スティックを発売しました。また、「謝帝、貶めたい」という歌が流行すると、盒馬鮮はすぐに「蟹の皇帝」商品を発売し、店舗内に「成都ディズニーランド」のテーマエリアを開設しました。

これらのトレンドで注目を集めるマーケティング キャンペーンの背後には、Hema の 3 つの重要な要素である「人、商品、場所」に対する深い理解があります。

「人間」の観点から見ると、マーケティングでは、対象となる消費者の関心を綿密に追跡し、ブランドとユーザーをより近づけるための共感できるトピックを作成する必要があります。

ヘマはトレンドをキャッチし、話題作りをするだけでなく、ユーモアも活用して親しみやすく好感の持てるブランドイメージを築き上げています。例えば、「黒くて素朴なのに、いい香りがする」というウィットに富んだ商品説明や、ヘマの少し間抜けなIPキャラクターなどが挙げられます。

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第二に、盒馬は豊富な製品ラインナップとアップデートにも優れています。消費者のニーズを捉え、盒馬は製品開発において常に革新を続けています。八宝飯を例に挙げると、大晦日の夕食の決定権者がZ世代に移行しているというトレンドを捉え、盒馬はすぐに東発道と提携し、タロイモ、カスタード、チーズといった斬新なフレーバーを発売しました。

共同ブランド化のトレンドが高まる中、盒馬もこの流れに乗り、「ピースキーパー・エリート」とのコラボレーションで、鶏肉を使った3種類のメニュー（クリスピーローストチキン、春川チキン、海南チキンライス）を発売しました。さらに、ティムズコーヒーとコラボレーションしてメープルシロップマキアートアイスクリームの新フレーバーを開発するなど、共同ブランド製品を通じて様々な層への影響力を拡大し、若い世代の消費者を惹きつけています。

Hemaは「人」と「物」を基盤に、「場」にも価値伝達機能を持たせ、ブランドコンセプトを繊細に伝えるとともに、消費者に良好なショッピング体験を創造します。

例えば、HemaとDXY.comが共同で立ち上げたポップアップストア「No Problem Food Supermarket」では、健康的な食生活のヒントや誤解を解く情報が随所に散りばめられています。楽しくユニークなラベルは、様々な食の嗜好を持つ顧客のために巧みにデザインされています。例えば、カタツムリのライスヌードルコーナーは「Stinky Like-Minded Club（臭い同好会）」というジョークを交えて名付けられており、Hemaブランドの特徴を強調するだけでなく、健康的なライフスタイルのコンセプトをさりげなく伝えています。

「人・モノ・場」という3つの要素はそれぞれに特徴がありますが、最終的には「人」が核となる必要があります。Hemaは「人」を軸にしたマーケティングの生命線を掴み、ホットな話題において独自のマーケティングで幾度となく突破口を開いてきました。

ヘマと比べると、サムズクラブのマーケティングには明らかに「人間味」が欠けている。

まず、サムズクラブのマーケティング戦略は伝統的な手法に傾倒しており、商品の陳列に重点を置き、「人」よりも「商品」を優先しています。例えば、サムズクラブの中秋節広告「いつまでも残らない良いものには気をつけろ」は、巧妙な構想ではあったものの、視聴者の関心を惹きつけることができず、コメントもほとんど得られませんでした。

確かに、サムズクラブ製品の品質は同社の中核的な競争力だが、消費者との双方向のやり取りを欠いたこの一方的なマーケティング手法は、ブランドと顧客の間に目に見えない壁を無意識のうちに築いてしまう。

第二に、サムズクラブのマーケティング手法は比較的限定的で単純であり、消費者の探求心を刺激できていない。サムズクラブとヘマのアプリを比較すると、ヘマはヘマタウンやヘマファントークといった多様なセクションを活用し、楽しいゲームやコミュニティ交流を融合させることで、消費を通じて社会的なつながりを構築し、それをさらなる購入へとつなげることで、ユーザーのアクティビティと定着率を効果的に高めていることがわかる。一方、サムズクラブのアプリは、よりシンプルなショッピングプラットフォームとして設計されている。これは消費に焦点を当てているものの、消費者がショッピング体験以外でサムズクラブアプリを開くことは考えにくい。

画像: サムズクラブとヘマアプリの比較

実際、サムズクラブは大ヒット商品を生み出す確固たる基盤を持っています。例えば、4月に深セン旗艦店で発売された巨大インスタントラーメンバケツは、オンラインで熱い議論を巻き起こし、あっという間に完売しました。しかし、コスト削減の必要性から、サムズクラブのマーケティング投資は比較的限定的であり、市場の反応を牽引するには商品自体の評判に大きく依存しています。

しかし、サムズクラブの最近の「神秘的なマーケティング」は、不可解なことに世論の高まりと裏目に出ており、食品安全に関する頻繁な質問と相まって、ネット上の世論を冷ややかに引き締めています。現在、サムズクラブは下位市場への進出戦略を進めています。盒馬のマーケティング戦略に学び、中国人消費者に近づき、市場影響力を拡大し、ブランド親和性を高めることで、世論の影響を緩和する上で一定の役割を果たすことができるかもしれません。

盒馬にとって、世論の分野で「プレイ」することは容易であるが、その優位性を維持し、新たな高みに「プレイ」する方法は、今後早急に探求しなければならない問題である。

02 サムズクラブ・スタンダード vs. ヘマ・スピード：商品の「洗練度」と「量」の戦い

ヘマのユニークなマーケティング手法にもかかわらず、同社の製品は効果的に顧客を獲得することができず、強力な製品力を誇るサムズクラブにとってほとんど脅威にはならない。

サムズクラブは製品ポートフォリオの構築において、「幅広いSPU、狭いSKU」というコンセプトを堅持しています。これは、製品カテゴリーを網羅的に網羅しながらも、各サブカテゴリー内で会員が選択できるプレミアム商品を1～3点のみ厳選することで、ブランドと品質を会員のために事前に審査することを意味します。例えば、冷蔵生乳のカテゴリーでは、盒馬鮮生は約30種類、JD.comの7FRESHは40種類以上を提供していますが、サムズクラブはわずか3種類しか提供していません。

Sam's Club の購買チームと基準は、コストパフォーマンスに優れた製品を厳選することに極めて厳格です。

調達チームでは、全員がプロダクトマネージャーです。サムズクラブの調達採用では、特に海外留学経験があり、より成熟した消費社会で生活し、製品に対する高い審美眼を持つ候補者を優遇していることが分かっています。

サムズクラブは独自の商品選定プロセスを採用しています。業界関係者は、「サムズクラブの商品基準は国家基準よりもはるかに厳しい。商品メーカーは仕様書に個別に署名し、抜き打ちの『フライング検査』を受け、サムズクラブ内部の品質検査、SGS、そして天翔による3つの品質管理検査に合格する必要がある」と明かしました。

具体的には、商品選定段階において、サムズクラブの購買チームは、まず業界リーダーと交渉し、規模の経済性を活かして可能な限り低コストを確保することで、その商品が出品に値するかどうかを判断します。価格が期待に沿わない場合は、次善策や関連業界の既存企業に柔軟に焦点を移し、最適なコストパフォーマンスを常に追求します。外部調達商品であっても、サムズクラブの基準を満たすために一定の変更が加えられます。

サムズクラブの基準に従って製造された製品は、サムズクラブによる包括的な「独占購入」戦略の対象となり、サプライヤーに膨大な購入量を提供します。時には、1つの製品で数億人民元の売上を達成し、サプライヤーに大きな利益をもたらします。

しかし、外部ブランドが基準を満たさない場合、サムズクラブは会員ニーズの深い理解と膨大なデータの蓄積を頼りに、独自に新製品を開発することになる。

たとえば、自社ブランドの「メンバーズマーク」は、商品全体のわずか25%から30%を占めるにすぎないものの、サムズクラブ中国の収益の約40%を占めています。

サムズクラブは、商品選定の原則と「サムズクラブ基準」に基づき、外部調達と社内研究開発という二重のアプローチを採用し、すべての商品が最高品質基準を満たしていることを保証しています。これは、会員の購買決定プロセスを迅速化するだけでなく、「質の高い暮らしの象徴」としてのサムズクラブのブランドイメージを強化することにもつながります。同時に、この戦略はより多くの高品質なサプライヤーの参加を促し、好循環を生み出すことにもつながります。

サムズクラブと比較すると、盒馬鮮生は製品力においてやや劣っています。「山を動かす価格」というマーケティング戦略を用いてサムズクラブの製品に便乗し、ドリアンミルフィーユの価格競争においてドリアン含有量の増加と低価格を売り込んでいますが、このような一点突破的なアプローチでは、ブランド全体の製品競争力と優位性を十分に発揮することは困難です。

画像出典：小紅書

盒馬は全体的に国内スーパーマーケットのスタイルを維持し、幅広い商品ラインナップを展開しています。盒馬鮮生のオフライン店舗では、5,000SKUを超える商品ラインナップを誇ります（2024年初頭までに約1,800SKUに削減予定）。しかし、盒馬は新商品を頻繁に発売する一方で、商品企画にはやや安定性に欠ける面があります。報道によると、盒馬の自社ブランド商品の平均更新サイクルは45日であるのに対し、シリーズ商品は約30日です。

多種多様な製品と迅速なイテレーションは消費者に選択肢を提供する一方で、各製品の選択にかかる労力の減少、品質要件の低下、そして製品の収益性に関する不確実性の増大も意味します。例えば、2023年末にHemaは売上不振の製品3,000点以上を棚から撤去しました。

サムズクラブは通常、12～18ヶ月の製品企画期間を設けており、特に幅広い消費シナリオと製品ライフサイクルに重点を置いています。賞味期限が短く季節性の強い製品を避け、少なくとも1年のライフサイクルを持つ製品に注力することで、幅広い市場での受け入れと消費者の再購入率の維持を目指しています。

さらに、サムズクラブとヘマの事業レイアウトにはもう一つ大きな違いがあります。サムズクラブは生魚介類事業には携わっていませんが、ヘマにとっては生魚介類が重要な事業となっています。

写真: Hema Freshのシーフード売り場

サム氏は、生きた魚介類は輸送中や一時保管中に死亡、病気、二次汚染の影響を受けやすく、栄養価や風味を一貫して保証することが難しいと説明した。さらに、漁獲から店舗までの魚やエビの鮮度を維持するには、高い物流コストと高い腐敗率が必要となり、必然的に製品価格が上昇し、費用対効果に影響を与える。

より根本的な課題は、生鮮魚介類製品の標準化が極めて困難であることにあります。盒馬鮮魚は品質管理の問題で頻繁に批判されています。例えば、顧客が購入し、盒馬鮮魚が加工したロブスターの品質はしばしば著しく低下し、大きな失望につながります。このような信頼性の低い消費者体験は、盒馬ブランドに対する顧客の信頼を著しく損ないます。

生鮮魚介類市場は数々の課題に直面しており、「嵐が大きければ魚の値段も上がる」という諺が当てはまると私たちは考えています。サムズクラブの不在は、盒馬にとってチャンスです。盒馬はこの機会を捉え、生鮮魚介類市場における存在感を高め、強固な競争障壁を築き、独自の堀を築くべきです。

03 サプライチェーンが生死を分ける

製品間の競争は、深く掘り下げてみると、実際にはサプライチェーンシステムの戦いです。会員に高品質と手頃な価格を兼ね備えた製品を提供するために、サムズクラブは厳格なサプライチェーン管理システムを導入しています。

上流工程では、サムズクラブは原材料メーカーと安定した長期パートナーシップを構築し、原材料価格が低い時期に資源を確保することで市場変動を緩和し、製品価格の安定を確保しています。同時に、サムズクラブはサプライヤーに対し、コストと品質の両面から原材料管理に関する要件を設定しています。

燕の巣粥を例に挙げると、サムズクラブはサプライヤーをインドネシアに派遣し、燕の巣のサプライチェーンを再構築、原材料のトレーサビリティ確保、工場のアップグレード、規模の拡大を実現することで、燕の巣粥のコスト効率を向上させることに成功しました。当初300mg×6杯の価格は168元でしたが、600mg×6杯でわずか119元に最適化されました。

画像: サムの鳥の巣粥

サムズクラブは、中流段階において、社内チームとサードパーティ企業を通じて、原材料、デザイン、パッケージ、流通、陳列に至るまで、あらゆる側面を網羅した完全なトレーサビリティを実現しています。すべての工程において、無駄を省くよう細心の注意を払っており、削減されたコストはすべて消費者に直接還元されます。商品によっては、最大35%の値下げを実現しているものもあります。

例えば、サムズクラブは自社ブランドの健康補助食品のパッケージから不要な挿入カードを廃止し、1個当たりのコストを20セント削減しました。さらに、サムズクラブの製品は一般的に大容量パッケージを採用しており、高い単価と低い平均価格を両立させ、大規模販売による費用対効果の向上を実現しています。

下流では、オムニチャネルシステムの構築、オンライン電子商取引の強化、JD.comへの参加、転送倉庫の設置、市場カバレッジの拡大、規模の経済の拡大に重点を置いています。

2023年、サムズクラブは中国全土の25都市に約500の事前配置倉庫を展開し、店舗と事前配置倉庫の比率を1:10という非常に効率的な比率にまで高めました。効率的な配送システムのおかげで、サムズクラブのオンラインビジネスは繁栄し、注文の50%以上を占め、年間オンライン売上高は400億人民元に迫りました。

垂直方向では、サムズクラブはサプライチェーン全体を最適化し、コスト削減と効率性の向上を実現することで、健全かつ持続可能な方法で会員の皆様に手頃な価格を提供しています。水平方向では、グローバルサプライチェーンの優位性を活かし、世界中から厳選したプレミアム商品を調達することで、会員の皆様の高品質なニーズに応えています。

サムズクラブの従業員はかつてこう語った。「当社は各国に現地の小売業者やサプライヤーを抱えており、海上・航空によるグローバルな越境貿易のための成熟した安定した物流パートナーもいます。上流サプライヤーへのアクセスから物流・輸送網の連携まで、厳選されたグローバル製品を中国市場に供給することを保証できます。」

さらに、サムズクラブはウォルマートの支援を受けており、ウォルマートの広範なサプライチェーンリソースにより大きな優位性を獲得しています。

盒馬のサプライチェーンを見ると、インターネット企業の支援を受けているものの、洗練された管理体制という点ではサムズクラブにまだ遅れをとっている。しかし、盒馬が積極的にグローバル展開戦略を推進し、サプライチェーンの幅を継続的に拡大していることは注目に値する。

2024年4月初旬、Hemaは海外進出を果たし、最初の拠点としてアメリカを選び、99 Ranch MarketとYamibuyに参入しました。自社ブランド商品は発売初週にアメリカ東海岸と西海岸の両方で新商品ランキングのトップを獲得し、7月には売上高が5月比3.6倍に急増しました。

画像出典：Hema Weibo

8月初旬、ヘマは成功に続き海外拠点をシンガポールに拡大し、自社ブランド製品を電子商取引大手ラザダのプラットフォームで発売した。

盒馬の現状を見ると、同社はまだ海外展開の試行段階にあり、実店舗のスーパーマーケットへの進出は未だ道半ばにある。その代わりに、自社ブランド製品を軽めに投入し、中国で人気の小包装・長期保存可能な食品カテゴリーを厳選し、着実に国際市場を開拓していく戦略をとっている。

グローバル展開には課題と機会が伴います。Hemaがグローバル展開をさらに拡大するには、現地の文化習慣や消費者の嗜好への理解を深め、厳格な製品基準を克服し、サプライチェーンの問題に真摯に取り組む方法を見つけるなど、数々の課題に立ち向かい、克服する必要があります。

サムズクラブと盒馬鮮生は、師であり、友であり、ライバルでもある。盒馬鮮生はマーケティング革新と生鮮食品の分野では優れているものの、商品力とグローバルサプライチェーンではやや遅れをとっている。既存の優位性を維持しながら、サムズクラブの強みを学び、商品品質の向上とグローバルサプライチェーンの拡大を図り、その差を縮める必要がある。サムズクラブにとって、倉庫型会員制店舗モデルは中国市場に深く根付いている。今後の市場拡大には、新規出店だけでなく、マーケティングの巧みさ、既存顧客層の突破、そしてブランド影響力の強化が不可欠となるだろう。

業界の観点から見ると、会員制スーパーマーケット業界は既に熾烈な競争を繰り広げており、コストコ、永輝、RTマートといったブランドが中国市場への進出を狙っており、競争はますます激化しています。サムズクラブと盒馬という二つの「ライバル」の今後がどうなるかは、まだ分かりません。

著者：麦志清、編集者：李孟然。本記事は、「小売ビジネスファイナンス」（WeChat公式アカウント：「小売ビジネスファイナンス」）の著者、雲英派によるオリジナル／公認記事です。無断転載を禁じます。

表紙画像はUnsplashからのもので、CC0ライセンスです。