消費の新たな波の中で、ジェンダーニュートラルアパレルのパイオニアとして、Bosieは急成長を遂げ、年間売上高10億元を記録。しかし、市場の変化とパンデミックの試練を受け、Bosieはピークから縮小へと転機を迎えました。共同創業者の李其賢氏が経営に復帰し、サプライチェーンの最適化や不採算店舗の閉鎖といった施策により、Bosieを黒字化へと導きました。本稿では、Bosieの台頭、苦境、そして変革の道のりを深く掘り下げ、逆境の中で生き残り、発展を模索するBosieの粘り強さと知恵を紹介します。

商務省は2024年を「消費促進の年」と定めました。2024年には、ECオンラインプラットフォームが「中国ブランドオーナーとの対話」シリーズを立ち上げ、最も注目を集めるブランドオーナーを招き、ブランド構築、大ヒット商品のデザイン、最新の消費者トレンドに関する独自の知見を共有していただきます。今回のゲストは、bosieの共同創業者である李奇賢氏です。

「2018年から2020年にかけて、当社の売上は毎年倍増し、ピーク時には年間10億元を売り上げることができました。」

当時はbosieにとって最も輝かしい時代でした。想像力に溢れた、まさに無限の可能性を秘めた時代でした。中国でジェンダーニュートラルな服をいち早く展開したブランドの一つとして、市場セグメントはニッチで、ユーザー層も若年層にとどまっていました。また、驚異的な成長率を誇り、2018年には天猫（Tmall）での売上高が最速で1億人民元を突破したブランドの一つとなりました。男女平等意識の高まりとともに、当時の文化の潮流とも完全に合致していました。

優秀な創業者と、北京大学や清華大学といった名門大学の威信が加われば、数年間は資本市場で無敵の地位を築くことができるだろう。「起業のロジックは、以前と比べて大きく変化しました。」

Bosieの共同創業者である李其賢氏は、その年、北京大学卒業生の戴薇氏が「有名人」になったことを振り返ります。彼の会社ofoは、わずか6ヶ月で70億人民元を超える資金を調達しました。これは、起業を志す北京大学の学生全員に勇気を与えただけでなく、資本市場からも注目を集めました。「優秀な卒業生たちの起業家精神は、突如として多くのエンジェル投資家の注目を集めました。起業に家業の蓄積はもはや必要ありませんでした。アイデアさえあれば、投資家に認められる可能性があるのです。」

教育と人脈は、収益化可能な資源となりました。こうした資金は、アイデアを持つ若者にとって起業の足がかりとなります。投資家は新しいプロジェクトへの投資において「人材選抜」をより重視するようになり、これは消費市場の新たな活性化にもつながります。

パーフェクトダイアリーは前年に設立され、わずか3年で売上高30億元を達成しました。この「国家の誇り」はニューヨーク証券取引所に上場し、眠っていた中国の起業家たちを目覚めさせました。中雪高は2018年に設立されました。ダブルイレブンへの初出展では、66元の高価格アイスクリームを2万個以上販売しました。翌年には、全チャネルを合わせた売上高が1億元を超えました。

市場に参入したばかりの元気森の市場価値は、その後5年間で150億ドルに急上昇し、長年国内飲料市場で事業を展開してきた統一商社や孔子を追い抜きました。ポップマートはTmallにオンラインストアをオープンし、「流行のおもちゃ」は瞬く間に人々を夢中にさせました...

劉光耀が起業を決意したのは、まさにそのような時代でした。北京大学で学士号、清華大学で修士号を取得した彼は、確固たる基盤を築いていました。2017年、22歳という若さでチームを結成し、紆余曲折を経て、当時香港科技大学の大学院生だった李其賢氏と出会いました。

これがボージーの旅の始まりだった。若い起業家にとって優秀な人材を集めるのは容易なことではない。最初に採用した人のうち、6ヶ月以内に残った人はほとんどいなかった。李其賢と劉光耀は、北京から杭州まで共に苦難を乗り越えてきた中で築かれた「革命的な友情」を共有し、同じ志を持つ仲間だった。

当時、彼らは、その後数年のうちにホットマネーの急激な流入に圧倒され、多くの投資機関が投資を主導し、売上高が年間1億4000万元にまで急騰することなど想像だにしていなかっただろう。ほぼ全員が1990年代生まれの人材で構成されたこのブランドは、わずか6年で25億元を超える売上高を達成した。そして、一夜にして「冬」が訪れ、いつか両者が袂を分かつことになるとは、誰も予想していなかった。

資本はもはや新たな消費トレンドに惹かれることはなく、パンデミックは数え切れないほどの新興ブランドに大きな打撃を与えた。

「過去2年間、Bosie全体の取引量は減少しており、2023年には年間売上高が3億円にまで落ち込んでいます。」李其賢氏は2021年にBosieを去り、2022年に復帰した。昨年5月、劉光耀氏の後任としてCEOに就任した。Bosieの状況について語る際、李氏は予想以上に冷静だった。

振り返ってみると、2021年はBosieや他の多くの新しい消費者ブランドの成長にとって転換点となる年となりました。

2021年、ブランド発展の絶頂期にあったBosieの急速な拡大は、ひっそりと将来の問題の種を蒔いていました。若いチームはサプライチェーン管理の経験不足に加え、オンラインからオフラインへの移行に伴う新たな課題に直面していました。ホットマネーの流入は、まるでテーブルに重しを乗せたかのように、皆を「ますます興奮」させました…。当時は、お金を稼ぐよりもお金を燃やすスピードがはるかに速く、拡大が主流でした。利益を重視することは「狭量」とみなされていました。これは、当時の多くの創業者の起業家の論理でした。

「むしろ、以前よりもずっと気が楽になった気がします。」

劉光耀の攻撃力に比べ、李其賢は自身の守備力に優れていると語る。「創業以来、bosieは規模の拡大ばかりに注力し、収益性など全く考慮していませんでした。投資が止まったらどうしよう、資金が尽きたらどうしよう、と悩むこともありました。こんなに多くの店舗をオープンし、たくさんの従業員を雇ったのに、給料を払えるだろうか、と。当時はずっと不安でした」。今では年間10億ドルの取引高を誇ることはなくなったものの、bosieは成長ペースを緩め、2024年にはようやく黒字化への希望が見えてきた。

かつて圧倒的な人気を誇ったこれらの新興ブランドに一体何が起きたのでしょうか？なぜ、人気絶頂期から忘れ去られてしまったのでしょうか？

[Li Qixian、bosie 共同創設者]

以下は、E-commerce Online が行った Li Qixian 氏へのインタビューの記録です。

1年で10億の売上を達成した後、私は「辞める」という選択をしました。

Q: なぜジェンダーニュートラルさにこだわっているのですか？ボジーが有名になったのは、良いスタイルと良いトラックを見つけたからでしょうか？
A: 光耀も私もファッションやアート業界出身ではありません。ジェンダーニュートラルな服を作ろうと決めたのは、市場の可能性を感じたからです。2017年頃、ファッション界ではオーバーサイズのスタイルが流行り始め、女の子たちもオーバーサイズの服を着るようになりました。今では当たり前の「ユニセックス」スタイルもちょうど流行り始めた頃で、市場はこうした新しい商品を求めていました。

同時に、「ジェンダーレス」というコンセプトには、新たな文化的特性と価値提案も含まれており、ブランドに新たな精神的な核を与え、ストーリーテリングの場を提供することができます。この新しい製品、新しいコンセプト、そして新しいストーリーの組み合わせは、すぐに投資家の注目を集めました。当時、私たちはほとんど何も持っていませんでしたが、幸運にもこのアイデアだけで300万人民元近くのシード資金を獲得し、プロジェクト全体を立ち上げることができました。

bosieの爆発的な成長はオンラインで起こりました。私たちは重要な転換点を迎えました。天猫（Tmall）が国内デザイナーブランドのサポートを開始し、ベンチマークとなる事例の育成を目指し始めたのです。当時、従来のデザイナーブランドは、Eコマースプラットフォームが求める価格設定と商品発売の効率性に追いつくのに苦労していました。私たち独自のスタイルと手頃な価格設定は、天猫での優れたコンバージョン率にすぐにつながりました。bosieの急速な発展は、まさに好機に恵まれた時期でもありました。

Q: ボージーの成長は何段階に分けられますか？変化はいつ起こりましたか？
A：2018年から2019年は第一の初期段階でした。天猫での爆発的な成長を経験し、天猫メンズアパレル史上最速で1億人民元を突破した新興ブランドとなり、同時にベンチャーキャピタル界にも名を馳せました。2020年から2022年は第二の拡大段階でした。資本の支援を受けて、オンラインからオフラインへの移行を開始し、多くの主要都市の核心ビジネス地区に旗艦店をオープンし、ブランドは一定の発言力と影響力を持つようになりました。2022年末から現在までは第三の縮小段階です。資本の潮流が後退した後、私たちは発展戦略を再調整し、規模の追求を放棄し、効率と利益を重視し始めました。
Q: 拡大から縮小への転換点は何でしょうか?
A：最も直接的な理由は、やはりパンデミックです。第一に、実店舗で買い物をする人が減ったこと、そして第二に、多くの投資家が新しい消費者向けプロジェクトへの関心を失い、次々と撤退したことです。私たちがオフラインで大型店舗をオープンしていた頃は、店舗拡大に必要な資金は非常に高額でした。
Q: 投資家はあなたに大きな影響を与えますか?
A: はい。当時、多くの新興消費者ブランドと同様に、当社の事業運営の多くは資金調達によって推進されていました。

当時、投資家は成長率、市場規模、そしてより想像力豊かな発展の見通しに関心を寄せていました。そのため、新たな資金調達ラウンドを獲得するたびに、サプライチェーンなど既存事業の弱点をしっかりと強化することなど全く考えませんでした。資金調達ラウンドは最終的に新たなレバレッジとなり、より良い業績報告を作成して次の資金調達ラウンドのきっかけを作ることだけに注力していました。

Q: 例を挙げていただけますか?
A: 例えば、2021年には上海の淮海路に当社最大の旗艦店をオープンしました。

当時の店舗面積は2,000平方メートルを超え、月々の家賃と物件費だけで200万元近くに達していました。人件費や改装費用の償却費を含めると、収益化は到底不可能に思えました。しかし、このプロジェクトによって、衣料品店は多様なコミュニティスペースへと変貌を遂げました。お客様は服を買うだけでなく、様々なアートインスタレーションを楽しんだり、ペットと触れ合ったりすることができました。伝統的な衣料品業界からオフライン商業空間の革新へと踏み込んだこの試みは、投資家にブランドの将来性を示し、より多くの投資を呼び込みました。資本が新しい消費財セクターから完全に撤退する前に、私たちはそれがもたらす莫大な損失を予見することができませんでした。

Q: ボジーは2021年に10億を売り上げました。彼女はなぜ成功の絶頂期に退社することを選んだのですか?
A：資本支援が進むにつれて、私と光耀のビジネスに対する意見はますます食い違ってきました。例えば、私は当初から大型店舗の出店に強く反対していましたが、光耀は伝統的なアパレルブランドの古い路線を踏襲するのではなく、挑戦してみるべきだと主張しました。

最盛期には50店舗以上のオフライン店舗を展開し、そのほとんどが400平方メートルを超える大型店舗でした。

店舗の規模が大きくなるにつれて、開発する商品ライン（SKU）の数も増え、在庫もより多く必要になりました。当時は四半期ごとに400～500SKU、年間では2,000SKU以上を生産する必要がありました。店舗の拡大に対応するため、子供服、家庭用品、婦人服、さらにはペット服まで商品カテゴリーを拡大しました。研究開発、オペレーション、営業、マーケティングの各チームも大幅に増員する必要があり、本社には一時400人以上の人員が配置され、最終的には大きな在庫逼迫につながりました。

当時、投資家と光耀は共に、このプロジェクトがより高いレベルに到達することを熱望しており、bosieが「小さくても美しい」ブランドに留まることを望まなかった。しかし、私は一貫して、デザイナーブランドの使命は異なる垂直グループに深くサービスを提供することであると確信しており、このボトルネックは将来的により多くの新しいブランドを育成することで打破できると考えている。現時点での急速な拡大は、間違いなく問題を引き起こすだろう。

第二に、資金への依存から脱却し、まずは収益性の高い事業になることです。

Q: 初めてボジーを離れた時、どんな気持ちでしたか？ なぜ戻ってくることにしたのですか？
A：最初に会社を辞めた時は、息を詰めて待つような気持ちでした。ボージーと離れている間、私は起業に挑戦したり、他のチームに参加したりしました。自分が正しく、光耀が間違っていることを早く証明したかったのです。しかし、その過程で、資金調達、リソースの調達、チームビルディングといったことを実際に経験するようになりました。当時は光耀の役割をより多く担い、多くの挫折を経験しました。彼の立場に立って考えることで、光耀をより深く理解し、尊敬するようになりました。

2022年8月、光耀から電話がありました。市場の変化を察知し、事業規模を縮小してブランドを本来の方向性に戻すことを決断したのです。そして、おそらく私が依然として最適な候補者だと考えました。そこで私たちはすぐに合意に達し、互いの強みを補完し合い、再びチームを組むことになりました。

Q: 2022年に復帰したとき、市場環境はどのようなものになるでしょうか?
A: 当時、コンシューマーセクターへの投資はほとんど行われていませんでした。以前コンタクトを取っていた多くの有名ベンチャーキャピタルは、コンシューマーチームのほぼ全員を解雇していました。かつては新興コンシューマー分野で人気を博していた多くのスタースタートアップも、サプライヤーへの支払い不履行や創業者の逃亡など、同様の問題を報告し始めました。生き残ったスタートアップも、資金調達やストーリーテリングに頼ってブランドを維持することがほぼ不可能になったため、生き残るために損失を切り詰め始めました。

Q: 店舗の縮小はどのように行われましたか？現在も何店舗残っていますか？
A：大きく分けて二つあります。一つは、採算の取れない多くの商品ラインを縮小すること、もう一つは、赤字が続くオフライン店舗を大量に閉鎖することです。現在、全国に約30店舗のオフライン店舗が残っています。大型店はほぼ全て閉鎖し、残っている店舗もほとんどが150平方メートル前後の店舗です。また、現在ではほとんどの店舗が合弁事業となっており、直営店は約10店舗にとどまっています。

合弁事業モデルでは、当社が主に商品の供給を担当し、合弁パートナーは装飾費、人件費、家賃などを負担します。最終的に、売上はお客様と50/50で分配されます。合弁事業の最大のメリットは、直営による財務的なプレッシャーを軽減し、当社が得意としない部分を信頼できるパートナーに委託できることです。

これまで、馴染みのない都市に直営店をオープンした際には、地元のショッピングモールとの賃料交渉がうまくいかず、店舗に大きな損失をもたらすことが多かったのですが、合弁事業のクライアントは一般的に現地にリソースを保有しているため、より良い賃料条件や立地を確保しやすくなっています。また、現地の消費者行動をより深く理解しているため、双方にとって収益を上げやすいパートナーシップとなっています。

Q: 復帰当初はチーフ・ブランド・オフィサーを務めていらっしゃいましたが、昨年CEOに就任されてから、仕事にどのような変化がありましたか？
A: かつては、CBO は製品やブランドのクリエイティブな側面に重点を置いていましたが、現在は会社全体の財務実績に対してより責任を負う必要があります。

例えば、以前は製品開発において、デザイナーには想像力豊かで大胆な発想を促していましたが、今はよりコスト意識が高まっています。多くの製品において、デザイナーにはコアコンセプトを損なうことなく、製品のコスト構造を最適化し、製品の有効性と効率性のバランスをとるためのシンプルな変更を加えるよう求めています。また、製品とオペレーションの両面に深く関わることで、R&Dプロセスをより効果的にサポートできるようになりました。

Q: 組織体制に変更はありますか?
A: 全体的な構造は以前よりずっとフラットになっています。事業拡大期には、大企業から多くの幹部を引き抜き、年間数百万元をヘッドハンティングに費やしました。これらの幹部はより専門的なアドバイスを提供してくれましたが、同時に事業の意思決定コストも増加させ、事業プロセス全体を複雑化し、様々な関係者の利害調整をより多く必要としました。最終的には、これが必然的に事業運営の歪みにつながりました。

今では、数回の人事異動を経て、スタートアップの初期段階、つまり中間管理職を置かないフラットな経営の段階に戻り、全体的な効率が実際に向上しました。

Q: 精神的に受け入れられますか？
A: ここ数年、bosieは早く成功することを皆で願っていましたが、結果的に多くの回り道をし、市場から厳しい教訓をもらいました。今は規模は小さくなりましたが、ようやく健全な状態に戻ったと感じています。

この2年間で私が最も強く感じたのは、人生で最も重要な教訓は、いかに離陸するかではなく、いかに着陸するかだということです。離陸自体はそれほど難しくありません。十分な燃料があり、適切な時間に適切な場所にいれば、いつでも飛ぶことができます。しかし、真に操縦技術が試されるのは、いかに安全かつスムーズに地上に着陸するかです。多くの創業者は、諦めるよりも死を選ぶでしょう。彼らは喪失感に苛まれているのです。

対照的に、Bosieは幸運でした。私たちの変革は遅すぎませんでした。Bosieは今日、無事に着陸したでしょうか？少なくとも滑走していると思います。資本目標としては、一時的に成長の可能性を大きく失ったかもしれませんが、何よりもまずは事業化し、自立し、より着実に成長する必要があります。私の考えでは、高く飛ぶことよりも、遠くまで行くことが重要です。まだ道のりは長く、成功か失敗かを判断するには時期尚早です。

3つ目に、ボージーは「6年生」なので、必ずしも公表する必要はない。

Q: 年間3億円というのは、これまでの年間10億円よりも利益は多いのでしょうか？
A: はい。現在は売上高よりも利益率を重視しています。
Q: 今年はbosieにとって初の黒字化となるかもしれません。利益規模について何か予想はありますか？
A: 現時点では達成できそうに見えますが、今年の後半が正念場となるでしょう。しかし、少なくともボージーは無事に着陸したので、大きな変更はないはずです。
Q: この段階ではどんな困難に遭遇するでしょうか?
A: 最大の課題は財政的なプレッシャーです。少しでも資金が必要なプロジェクトには、非常に慎重になっています。例えば、ピーク時には4、5つのコラボレーションコレクションを同時に展開していました。ブランド間のコラボレーションは、Bosieの得意分野です。昨年は素晴らしいコラボレーションの機会がありましたが、ライセンス料が100万元と高額だったため、最終的に断念しました。
Q: シュプリームは最近売却されました。ストリートウェアブランドはここ2年間、業績が振るいませんでした。Bosieとそれらのブランドの違いは何でしょうか？
A: 私たちと従来のストリートウェアブランドとの最大の違いは、象徴的な普及よりもデザインの革新性を重視している点でしょう。従来のストリートウェアブランドは、ほとんどの場合、独自のスーパーシンボルを生み出し、バイラルマーケティングを通じて急速に記憶に残るブランドを築き、KOLを通じて徐々に浸透し、独自のオーディエンスを育成してきました。一方、私たちのブランドシンボルは比較的分散しており、「星の王子さま」のような長期コラボレーションによる定番IPに加え、シーズンごとに独自に開発するIPも含まれています。

焦点が定まらず普及効率は低いが、単一のシンボルにある程度依存することで、陳腐化のリスクも軽減される。

Q: bosie の現在のオンラインとオフラインの比率はどのくらいですか? また、ユーザー プロファイルはどのようなものですか?
A：オンライン販売が65%を占めています。ユーザー構成は、16～30歳の顧客が80%以上を占め、そのうち60%以上が女性です。

私たちのユーザーは主に、個性的な表現を重視する若い世代です。彼らはデザインと創造性を非常に重視しており、bosieを選ぶのは、個性的で群衆から際立つ存在になりたいからです。この特性から、ブランド全体を単一のシンボルで表現することはできないのです。

主流のマスマーケット向けのスタイルもいくつか作りました。これらのスタイルは売れるものの、ベストセラーにはなりませんでした。

Bosieのベストセラー商品は、市場で間違いなく他に類を見ないものです。だからこそ、学生のお客様が多いのです。毎年冬と夏の休暇シーズンには、オフラインでの売上がピークに達します。10代の若者は自己探求の段階にあり、個性を表現することに熱心で、服選びにもより勇気と自信を持っています。これは、個性をできるだけ隠して大勢に合わせようとする、働くプロフェッショナルの服のニーズとは全く異なります。

Q: 今、最も心配なことは何ですか?
A: 製品の革新は、今でもあらゆる衣料品ブランドにとって中核的な生命線です。

今年は、星の王子さまをテーマにしたウィンドブレーカーを製作しました。アウトドアカテゴリーへの初進出です。従来の機能性重視のウィンドブレーカーとは異なり、bosie独自のブランドDNAをカラーリングやデザインに落とし込み、星の王子さまの冒険心を商品に落とし込みたいと考えました。7月に発売したばかりのこのウィンドブレーカーですが、猛暑の中にもかかわらず、すでに毎日全店の売上トップをキープしています。これは私にとって大きな励みになっています。

【星の王子さまコラボ ウィンドブレーカー】

Q: 新しい店舗のオープン以外では、今後どこで成長できると思いますか?
A: おそらく海外市場でしょう。Bosieのジェンダーレスな哲学とユニークな製品スタイルは、海外でより共感を得られるかもしれません。
Q: 海外渡航を検討する時間はいつありますか?
A: グローバル展開には、サプライチェーンの納期とコストに対する要求が高まります。当社が安定した収益を確保し、戦略的に強力なサプライチェーンパートナーを構築できた段階で、海外事業の展開に注力していきます。
Q: 現在、あなたと Guangyao はどのように仕事を分担していますか?
A: 現在は、会社の具体的な業務の管理と実行に責任を持つことになりますが、戦略的な側面については彼と引き続き頻繁に話し合っていきます。彼は攻撃的な局面で自身のエネルギーを活かすのに適性が高いです。この1年間で、彼は時間をかけて独自のメディアプラットフォームを構築し、瞬く間に300万人以上のフォロワーを獲得しました。今後、ボージーが完全に回復し、新たな攻撃的な展開が必要になった際には、彼が復帰し、チームを勝利に導く準備が整っているでしょう。
Q: Bosieの将来はどうなりますか？当初は株式公開の予定だったのですか？
A: 25歳の時、フォーブス中国版のU30に選ばれました。当時の私の夢は、30歳までに会社を上場させることでした。しかし、今年ついに30歳になり、私の夢は会社が生き残ることになりました。

したがって、将来について推測するのは意味がなく、ブランドの構築は一歩ずつ進むプロセスです。

自分の能力を超えるリソースをあまりにも早く受け取ることは、必ずしも良いことではない場合があります。人生における多くのチャンスは一度きりしか訪れず、それを台無しにすれば、もう二度と戻ってきません。今振り返ってみると、30歳の私であれ、5歳か6歳のボージーであれ、私たちはまだ若すぎます。急速な成功を焦るのではなく、ゆっくりと良い評判を築いていくべきです。中国市場の優れたブランドのほとんどは10年、20年の歴史を持ち、いずれも浮き沈みを経験してきました。

現実には、規模や上場の有無に関わらず、利益を上げられる企業は優良企業です。コンテンツと製品の改良に注力し、リソースを節約し、競争に勝ち続けることが重要です。特に過去2年間の厳しい経済状況においてはなおさらです。ブランド構築は長期的な取り組みです。