この記事では、アメリカのジョーズ・スーパーマーケットを事例に、中流階級の顧客獲得戦略を紹介します。市場の先駆者として、同社のストーリーは学ぶ価値があります。

実店舗での小売は過去のものとなり、TaobaoやDouyinのようなeコマースプラットフォームに太刀打ちできないと、私たちは長年考えてきました。しかし実際には、実店舗が衰退しているのではなく、その運営方法が時代遅れになっているのです。適切な運営方法を見つければ、店舗のパフォーマンスは回復する可能性があります。

そこで今回のエピソードでは、ジョーズ・スーパーマーケットを調査することにしました。同社は全米42州に約500店舗を展開し、5万人以上の従業員を擁しています。

これらの数字は平均的な数字に思えるかもしれません。しかし、1店舗あたりの年間売上高は約2,600万ドルで、これはセブン-イレブン10店舗の売上高を合わせた額に相当します。1平方フィートあたりの売上高は1,750ドルで、コストコやホールフーズ・マーケットを上回り、ウォルマートの4倍以上です。

私が最も感心するのは、喬スーパーが中流階級をターゲットにしていることです。中流階級は、高い教育水準と世間知らずで、商品に対する要求も高いため、顧客獲得が最も難しい層です。こうした要求は、商品の品質だけでなく、顧客体験や価格にも及び、時には非常に厳しいものとなることもあります。

しかし、喬スーパーマーケットは中流階級の顧客をうまく引きつけただけでなく、90%を超える再購入率も達成しました。

ジョーズ・スーパーマーケットの隆盛は1970年代に始まりました。他の多くのブランドに先駆けて新興中流階級に焦点を絞り、サービスを提供することで、この市場のパイオニアとなりました。その歴史は特に探求する価値があります。

01 勝利のチャンスは時間の隙間に隠されています。

ジョーズ・スーパーマーケットの前身は「プロント・ストアーズ」と呼ばれ、当初のビジネスモデルはセブン-イレブンをモデルにしていました。創業者のジョーが経営を引き継いだ後、彼はセブン-イレブンのモデルは営業時間の延長に過ぎず、もはや使えないと考えました。

当時、彼らの事業はアメリカ合衆国カリフォルニア州に拠点を置いていました。彼が店舗を引き継いだ直後、セブン-イレブンがカリフォルニア市場に参入しようとしていました。しかし、セブン-イレブンはオペレーション、人材、価格面で競合することができませんでした。

そこで彼は自分の核となる能力について考え始め、最初に見つけた方法がワインの販売でした。

なぜアルコールの販売を選択したのですか?

これは当時、カリフォルニア州が「公正取引法」を制定していたためです。この法律では、アルコール飲料には最低販売価格が設定されることが規定されていました。

この政策は一つの利点をもたらしました。政府が最低価格を明確に規定したため、企業は一定の利益を保証できるのです。

さらに、お酒を販売するには、お店やスーパーマーケットが酒類販売免許を取得する必要があります。セブンイレブンは参入前は酒類販売免許を取得していなかったため、取得に時間がかかりました。

さらに、セブンイレブンは伝統的なファミリー向けコンビニエンスストアとして、周辺地域の女性、子供、高齢者などのファミリー層を主な顧客としているため、そのようなコンビニエンスストアで酒類を販売することは不適切と思われます。

その結果、ジョーズ・スーパーマーケットは、ワインをはじめとする多数の酒類を導入し、差別化されたアプローチを採用しました。

しかし、単に差別化された製品カテゴリーを見つけるだけでは、巨大企業との競争に耐えるには不十分です。重要なのは、さらなる差別化を図ることです。

私が差別化を重視する理由は、それがビジネスの本質を捉える重要な判断だからです。

小売業界は本質的に市場であり、スーパーマーケットやコンビニエンスストアは商品を購入し、それを他の人に再販します。

考えてみてください。セブンイレブンもホールフーズも、どちらも商品を販売する場所です。一体何が違うのでしょうか？ 実は、両社ともほとんどの商品は同じようなので、価格競争しかできないのです。

したがって、小売業界における根本的な問題は、差別化された競争にあります。

ジョーズ・スーパーマーケットの創業者であるジョーは、何年も前にこのことに気づいていました。彼は、商品カテゴリーの違いに加えて、最も重要な違いはターゲット層にあると考えていました。前述の通り、ジョーズ・スーパーマーケットのコアターゲット層は中流階級でした。

ジョー先生は中流階級をどのように定義していますか?

彼は当初、中流階級とは旅行を楽しむ高学歴の人々で構成されていると考えていた。

その後、彼はその定義が十分に正確ではないと感じ、中流階級とは「高学歴だが比較的収入が低い」人々の集団であると修正したが、これはやや厳しい定義だった。

1965年頃、彼はサイエンティフィック・アメリカン誌で次のようなニュース記事を読みました。

1932年頃、アメリカ人の大学進学率はわずか2%でしたが、1964年までにその数字は60%にまで急増しました。この30年間で、アメリカにおける高学歴者の数は劇的に増加しました。

彼が目にしたもう一つのニュースはウォールストリートジャーナルに載っていた。

1970年頃、ボーイング747が民間航空機として運用され始め、国際旅行のコストが大幅に削減されました。20年間で、米国からヨーロッパへの航空運賃は67%も下落しました。

プロントの店を経営する中で、彼は、サンフランシスコのようなアメリカの都市しか訪れたことがないような旅行者でさえ、当時の店が提供できるものをはるかに超える新しい食品への需要があることに気づきました。後に彼は、旅行は本質的に一種の教育であるという興味深い洞察を得ました。

これら 2 つのニュースに基づいて、彼は、小規模だが急速に成長している高学歴で低所得の中流階級の人々のグループに将来のビジネス チャンスがあると考えています。

この判断はドラッカーの見解と似ています。ドラッカーは経営学の著書の中で次のように書いています。

多くの企業は、未来を決定論的に判断して意思決定を行っていますが、これは往々にして裏目に出たり、効果がなかったりします。不確実な状況下で計画を立てることが正しいアプローチです。何が既に起こったのか、そして何が未来を築く基盤となるのかを自問自答する必要があります。

これらの重要な要素の中で、最も重要な判断は人口構造の変化です。この変化が将来の動向を決定づけるでしょう。

02 プライベートラベル: 最も安い価格、または他社にはない商品。

前述の通り、小売業の本質は、類似製品が飽和状態にある市場において差別化を図ることです。ジョーズ・スーパーマーケットはどのようにして製品の差別化を実現しているのでしょうか？その鍵は、自社のプライベートブランドを展開していることです。

これは多くのスーパーマーケットの運営ロジックとは異なります。永輝やウォルマートなど、今日見られる多くの中国のスーパーマーケットが衰退したのはなぜでしょうか？ジョー氏の見解では、これらのスーパーマーケットの問題は、主にマスマーケット向け商品、つまり標準化された商品を扱っていることにあります。

標準化された製品があり、他社も同様に製品を持っているため、競争するには価格競争しかありません。実際には、コア製品は他社にはない独自のブランドであるべきです。

なぜ彼はこのような洞察力を持ったのでしょうか？そこにはある物語があります。

ある日、ある人が彼に卵を売ろうとしました。「特大サイズの卵がたくさんあるのに売れないから、普通の卵と同じ値段で売る」と。彼は卵を見て、確かに普通の卵よりもずっと大きいことに気づきました。なぜこんなに安く売れるのか不思議に思いました。

セブンイレブンのような大手スーパーマーケットチェーンは、商品ライン全体にわたって一貫した品質管理を確保する必要があるからです。カリフォルニアのいくつかの店舗で特大サイズの卵を在庫し、ロサンゼルスでは普通サイズの卵を在庫して、同じ価格で販売することはできません。

当時、ジョーズ・スーパーマーケットは比較的小規模だったため、特大卵の市場シェアを吸収することができました。そのため、ジョーズは特大卵を通常の卵と同じ価格で販売しました。これは当然のことながら顧客にとって魅力的で、商品はすぐに完売しました。

それ以来、喬スーパーマーケットは、既存の標準化された製品に依存しないという重要なブランドコンセプトを形成してきました。

今日、ジョーズ・スーパーマーケットに足を踏み入れると、キャビアやオリーブオイルなど、ほとんどの商品がプライベートブランドであることに気づくでしょう。トイレットペーパー、砂糖、小麦粉、洗濯洗剤、シャンプーといった生活必需品を満たす、標準化されたブランド商品は、基本的に販売されていません。

前述の通り、喬商店が当初取り扱っていた非規格品の主力商品はワインであった。

ワインの魅力は、本質的に規格外の製品であることです。ほとんどの人がワインを飲んだことがあるでしょう。そして、ほぼすべてのワインは、ボルドーの特定の農園やイタリアの村など、特定の産地で生産されているため、生産量が限られています。生産地域が狭いため、日光、土壌、気温の違いによって、ワインごとに味わいが異なります。生産地域が限られているということは、供給量も限られていることを意味します。そのため、「限定版」という言葉が使われています。

そのため、アルコール業界では、白酒（中国の白酒）の価格は比較的安定しているのに対し、ワインはヴィンテージ、産地、スタイルによって価格が大きく変動するという現象が見られます。ワインの価格設定は非常に柔軟です。そのため、ジョーはワインを主要カテゴリーとして注目し、事業拡大を続けています。

その後、ワインはジョーズ・スーパーマーケットにおいて非常に重要な非標準商品ラインとなりました。このビジネス原則は後に「ワイン原則」として知られるようになり、ジョーズ・スーパーマーケットの他の商品カテゴリーにも適用されました。

さらに、ジョーズ・スーパーマーケットは、ただ単にプライベートブランドを作るためだけにプライベートブランドを作っているわけではありません。ジョーズ・スーパーマーケットは、プライベートブランドを立ち上げる際に非常に重要な原則を持っています。それは、価格が最も安いか、他に誰も持っていないブランドであることです。

例えば、同社には「冷凍ピザNo.1」という商品がありましたが、サプライヤーから提案された当初は、ピザがどれも似たり寄ったりで競争力に欠けると感じ、販売を見送っていました。その後、サプライヤーと協力してピザのサイズを縮小し、製品の差別化を図り、再導入に至りました。

冷凍ピザを買ったことがある人は多いでしょう。これらのピザは一般的に大きく、エアフライヤーで加熱する際にはカットする必要があります。しかし、ジョーズ フローズンピザ No.1 は、カットすることなくエアフライヤーやオーブンでそのまま加熱できる絶妙なサイズ感で、瞬く間にベストセラー商品となりました。

要約すると、喬スーパーマーケットの差別化された競争の核心は、独自のプライベートブランドを持つことにあり、プライベートブランドを持つことの核心原則は、最も安い価格か、他社にはないものを提供することです。

03 知識ベース広告：最小限の投資で大きな成果を達成する広告モデル。

ビジネスマンと話をすると、彼らは販売テクニック、ビジネスロジック、ポリシーロジックについて議論することが多いのですが、製品知識について話すことはほとんどありません。

しかし、喬商店の創業者は商品知識を非常に重視していました。彼は日々医療の進歩を追いかけ、商品の機能要素を研究していました。商品知識を深く理解することでのみ、商品の長所と短所を見極め、真のセールスポイントを見極め、消費者のニーズを満たす商品を開発できると信じていたのです。

彼は、たとえ製品を値引きしたり価格競争に参加したりする必要がある場合でも、製品知識を研究する必要があると考えています。そうすることで初めて、単に値引きするのではなく、コストを削減したり価値を高めたりして製品に競争優位性を与える方法を知ることができるのです。

そこでジョーは、ワイン販売の経験から生まれた、知識ベース広告という新しい広告モデルを生み出しました。

ワインの品質を真に見極めるには、ある程度のテイスティング能力が必要です。なぜなら、すべてのワインは特別に生産されたり、生産量が限られていたり、産地が異なり、それぞれ独特の風味を持っているからです。したがって、それぞれのワインの個性を理解するには、ワインに関する豊富な知識が不可欠です。

この特性に対応して、ジョーズ スーパーマーケットは、ユーザーが各ワインの違いを理解できるようにするための社内リファレンス マニュアルを作成しました。

その後、彼らはこのマニュアルに基づいたプロモーションキャンペーンを開始しました。ブラインドテストという手法で、ユーザーに製品を試食してもらい、評価をもらいました。最も高い評価を得た製品は、最低価格で販売されました。

このイベントは大成功で、社内のワイン参照に使用された手法は食品にも応用できることがすぐに分かりました。

そこで彼らは、自社の食品製品に関する社内用マニュアルを作成しました。このマニュアルは、ユーザーが製品の利点をより深く理解するのに役立ち、営業担当者が製品を販売する際の参考資料としても役立ちました。徐々に、彼らの製品マニュアルは多くの中流階級のアメリカ人に集められるようになりました。

ニューヨーカー誌に触発され、ハンドブックの焦点は変わりました。中流階級のアメリカの主婦が食について学ぶ場となることを願ったのです。読者の興味を引き付けるため、多くの漫画も掲載されました。

画像 | トレーダージョーズ「勇敢な人のための冒険」チラシ

これにより、多くのユーザーが特にジョーズ スーパーマーケットから食品参考マニュアルを収集するという奇妙な現象が発生しました。

このマニュアルの成功は、主に対象読者に対する洞察力によるものです。

前述の通り、ジョーズ・スーパーマーケットは新興中流階級をターゲットにしています。この層が広告に接する際の重要な心理的要因は、説教されるのを嫌うことです。

新しい中流階級は、独立した思考を重視する高学歴の人々で構成されているため、押し売り的な広告は彼らを遠ざけてしまう可能性があります。一方、知識ベースの広告は、指示を出すのではなく、コンテンツ自体がユーザーに価値を提供するため、はるかに優れています。

そのため、ジョーは広告の本質は消費者に価値を提供することだと常に信じてきました。この理念に基づき、彼は知識ベースの広告の価値を様々な分野に広げてきました。

最初の分野は放送です。

1976年頃、ロサンゼルスの商業ラジオ局が食に関する知識を広めたいと考えました。ジョーズ・スーパーマーケットは食品販売で有名だったため、ラジオ局はスーパーマーケットに連絡を取り、ジョーにラジオ番組の録音への参加を依頼しました。ジョーは結局12年間も録音を続けました。

12年間で、彼は1分間のラジオ番組を約3,300本録音しました。ラジオ局は彼に一切の出演料を支払っていませんでしたが、ジョーズ・スーパーマーケットの評判はカリフォルニア中に広まり、人々の注目を集めました。

当時、ジョーはラジオCMの質が悪く、ドラマチックすぎる上に、「今すぐ買って、早く行動しないとチャンスを逃すぞ」とリスナーを急かすようなものだと考えていました。しかし、ジョーのスーパーマーケットの広告は全く違いました。その原則は、強引で命令的な口調を一切使わずに、常に顧客に情報を伝えることでした。プロモーション中も、顧客に急がなくてもいいこと、商品はいつでも入手可能で、常に同じ価格で販売していることを常に伝えていました。

ジョーは放送業界で知識ベースの広告で成功を収めた後、この原則を関心訴求型マーケティングに応用しました。彼は関心訴求型マーケティングにおいて、学ぶ価値のある重要な原則をいくつか持っています。

最初の原則は、コーズマーケティングでは宣伝するのではなく、惜しみなく寄付するべきだということです。

社会貢献活動マーケティングを過度に宣伝すると、人々は慈善活動そのもののために参加するようになり、あなたの活動に気づかなくなります。彼らはあなたをただ裕福な企業としか見なさないでしょう。しかし、そこに焦点を当てるべきではありません。

しかし、特にお金ではなく品物の形で寛大に寄付することができれば、あなたは慈善活動の一員となったので、慈善活動の主催者と参加者の両方から注目されるでしょう。

もう一つの重要な原則は、寄付の対象となる人々に関連する慈善団体を選択することです。

例えば、彼はアメリカ野球リトルリーグが非営利イベントを主催したいという場合には寄付をしません。しかし、博物館、美術館、交響楽団が非営利イベントを主催したいという場合には、惜しみなく寄付をします。なぜなら、これらの団体は高学歴で低所得者層の人々にとって関心の高いものだからです。

ジョーがジョーズ・スーパーマーケットを退職した際、300以上の非営利団体をリストアップしたファイルが作成されました。これらの団体は毎年、ジョーズ・スーパーマーケットから一連の寄付を受けています。

寄付金のこの部分は、ソーシャル マーケティングや慈善事業のマーケティング予算ではなく、広告予算に特に割り当てられました。

ジョーはかつて興味深いことを言いました。 「非営利団体の支持を得る最も簡単な方法は、彼らの活動を自分の活動のように扱うことです。」

ジョーは、慈善活動に関する情報をショッピングバッグに印刷するという手法を、自身のコーズ・リレイテッド・マーケティングでよく活用しています。これは、非営利団体の支持を得やすいだけでなく、売上にもつながるため、最も効果的な方法だと彼は考えています。

たとえば、ロサンゼルスオペラやアメリカ図書館が毎年オープニング展を開催したり、交響楽団が四半期ごとに公演を行ったりする場合、ジョーズはこれらのイベントに関する情報をショッピングバッグに印刷します。

要約すると、ジョーズは「知識ベース広告」と呼ばれる広告モデルの先駆者であり、1970年代に導入が始まりました。このモデルは、今日のコンテンツマーケティングと驚くほど似ています。

喬商店のいわゆる知識ベース広告であれ、コンテンツマーケティングであれ、本質は同じだと考えています。どちらも、ターゲットオーディエンスの考え方を理解し、その心理的特性について対話することが必要です。

要約すると

ジョージ・スーパーマーケットの経営理念は、小売業界における同質競争の本質的な弱点を打破することです。非標準商品、非標準店舗形態、非標準協力モデル、非標準広告ロジックを活用することで、差別化された経営優位性を生み出し、利益獲得と平方メートル当たり売上高の向上を実現しています。

※一部内容は『床面積効率王』より引用しております。