現代の企業経営において、ビジネス分析は意思決定の最適化と業務効率の向上を支援する重要なツールです。しかし、多くの企業は、ビジネス分析の実施において、分析の深さが不十分であったり、体系的なアプローチが欠如していたり​​といった問題に直面しています。この記事では、分かりやすい事例を用いて、効果的なビジネス分析システムの構築方法を詳細に解説します。

多くの学生が定期的にビジネス分析レポートを作成していますが、「分析が不十分だ」と批判されたり、毎月同じテンプレートを繰り返しているように感じたりします。では、ビジネス分析は具体的にどのように行うべきでしょうか？今日は、非常にシンプルな例を用いて、ビジネス分析システムの構築方法をご紹介します。

I. よくある質問

ビジネス分析における最大の問題点は、多くの人が「ビジネスも分析もほとんど行わず、基本的に指示に従うだけ」であることです。

GMV = UV * コンバージョン率 * 平均注文額という式を用いてKPIを分解し、そこからパフォーマンス分析が始まります。「今月の目標はコンバージョン率が低すぎたため達成できませんでした。コンバージョン率を上げなければなりません」といった具合です。多くの企業では、ビジネス分析レポートのテンプレートを保有しており、これは婉曲的に「歴史的継承」と呼ばれています。こうして、この「向上」という精神は世代から世代へと受け継がれていくのです。

それで、私たちは何をすべきでしょうか?

II. 行き詰まりを打破する

ビジネス分析の目的は、事業活動を定量化し、事業成果を評価することです。この目標を達成するためには、まず核心的な問いに答えなければなりません。それは、「事業を運営する上で最小の組織単位と最も重要なプロセスとは何か」ということです。この問いを理解することによってのみ、企業の様々な活動のそれぞれが事業に及ぼす影響を明確に区別することができ、分析フレームワークを構築することができます。

ここで、MVP（Minimum Viable Product：実用最小限の製品）という概念を借用することができます。事業運営とは、本質的には収益とコストの問題に対処することです。事業運営の初期段階では、企業のMVPは収益を生み出す能力を示し、それによって社内投資を誘致し、MVPをスケールアップさせる必要があります。企業が成熟するにつれて、MVPモデルに基づいて事業を拡大し、継続的にキャッシュフローを生み出し、外部投資を支えることができます（下図参照）。

ビジネス分析の最初のステップは、当然のことながら、会社の MVP フレームワークを分解することです。

III. ステップ1: MVPの分解

MVPは収益を生み出すことを証明する必要があります。収益を生み出すには、少なくとも顧客獲得、サービス、そしてコンバージョンという3つの重要なステップが必要です。これらの3つのステップには様々なコストがかかります。したがって、MVPを分解することは、基本的に顧客獲得、サービス、そしてコンバージョンのプロセスを分解することを意味します。

ビジネスモデルの中には非常に複雑なものもあり、それを分解するのも同様に複雑になる場合があります。ここでは、運用手順を理解しやすくするために、非常にシンプルな例を挙げます。非常にシンプルなビジネスモデル、煮込みチキンライスの店を開店することを考えてみましょう。

• 顧客獲得: 店を開けるだけで、店の前にそれなりに人の流れがある限り、食事を必要とする人は常に存在します。
• サービス：サービスはあまりありません。値段が書かれた看板と、料理も運んでくれるレジ係、そしてシェフがいるだけです。それだけです！
• 取引完了：すぐに食べられるミールキットの材料を使った、煮込みチキンライス1品！温めるだけで、いつでも買えるから、問題なし！

下の画像のように整理すれば完成です！（下の画像を参照）

IV. ステップ2：MVPの計算

MVPは、収益がコストをカバーし、実現可能であることを証明する必要があります。そのため、次のステップは、MVPプロ​​セスに関連する収益とコストを計算することです。

収入の計算式は比較的簡単で、1 つの式で表すことができます (下の図を参照)。

コストは、固定費と変動費を区別して個別に計算する必要があります (下の図を参照)。

このステップでは、ビジネス分析において最も重要な収益とコストの指標を明確に定義し、運用実績の計算を可能にします。しかし、これだけでは不十分です。運用に影響を与える主要な要因を分析することも必要です。これらの主要な要因を監視しなければ、運用データは単なる理論的なものにとどまり、運用の成果がなぜ優れているのか、あるいは劣っているのかを真に解釈することはできません。

5 番目、3 番目のステップ: 主要な運用要因を考慮します。

簡単な例を挙げましょう。煮込みチキンライスのお店です。このような小さな店でメニューが一つしかない場合、立地は非常に重要です。客足が少ない、あるいは近隣に類似店が多すぎるといった立地条件の悪さは、失敗につながります。したがって、重要な要素を検討する際、最も重要なのは定量化できるもの、つまり立地です。

一般的な方法は 2 つあります。

最初に: 分析ディメンションにタグを付けて追加します。

例えば：

都市部: CBD/市内中心部/近郊郊外/郊外郊外

道路の位置: 住宅地入口/病院入口/学校入口/歩行者通り/飲食店街

近隣の競合店：類似店舗あり／類似店舗はないがファストフード店はある／ファストフード店はないが大型店はある／飲食店なし。ラベリングにより、定量的に表現することが難しい重要な要素を定量化できます。

2 番目: プロセスを観察し、分析指標を追加します。

例えば、指標は次のように分解できます。収益 = 客足 * 入店率 * コンバージョン率 * 取引額。この分解により、開店前の客足状況を観察できます。最も基本的な観察方法（カウンターのある店舗の前に立ち、通り過ぎる人一人一人にクリックする）でも、人数を数えることができます。入店率についても同様で、少なくとも人数を数えることは可能です。これにより、特定の店舗が実際に利用されているかどうかを判断できます。店舗が空いている場合、または客足はいるものの店内で食事をしていない場合は、すぐに除外できます。

ラベルと指標を設定することで、クロス分析を実施し、どのシナリオが店舗パフォーマンスの向上につながるかを確認できます。開店前の調査では、店舗の成功の鍵となる要因を特定できます。開店後の分析では、成功している店舗の特徴をまとめることができます（下の図を参照）。

もちろん、店舗開店に影響を与える要因は他にもたくさんあり、パンデミックのような完全に制御できない要因も含まれています。ビジネス分析はこれらの要因を可能な限り再現することしかできず、優秀な個人の優れたパフォーマンスに取って代わることはできません。ましてや幸運に取って代わることなどできません。この点をぜひ覚えておいてください。

MVP会計と主要要因を用いることで、ビジネス効率をかなり正確な見積もりで分析できます。しかし、企業は最もシンプルなモデルに満足せず、次のステップとして必ず事業拡大を図ります。

VI. ステップ4：MVPの拡張

きっと、初めのうちは「そんなに甘い考えはやめよう、創造的なアイデアはたくさん思いつくはずだ」と思っていた学生もいたでしょう。

はい、鶏の角煮ご飯のお店をオープンするだけでも、楽しみ方はいろいろあります。

例えば：

1.料理を追加する：豚スペアリブの煮込みと豚バラ肉の煮込みを追加します。

2. 飲み物の選択肢を増やす: ビール、ソフトドリンク、ボトル入りの水などを含めます。

3. 顧客獲得の増加：MeituanとEle.meの活用を計画する。

4. 支出を増やす: セットメニューを注文すると、無料の煮卵がもらえます。2人での食事は5元の割引になります。

はい、取引を増やす方法はたくさんあります。ビジネスアナリティクスの観点から見ると、これらはすべてMVPを拡張するための方法です。どの方法も収益増加の可能性を秘めていますが、それに応じたコストも発生します。したがって、各方法がどのように収益を増加させるのか、そしてこれらの週次方法はどの程度コストを増加させるのかを理解することが重要です。これがMVPを拡張するための鍵となります。

方法によって効果は異なります。

• 顧客数を直接増やす方法はいくつかあります。最も一般的なのは、販売チャネルを増やすことです。例えば、別の店舗を開設したり、Meituan/Ele.meの顧客になったりするなどです。
• 売上を上げる方法はいくつかあります。最も一般的な方法は、主力商品の種類を増やすことです。例えば、鶏肉を食べたくない顧客を引き付けるために、料理の種類を増やすなどです。
• 平均注文額を上げる方法はいくつかあります。最も一般的な方法は、ドリンクや煮卵などの商品バンドルを追加することです。

もちろん、複合的な効果を持つものもあります。最も一般的なのは値下げです。価格の低下は、平均注文額を除くすべての指標に影響を与えます。

MVPを展開する際には、展開した各業務プロセスを綿密に分析し、各アクションと収益・コストの関係を明確にして効果を観察することが重要です（下図参照）。

もちろん、すべてのビジネスが煮込みチキンのように単純なわけではありません。中には、部門間の複雑な連携を必要とするビジネスもあります。そのため、以下の分類法を用いて、それぞれのビジネスの特性を区別することができます（下図参照）。

これは、ブロックを積み上げて構築するようなもので、最も単純な式から徐々にシステム全体を充実させ、ビジネス パフォーマンスに影響を与える可能性のあるあらゆる側面を監視します。

VII. 現実世界の困難

全体として、ビジネス分析システムの構築は、本質的に継続的な改良と詳細化のプロセスです。では、なぜビジネス分析は現実には行き詰まってしまうのでしょうか？

注意！どちらも「煮込みチキンライス」と呼ばれていますが、実際には異なります。

1. 自分の店を開いて、煮込んだ鶏肉を仕入れて販売します。

2. 煮込みチキンを販売するチェーン店をオープンする。

3. 「オールド・チェン」の煮込みチキンのフランチャイズ店をオープン

これらは3つの異なるビジネスシナリオであり、それぞれがあまりにも異なるため、本稿ではそれぞれを個別に分析する必要があります。これらを一括りにすることはできません。さらに、企業によっては、ビジネス自体が本質的にこのような形で、様々な形態が混在しているため、明確な分析が既に非常に困難になっています。

しかし、多くの企業は純粋に人的問題に悩まされています。例えば、ビジネス部門はタスクの功績を主張し、理不尽な議論を交わす一方で、データ部門は孤立して業務に取り組み、ビジネス感覚に欠けている場合があります。こうした人的問題は特に根絶が難しく、深い成果を上げることができないのです。

ビジネス分析では、ビジネス全体の状況を測定可能なデータに抽象化する必要があります。これには、本質的に高いレベルのデータ品質とビジネス理解が求められます。この2つの側面を同時に考慮することでのみ、効果的な分析が可能になります。