本稿では、招商銀行の個人顧客管理における戦略的調整を詳細に分析し、銀行業務の伝達メカニズムと資産負債管理の原則を考察することで、金融業界の実務家にとって貴重な知見を提供します。本稿をお読みいただくことで、銀行が顧客グループ管理を通じてどのように事業構造を最適化しているかをより深く理解し、皆様のお役に立てれば幸いです。

最近、上場銀行の第1四半期決算が相次いで発表されているが、概ねサプライズはな​​く、一部を除けば「広範囲に及ぶ苦境」と表現しても過言ではない状況となっている。

業績の変動に伴い、多くの株式会社銀行が組織体制の調整を相次いで実施しています。招商銀行も年初にリテール部門を刷新し、新たにリテール顧客グループ管理部を設立しました。また、最近、招商銀行は口座管理システムに軽微な調整を加え、リテール運用資産（AUM）20万元未満の顧客を本店の管轄下に置き、新設のリテール顧客グループ管理部がこれらの顧客を管理しています。

実際、これらの調整の背後にはビジネス ロジックの伝達チェーンがあり、これについては以下で詳しく説明します。

メディア関係者の友人が記事を書いて、公開前にWeChatでこの変更についてどう思うかと尋ねてきました。私は、自分にはルールがあるので、自分の銀行内の状況についてはコメントできないと答えました。招商銀行の調整に関する分析については、ほとんどの人はただ傍観しているだけの部外者だと答えました。

それから彼は私にさらに質問し、専門家の意見を尋ねました。

彼に返信しなかったのは、そんなに長い文字を入力する時間がなかったからです。その後、返信する気力も失ってしまいました。まるで、友達から音声メッセージを受け取った時、張り切って音声メッセージで返信したものの、音声ボタンを押し忘れたことに気づき、後で同じように送信できなくなった時のような感じです。

今日の投稿は、人気に乗ろうとするものではなく、あくまでも遠慮のない返答です。ただ心から書き、考えや意見を共有し、皆さんに少しでもインスピレーションを与えられたらと思っています。

まず、銀行の運営には伝達メカニズムがあります。

簡単に言うと、貸借対照表の規模 > 損益計算書の収益 > KPI とパフォーマンス システム > 組織構造の設計 > ビジネス戦略の展開 > リソースの投資 > 市場と顧客の認識です。

銀行業務の専門家として、ビジネスチェーンにおける自分の位置と役割を把握する必要があります。左側のチェーンの源泉に近いほど、あなたの立場は重要になり、より大きな影響力を発揮できるようになります。

本社の事業部であれ、支店の最前線で働く同僚であれ、彼らはしばしばそれぞれの業務に追われ、行き詰まってしまいます。懸命に働くことは称賛に値しますが、同時に俯瞰し、より広い視野を持つことも重要です。私たちが一般的に「全体像の把握」や「グローバルな意識」と呼ぶものは、本質的には、このビジネスチェーン全体に対する習熟度にかかっています。

銀行と取引のある機関としては、ビジネスへの影響を正確に評価するために、銀行がチェーンのどの部分を最近変更したかを知る必要があります。

もし私が投資信託会社のトップだったら、今年最初に考えることはオンライン バンキング チームの構築ではなく、少なくとも次の 3 つの目標を掲げる銀行の現在の資産管理ビジネスについて考えるでしょう。

まず、当座預金や中・高リスク商品から流出する資金を吸収します。そうでなければ、これらの資金は定期預金に流れ込み、負債コストを増加させるか、他の銀行のマーケティング戦術に引き寄せられます。

第二に、運用資産（AUM）と顧客基盤の両方を含め、より費用対効果の高い債券商品を通じて資金を誘致することで、銀行の規模拡大とイメージ向上を図ることです。銀行の資産運用部門は既に経営の維持に苦戦しており、規模と利益率の限界に挑戦しています。そこでウェルスマネジメント事業が参入し、新たなハイライトとなります。

第三に、安定性を重視し、強固な基盤を構築する必要があります。これは、既存顧客を維持しながら、ポートフォリオの左側に位置付け、将来の成長の基盤を築くことを意味します。

これら3つの目標は銀行によって焦点が異なり、対応する公的資金の戦略も異なりますが、それらを明確に把握して的を絞った投資を行える銀行はまだ非常に少ないです。

第二に、顧客グループ管理の基本的な指針は、本質的には資産負債管理です。

わが国の商業銀行の収入の70％は純金利収入によるものですが、2023年末までに商業銀行の純金利マージンは1.69％まで低下し、3年連続の低下となりました。

定期預金への流れは銀行の負債コストの継続的な増加を招き、金利スプレッドを圧迫しています。株式市場と不動産市場の低迷は、投資家の資金がキャッシュ・マネジメントや債券商品に流入し、非保険手数料収入を侵食しています。報告銀行業務の統合は、最後の見せかけを剥ぎ取り、銀行手数料収入と保険手数料収入の崩壊を引き起こし、富裕層手数料収入セクター全体のパフォーマンスは悲惨な状況となっています。

問題は明らかであり、それに対応する解決策も明らかです。アクティブなアカウントを安定させ、安定した投資を求める顧客の需要に応え、歯を食いしばってバンカシュアランスを継続することです。

当座預金をどう管理するか？招商銀行は以前、「給与計算を利用して給与の保持を促進し、資産管理商品を利用して資金の保持を促進し、決済・回収サービスを利用して積立金の運用を促進する」と要約しました。これに基づき、Aエンド業務の中核顧客グループが浮かび上がりました。それは、給与計算顧客、投資・資産管理顧客、決済・アクワイアリング顧客です。

次に、当社の事業の具体的な状況を考慮しながら、さまざまな顧客グループ向けの詳細なビジネス戦略の設計を開始できます。

例えば、給与計算の顧客の場合、顧客獲得についてはもはや言及すべきではありません。官民連携モデルについては議論を重ねてきましたが、固有の能力とチームの遂行能力には大きな差があるため、依然として大きな違いがあります。さらに、顧客維持率についても言及します。銀行全体の平均維持率は約15%で、中には10%を下回る銀行もあります。一方、招商銀行のような高業績の銀行では30%を超えることもあります。

顧客が預金を保有し続ける理由は何でしょう？それは、付随するサービス、商品、そして特典にかかっています。支払いは便利ですか？適切な金融投資商品はありますでしょうか？投資額に応じたインセンティブはありますか？これらの質問が、銀行の顧客セグメンテーション戦略を決定づけるのです。

さらに、投資・資産運用の顧客管理、顧客成長における転換点の特定、ユーザープログレッションパスの構築、そして様々な顧客グループに対応した運用戦略、プロセス、そして基盤となる製品の設計といった専門知識も有しています。さらに、最前線の資産運用マネージャー向けの顧客管理システムの開発、業績評価とインセンティブ制度の設計など、幅広い業務に携わっています。

中国招商銀行は高額譲渡性預金の取り扱いを停止し、多くの銀行は仕組預金やスマートノーティス預金といった商品の見直しを進めています。この論理は理にかなっています。負債コストの削減は確かに正しい動きです。しかし、正しいことと賢明なことは必ずしも同じではありません。特に、これらの商品はしばしば全面的に禁止されるという現実においてはなおさらです。

実際、競争の激しい地域や、重点的な取り組みが必要な特定の主要顧客においては、こうした魅力的な「フック」商品を維持することも可能です。そのためには、本社と支店双方の総合的なビジネス感覚と戦略的思考を考慮する必要があります。

3 番目に、上記は負債と富のセクターのみをカバーしていますが、資産セクターもあります。

消費者ローンは短期的なキャッシュフローのニーズを対象とし、事業ローンは中小企業を対象とし、住宅ローンは都市部の住宅購入者を対象としており、それぞれ資産設計、チャネル開発、流通戦略が異なります。

同時に、新たに追加された中・高リスク層の維持・削減、既存債権の回収の迅速化にも留意する必要がある。

統計によると、上場銀行54行の個人向け住宅ローン残高は昨年5,606億元減少した。企業の不良債権や個人の繰り上げ返済により、不動産業界は「スイートスポット」から「頑固なおばあちゃん」へと変貌を遂げており、顧客管理戦略もそれに応じて調整を迫られている。

資産セグメントの運用は負債セグメントの運用とは異なります。利益（リスクを含む）、収益、資産規模、そして顧客バランスの確保といった点も考慮する必要があります。また、現在の運用上の重点も重要であり、それによって顧客管理戦略に大きな違いが生じます。

招商銀行は今年初め、上場企業、公務員、教育関係者、医療従事者といった優良顧客層をターゲットに、年利3%、融資限度額30万元の個人向けフラッシュローンを開始しました。これは、銀行が主要顧客層を特定した上で、コア商品を迅速に設計・展開する能力を試すものです。FTP価格設定、リスク、チャネル、マーケティング予算を管理し、数々のハードルを乗り越え、利用可能なすべてのリソースを結集することが求められ、決して容易なことではありません。

時々、とても感動します。銀行業界には、様々な分野で革新性を発揮し、輝かしい業績を上げている、賢く勤勉な人材が数多くいます。しかし、市場機会を迅速に見極め、適切な商品を迅速に投入し、そしてそれを強力な実行力で実行する、この3つを同時に達成できる銀行は稀です。銀行によって強みは異なるため、これらの分野の1つや2つでつまずくことは避けられないでしょう。

一部の銀行はかなり歪んだ自己認識を持っています。彼らは、自分たちに欠けているのは市場機会を特定する能力や新製品を発売する効率性であると考えていますが、実際にはほとんどの場合、最も欠けているのは強力な実行力です。

この市場は、機会を捉える賢い人々に時折報酬を与え、独自の価値と製品を提供できる人々に頻繁に報酬を与え、そして自分のアイデアに基づいて行動する勤勉な人々には常に報酬を与えます。

ほとんどの場合、私たちに欠けているのは一流の戦略ではなく、一流の実行力、特に銀行のビジネスモデルに戻ってビジネス戦略を総合的に考える能力です。

ここ数年は経済環境が好調だったため、規模拡大を急ピッチで進めてきました。しかし、経済成長が鈍化する中で、規模をコントロールして利益を追求すべきか、それとも収益をしっかりと守るべきか。銀行によって考え方は様々ですが、これを積極的に考え、具体的な業務に落とし込めている銀行はまだまだ少ないのが現状です。

つまり、負債サイドの顧客グループを育成することで、負債構造を最適化し、コストを削減し、ウェルスマネジメント収益を増加させることができます。一方、資産サイドの顧客グループを育成することで、資産構造を改善・最適化し、収益を増加させることができます。このロジックを理解することで、顧客育成戦略を軌道に乗せることができます。

ここまで読んで、賢明な読者の皆さんはきっと私にこう尋ねるでしょう。「結局、招商銀行が​​小売AUM（資産価値）20万人民元以下の顧客を本社の傘下に収めた裏話は一体何なのか？」

ねえ、私は招商銀行の社員じゃないから、どうしてわかるの？