パン・ドンライは、独自の無料サポートモデルを採用し、永輝や布布高といった小売業者の事業改善を支援し、自社ブランド商品のプロモーションを通じて利益を上げています。パン・ドンライの戦略とミシュエ・アイスクリームのサプライチェーン・フランチャイズモデルを比較すると、どちらもサプライチェーン管理の最適化がパートナーにもたらすメリットを重視しています。パートナースーパーマーケットは、新しいビジネスモデルに適応するために、商品構成とビジネス哲学を調整する必要があります。

この夏の最も興味深い疑問がついに浮上した。パン・ドンライはどこから同業他社を支援するエネルギーをこれほど得ているのだろうか？

評判が高まるにつれ、この地方の小売企業は、かつては国の片隅にとどまっていたが、白騎士のように南北に駆け巡り、馬良の魔法の絵筆のように、石を金に変え、苦戦していた小売企業は一夜にして活気を取り戻したかのようだった。

最近のメディア報道によると、龐東来氏が支援する企業のうち、永輝スーパーマーケットは「調整」後の営業再開初日に、来店客数が改革前の1日平均の5.3倍に達し、売上高も改革前の1日平均の13.9倍に達した。湖南省武武高スーパーマーケットは「調整」受け入れ後、来店客数と売上高の記録を次々と更新し、調整後4日目には売上高が100万元を超え、これは改革前の1日平均の約6.7倍に相当し、来店客数は改革前の1日平均の6.5倍に達した。貴州河利スーパーマーケットは「調整」後の営業再開初日に、来店客数が8,955人、売上高が92万元を超え、前年同期比272%増を記録した。

さらに称賛に値するのは、小売業界の「奇跡の医者」であるパン・ドンライが「診察料」を取らないことだ。現場指導の際の交通費までパン・ドンライが「自腹で」支援しているという声もある。

まさに「Touching China」の雰囲気が漂います。

しかし、それは全て真実なのでしょうか？実は、パン・ドンライと他のスーパーマーケットとの提携モデルを詳しく見てみると、華やかな報道攻勢の裏には、儲かるビジネスが隠されていることがわかります。

まず、こうした提携にはリスク許容度が非常に高く、うまくいかなくても大した問題ではない。以前Zuihuaが発表した記事「オフラインからオフラインへ：ニューリテールの終焉」に見られるように、多くの小売企業はすでに破綻の危機に瀕しており、最後の手段に出るしかない状況に陥っていた。

しかし、うまくいけば、永輝や布布高のような企業は窮地から救われるだろうし、一方、龐東来はこの戦いを通じて有名になるだけでなく、「子宮を借りて」自社ブランド製品を全国で飛ぶように売れさせるだろう。

パン・ドンライは「連商東来商業研究院」を中核として提携を結んでいるとみられる。加盟企業の多くは地元チェーンのスーパーマーケットブランドであり、パン・ドンライの支援の下、これらの地元スーパーマーケットは、オフラインシーンを中心に、店舗、サービス、商品など、様々な面で変革を遂げてきた。

製品構成の面では、相当数の会員企業が調整を行い、三流・四流ブランドの製品を削除し、一流・二流ブランドの維持・追加、そして龐東来の自社ブランド製品の導入を進めている。例えば、連商東来商業研究所のシードクラス会員である成都臨尼スーパーマーケットは、「製品調整発表」の中で、龐東来の製品と一致する製品を70%以上保有する予定であると述べている。

さらに、龐東来の「支援」を受けた他のスーパーマーケットブランドには、永輝スーパーマーケットや湖南省宝富高スーパーマーケットといっ​​た大手全国チェーンスーパーマーケットがあり、これらのパイロット店舗も商品構成を大幅に調整しており、「調整」を実施した店舗の商品構成は龐東来の90%以上にまで達している。

詳しく調べてみると、パン・ドンライのサポートモデルは、現在人気のサプライチェーンフランチャイズモデルとビジネス形態が非常に似ていることが分かりました。フランチャイズ加盟店は店舗を開き、家賃と人件費を負担し、ブランドはサプライチェーン製品と標準化されたサービス機能を提供します。

偶然にも、最も成功しているサプライチェーン フランチャイズ企業も河南省にあります。それは Mixue Ice Cream です。

もちろん、パン・ドンライとその受益者との関係は、ミシュエ・アイスクリームとそのフランチャイズとの関係よりもはるかに緩やかです。例えば、パートナーは小規模な店舗のオーナーではなく、既存のチェーンブランドです。このアプローチは「ソフト・フランチャイズ」と呼ぶことができます。

この「柔らかさ」は主にブランドに反映されています。もちろん、短期的にはパン・ドンライのブランドを永輝の店舗の前面に出すことはできません。しかし、現実にはパン・ドンライのブランドが彼らの集客源となっています。于東来が言ったように、「永輝に行くということは、パン・ドンライに行くということですよね？」

こうした「支援」の受け手は、ある意味、パン・ドンライのような存在になりつつある。ブランドは店頭に並ぶのではなく、消費者の心の中に宿ることもある。フランチャイズも、業界内で暗黙の了解があれば、必ずしも声高に宣言する必要がないのと同様だ。

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于東来氏は中国で最も「保守的」な起業家の一人とされています。1990年頃に事業を開始して以来、河南省外はもちろん、許昌市や新郷市外への進出も行っていません。これは彼の初期の経験に起因していると言われています。30年以上にわたる事業経験の中で、幾度となく浮き沈みを経験してきたため、彼は非常に慎重な性格です。そのため、龐東来氏のオフライン事業の拡大は緩やかで、オンライン事業でさえも非常に慎重に行われています。

現在、パン・ドンライのミニプログラムでは、バスタオル、洗濯洗剤、お酒など、限られた商品しか取り扱っていません。2つのDouyinアカウントは400万人以上のフォロワーを抱えているにもかかわらず、商品ショーケースに掲載されている商品は20種類程度で、中には「DLコンボギフトボックス」も多数含まれています。

しかし、企業は常に発展の問いに答えなければなりません。特に企業が成長し、名声を得たときには、それはちょうど思春期を過ぎて発展への欲求が顕著になった若者と同様です。

矛盾なのは、龐東来が許昌と新郷のみに店舗展開を続けると、すでに限界に達しているということだ。以前の報道によると、于東来は2023年の龐東来の売上高は約100億元、純利益は1億4000万元と見積もっていたが、2023年の許昌と新郷の消費財小売売上高はわずか約2500億元にとどまると予想していた。

では、パン・ドンライは次に何をすべきでしょうか？故郷を離れるしか選択肢はないのでしょうか？

この質問の答えが「はい」であれば、パン・ドンライはまず、店舗賃料、人件費、経営範囲の拡大など、オフライン展開に伴うコスト圧力に直面することになる。これらの圧力は、特に小売売上高全体の成長率が鈍化している時期には、リスクも意味する。これは、すべての全国チェーン小売企業が直面する「灰色のサイ」と同義である。

企業がビジネスチェーン全体の中で最もリスクの高い部分を負担することなく、規模の拡大を達成する方法はあるのでしょうか?

スーパーマーケットに焦点を絞らず、他のチェーン業界の経験から学ぶことができます。例えば、同じく河南省に拠点を置くMixue Ice Creamは、サプライチェーンフランチャイズモデルを活用することで、前述の問題を解決しました。

2023年9月30日現在、Mixue Ice Creamは中国国内および海外11カ国に36,000店舗以上を展開しています。フランチャイズモデルを採用するMixue Ice Creamは、フランチャイズ店舗が売上高の99.8%を占めるという驚異的な割合を占めています。しかし興味深いことに、Mixue Ice Creamはフランチャイズ料による利益を得ていません。

今年初めに公開された目論見書の中で、ミシュエ・アイスクリームはフランチャイズ料が売上高のわずか2%を占め、商品・設備販売が98%を占めていると述べていました。このデータから、業界ではミシュエ・アイスクリームを「ミルクティーショップを装ったサプライチェーン企業」と評するようになりました。

ミックスアイスクリームのフランチャイズ料は年間7,000元から11,000元と、参入障壁は非常に低いとされています。しかし、ミックスアイスクリームのフランチャイズ加盟後は、ミックスアイスクリームから原材料、包装資材、設備、施設を購入する必要があります。このプロセスにおいて、ミックスアイスクリームは実質的に「サプライヤー」としての役割を果たします。

この「サプライチェーン フランチャイズ」モデルは、Mixue Ice Cream の継続的な収益性の鍵です。

ミシュエアイスクリームの目論見書によると、同社の主なコストは販売コストであり、原材料、包装資材、店舗設備の調達・加工費、物流・配送費などが含まれる。さらに、ミシュエアイスクリームはマーケティング費用や研究開発費、従業員の給与なども負担する必要がある。もちろん、これらにはフランチャイズ店舗の賃貸料や従業員の給与は含まれていない。

それと比較すると、パン・ドンライの現在のサポートモデルは、サプライチェーンフランチャイズと非常に似ています。ハードフランチャイズであれソフトフランチャイズであれ、サポートであれ、その根底には互恵的なロジックが存在します。ユー・ドンライは次のように述べています。「私たちは互いに競争しているのではなく、互いに達成し合っているのです。競合他社に勝つことだけを望む、未熟で嫉妬深い精神から、この業界の戦友となり、社会の利益のために共に働く精神へと変化しました。」

一方、パン・ドンライの自社ブランド製品の導入は「支援」を受ける上で重要な部分であり、パン・ドンライは「支援」対象者にとっての供給元でもある。ブブガオの担当者はメディアに対し、パン・ドンライの自社ブランド製品の売上はブブガオ・スーパーマーケットの売上の約3分の1を占めていると語った。

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小売業界において、プライベートブランド商品はパン・ドンライ独自のものではありません。実際、近年、多くのチェーンスーパーにとってプライベートブランド商品の開発は重要な戦略となっています。

盒馬に近い情報筋は瑞華に対し、直接調達しているため、盒馬のプライベートブランド製品は同品質の製品より30％安い価格で販売しながら、10％高い粗利益率を達成できると語った。

一般的に、小売企業は30%程度の粗利益率を維持することが求められます。つまり、1元の商品の場合、供給価格は0.7元、小売業者の利益は0.3元、そして供給者も利益率の一部を受け取ることになります。

製品がプライベートブランドの場合、小売業者は価格を0.7元に設定できますが、サプライチェーンにおけるサプライヤーの利益を差し引くことになります。Hemaの計算式によれば、粗利益は0.28元です。

これは、プライベート ラベル製品の分野では、小売業者が低価格でより多くの売上を上げながら、かなりの利益率を達成できることを示しています。

注目すべきは、一部流出した商品の値札から判断すると、「高品質・低価格」で定評のある彭東来が、自社ブランド製品に30%の利益率を計上していないことだ。しかし、他のブランドと比較すると、依然として高い柔軟性を持っている。例えば、ある自社ブランド衣料品の利益率は28%と記載されているのに対し、他のブランドの利益率は概ね22%前後である。もちろん、一部の自社ブランド製品も値引きされ、ほぼ同価格で販売されている。

しかし、状況に関わらず、パン・ドンライの自社ブランドが永輝や布布高などのスーパーマーケットに参入した場合、サプライヤーであるパン・ドンライは相応の利益を得るべきである。パン・ドンライがサプライヤーに留保している利益率を考慮すると、その水準は5%から15%の間となるだろう。

さらに、このような協同組合では、パン・ドンライは協同組合型スーパーマーケットのように限られた利益幅の中でさまざまな経費やコストを吸収する必要がなく、売上に応じてサプライヤーに発注するだけで済みます。

これがサプライチェーン・フランチャイズの魅力です。同時に、このモデルでは、ターミナル販売の規模が拡大するにつれて、上流サプライヤーはさらなるコスト管理と効率向上を実現できます。

ミシュエアイスクリームを例に挙げると、同社は独自の生産拠点、物流・配送網、倉庫システムを構築することで、さらなるコスト削減を実現しています。また、生産現場に直結するグローバル調達ネットワークと、その圧倒的な調達規模により、業界平均よりも低い価格で主要原材料を仕入れることを可能にしています。

ミクシューアイスクリームは目論見書の中で、2023年の最初の9か月間の自社生産コストは外部調達価格より約49％低く、2022年の同様の種類と品質の粉乳とレモンの調達コストは業界平均よりそれぞれ10％以上、20％以上低かったと述べています。

Mixue Ice Creamはフランチャイズ店に「競争力のあるワンストップソリューション」を提供すると主張し、フランチャイズ店の唯一の「サプライヤー」となり、そのサプライチェーンを通じて3年連続で数十億元の収益を生み出すことを可能にした。

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パン・ドンライ氏の支援を受け入れた小売企業は、「最後の手段」という精神から、改革への強い願望と意欲を持っていた。

貴州ヘリスーパーマーケットでの意見交換会で、于東来氏は「3ヶ月以内に、すべての不良品を棚から撤去します。不良品があるよりは、全くない方がましです。今、皆さんにとって最も辛いのは、これらのブランドの入場料、陳列料、バーコード料金など、数千万元にも上る費用かもしれませんが、私たちは犠牲を払わなければなりません。そして、それを断固として実行しなければなりません」と述べた。

これはまた、貴州海利スーパーマーケットと同様に、龐東来のような「ソフトフランチャイズ」モデルで運営されているスーパーマーケットが、本来の収益モデルを放棄し、サプライヤーに様々な追加料金を請求できなくなったことを意味します。彼らは収益のほぼすべてをサプライチェーンに賭けることしかできず、売買のプロセスは単純明快なものになっています。

つまり、支援を受けているスーパーマーケットは、利益率を圧縮することで、販売量と価格をトレードオフしているのだ。サプライヤーへの手数料削減に加え、サービスの細分化や従業員の福利厚生の面でもパンドンに倣っている。

「瑞華」の記事によると、青海省のチェーンスーパーマーケットブランドで、連商東莱商業研究院に加盟する「青海易家勤」は、彭東莱と同様の設備、例えば直接給水器や手洗い場などを設置している。さらに、現地化への対応も進められ、地元の嗜好に合わせた様々なお茶飲料が提供されるようになった。スーパーマーケットの従業員によると、改装後、賃金は業績に応じて変動するが、全体的には上昇し、労働時間は7時間に制限されているという。

全体として、この支援があれば、ほとんどのスーパーマーケットは利益率を下げても損益分岐点に達することができるだろう。もちろん、パン・ドンライの「調整」を経て、スーパーマーケットが長期的に売上高をより大きく安定的に達成できる限り、これは不可能ではない。

客観的に見て、その可能性は確かに存在します。パン・ドンライは長年の「有名人の話題」であり、この時期の注目を経て、以前はパン・ドンライを知らなかった多くの人々が好奇心を持つようになりました。そして、ある一定期間、好意と好奇心が集客に繋がり、来店して購入に至る可能性があります。

しかし、長期的には、この協力関係には必然的に不確実性が伴います。パン・ドンライの成功には、再現不可能な側面、すなわち希少性があり、誰もが知っているように、物事はその希少性によって価値が決まるのです。

多くのサプライチェーン・フランチャイズ企業は、似たような軌跡を辿ってきました。まず、ブランドは独自のセールスポイントで市場に定着し、その後フランチャイズ展開を開始します。フランチャイズ加盟店の数が増えるにつれて、同一地域に複数の店舗が出現し、人々の感覚は麻痺し、フランチャイズ加盟店は混沌とした競争に巻き込まれます。例えば、あるブランドのフランチャイズ加盟店は「Zuihua」誌に対し、フランチャイズ開始から2年間は利益を上げたものの、その後すべてを失ったと語っています。

パン・ドンライが市場の片隅にとどまっていた頃は、価格とサービスの評判で「伝説」となり、他地域の人々の好奇心を掻き立てる光輪をまとい、パーソナルショッパーの出現にも繋がった。これが希少性の本質である。しかし、スーパーマーケットがパン・ドンライと提携すると、そのブランド商品はどこにでも見られるようになった。顧客に直接届けられるようになった一方で、希少性は失われ、商品は徐々に均質化され、「精神的なプレミアム」は失われていった。

実際、純粋な直営チェーンブランドでさえ、同様の苦境を経験してきました。例えば、高品質なサービスを提供するレストランブランドである海底撈（ハイディラオ）を例に挙げてみましょう。急速な拡大期を経て、ここ数年、客の回転率が低下していました。ここ1、2年ほど、海底撈は地域の需給関係を見直し、一部店舗を閉鎖することで、成長の勢いを取り戻しました。

しかし、ブランドの利益獲得メカニズムは、直営モデルかフランチャイズモデルかによって異なります。前者は単一の財務諸表内で利益を計上しますが、後者は独立した帳簿に基づいて運営され、ブランドはフランチャイジーの財務的な健全性を保証するものではなく、単に商品をより多く販売することを目指します。

率直に言えば、この「支援」実験が最終的に期待された長期的な成果を達成できなかったとしても、それは許昌と新郷を越えて事業を拡大しようとする龐東来の大胆な試みに過ぎず、失敗しても同社の中核事業に損害を与えることはない。しかし、「支援」を受けている様々な「ソフトフランチャイズ」は、より狭い空間で長期間営業を続け、常に交通渋滞への不安と闘わなければならないだろう。

現在、この問題を解決するための主なアプローチは 2 つあります。1 つは Pang Donglai のサービスを模倣すること、もう 1 つは Pang Donglai の独自ブランド製品を導入することです。

しかし、長期的には、これらのスーパーマーケットは、自らの運命を真にコントロールするために、これらの重要な戦略を自社の能力に取り入れていく必要があります。

結局のところ、パン・ドンライブランド製品の国内価格が据え置かれると、「ソフトフランチャイジー」が販売過程で得られる粗利益率は圧迫され、他のブランドよりも低くなる可能性もある。なぜなら、これらの製品は自社から直接仕入れたものではないため、利益の一部をサプライヤー、つまりパン・ドンライに残す必要があるからだ。

もちろん、これらの商品がすべて顧客を引き付けるベストセラー商品として機能すれば、小売業者が提供する割引は単なる妾腹に過ぎない。しかし、スーパーマーケットには一体どれだけのベストセラー商品が必要なのだろうか？さらに、パン・ドンライは既に非常に豊富なSKUレンジを持つプライベートブランド商品システムを構築しているが、実際に顧客を引き付ける役割を果たせる商品はどれだけあるのだろうか？

これらの疑問に対し、「青海ファミリー」は、いち早く支援を受けたスーパーマーケットの一つとして、回答を提供してくれた。

数日前、西寧市秦湖区にある「青海家」の店員から、龐東来ビールは当初非常に売れ行きが良く、購入制限を設けたと聞きました。しかし、当日、ビールの陳列ケースの前でしばらく待っていたところ、龐東来ビールを買いに来る人はほとんどいませんでした。

近くに茶葉のカウンターがあったので、パン・ドンライのジャスミン茶を探してみました。すると、別の店員が「青海家」のお茶を買うように勧めてきました。「パン・ドンライの『産地直送』という経営理念に感銘を受けました。当店のお茶も非常に高品質です」

実は、この店はパン・ドンライブランドのジャスミン茶を販売しておらず、仕入れる予定もありません。なぜなら、自ら茶葉を産地から直接仕入れているからです。結局のところ、「ソフトフランチャイズ」は真のフランチャイズではなく、自社の利益を第一に考えています。ゲーム理論の観点から言えば、「ソフトフランチャイズ」はパン・ドンライが無私無欲であるとは考えられません。したがって、最適な戦略は、パン・ドンライから学び、それを習得し、そして自らのビジネスを展開していくことです。

したがって、結婚は偽りだが魂は偽りではないこの壮大なドラマでは、役者全員が握手をした瞬間に別れる覚悟をしておくべきだった。