ビジネスオペレーション分析において、多くのレポートは過剰なデータ集約によって深みと焦点が欠けており、経営陣にとって有益な意思決定支援を提供できていません。本稿では、成果指標からプロセス指標への移行、主要な影響要因の特定、そして明確な分析ロジックの確立に重点を置いた、高品質なビジネスオペレーション分析手法を提案します。

多くの企業は、長々とした事業分析レポート、数十枚のPowerPointスライド、数百もの指標、そしてぎっしり詰まった数字を作成します。しかし、事業分析会議でプレゼンテーションを行うと、「分析が深みに欠けている！」「視点が明確でない！」と批判されます。これほど多くの数字やグラフを提示しているのに、なぜ深みに欠けているのでしょうか？

I. 問題分析

これらのレポートは、「結果を用いて結果を説明する」という問題を抱えています。多くのビジネス分析レポートは、収益、利益、コスト、費用といった財務指標に依存しています。「収益性」や「成長性」といった指標を計算する場合でも、それは財務指標の二次的な処理に過ぎません。

ビジネスの観点から見ると、これらの財務指標はすべて成果指標です。結果のみで結果を説明すると、「利益は前年同期比、前四半期比で低下しているので、引き上げる必要がある」や「利益が低いのはコストが高いためなので、コストを下げる必要がある」といった、役に立たない、軽率な結論に至ってしまいます。

「利益が減った」という結果を聞いた後、人々が本当に知りたいのは次のことです。

1. 全体的な環境が悪いからでしょうか、それとも自分の仕事がうまくいかなかったからでしょうか?

2. 全体の環境が悪いと言うだけではなく、どのような対策がありますか？

3. どこで間違えたのでしょうか？間違った方向に進んでしまったからでしょうか、それとも実行が悪かったからでしょうか？

報告書を作成する際には、問題の原因を方向性を持って評価する必要があります。もしそれが本当により広範な環境に起因した問題であるならば、新たな環境に適した解決策を見つけましょう。もしそれがより広範な環境に関連しない問題であるならば、責任転嫁しようとする人々の言い訳を反駁し、解決策を見つけましょう。

これを実現するには、次の 3 つのステップを実行する必要があります。

1. 結果指標を確認するだけでなく、プロセス指標を追加します。

2. 結果に影響を与える要因を特定し、主要な要因を正確に指摘します。

3. 分析ロジックを確立し、問題の要点を特定します。

II. プロセス指標を追加する

追加するプロセス指標は、「ビジネスはどのように達成されたか」を反映する必要があります。最初のレベルの内訳は、「パフォーマンス = 顧客数 * コンバージョン率 * 平均注文額」です。注：ビジネスの観点から見ると、顧客数、コンバージョン率、平均注文額といった指標は、依然として成果指標です。2番目と3番目のレベルの内訳も必要です。

収益面では、第2レベルの分析では、顧客リードから売上に至るまでのステップを分析します。例えば、典型的なB2Bビジネスを下図に示します。ここでは、リード → フォローアップ → 確認依頼 → サンプル → 交渉という各ステップにおけるコンバージョン率と滞在時間が、第2レベルのプロセス指標となります。

3 番目のレベルの内訳では、上の画像のようにビジネスの詳細を表示する必要があります。

さまざまなリード生成チャネル（パブリックドメイン/プライベートドメイン/紹介/営業担当者の育成）

リード割り当て戦略（能力評価/過去の実績/先着順に基づく）

異なる製品モデル（主力製品／複合製品）の粗利益

割引レベル（高・中・低）を細かく分類することで、より深い分析が可能になります。コスト面では、処理方法が若干異なります。一般的に、第1レベルでは変動費と固定費を区別します。第2レベルでは、コストドライバーに基づき、財務指標における販売費・管理費をコスト構成要素に分解することで、事業運営担当者は自らの行動によって生じるコストを直接把握できるようになります（下図参照）。

このステップが適切に行われれば、分析は自然とより深くなります。もし分析を第2レベル、あるいは第1レベルまでしか細分化できない場合、分析は比較的表面的なものになってしまいます。

III. 影響要因の特定

新たに追加されたすべてのプロセス指標をビジネス分析レポートに含めるべきでしょうか？もちろん、そうではありません。プロセス指標を詰め込みすぎると、レポートが長くなり、情報量が少なくなってしまいます。そのため、データアナリストは、ビジネス成果に影響を与える主要な要因を特定し、それらの要因を表す指標をレポートに含める必要があります。

外部の影響要因に関しては、次の点に焦点を当てる必要があります。

1. 上流の原材料、労働力、資源がコストに与える影響

2. 下流の顧客需要量、好まれるタイプ、好まれるチャネルが収益に与える影響。

3. 競合他社はターゲットを絞った価格引き下げを実施していますか? / 上流および下流のリソースをめぐって競争していますか?

内部影響要因に関して、現在の事業戦略における主要な焦点領域は何でしょうか？具体的には、以下のようなものがあります。

1. 人材: コア顧客はどのような顧客ですか?

2. 商品：商品の主な特徴／価格／サービス

3. 会場: 主なチャネルは何ですか? また、量と品質の要件は何ですか?

まず、事業戦略を理解した上で、現場部門がそれを効果的に実行しているかどうかを観察する必要があります。事業戦略でハイエンド顧客の開拓を掲げているにもかかわらず、現場が依然として重要な領域に焦点を絞らずに、無差別にリードジェネレーションを行っている場合、問題は実行にあります。全員が事業戦略に従っているにもかかわらず成果が出ていない場合は、戦略の調整が必要かどうかを再検討する時期です。

もちろん、企業に戦略がなく、行き当たりばったりで行動している可能性もあります。しかし、戦略のない企業は一般的に以下の特徴を示します。

1. 在庫切れと過剰在庫の両方が存在する、非効率的な製品ラインレイアウト。

2. 収益は増加し、粗利益は減少し、純利益はさらに急速に減少しました。

3. 販売費用は収益よりもはるかに速いペースで増加しました。

問題が特定されたら、経営陣にそれらを一つずつ解決するように指示する必要があります。

IV. 分析論理の確立

指標を見直し、主要な要因を特定した後、次のステップは分析ロジックを構築することです。このロジックは、MECE（Mean Exchange, Collective Exclusivity）法を用いて構築できます。基本的な考え方は、問題を肯定的側面と否定的側面の両方から特定することです。そして、玉ねぎの皮をむくようなアプローチで、各層を分析し、答えを見つけ出します（下図参照）。

注意！分析ロジックには決まった公式はなく、すべて「リーダーの質問に答える」ことによって導かれます。

例えば、誰もが「経済環境の悪さ」について不満を言っている場合、リーダーは「この経済環境の悪さについて他に何ができるか調べなさい」と指示するかもしれません。あるいは、「彼らは環境について文句ばかり言っている！黙らせなさい！」と指示するかもしれません。

これら2つのシナリオでは、分析アプローチが大きく異なります（下図参照）。分析ロジックを構築する際には、「リーダーは一体何を望んでいるのか？」を明確にすることが重要です。

このステップは、企業によって直面する問題が異なるため、ケースバイケースのアプローチが必要です。同じ問題であっても、経営者は異なる側面に焦点を当てる場合があります。事業分析を実施し、経営陣にサービスを提供するには、年間の数字に盲目的に頼るのではなく、企業の真のニーズを理解する必要があります。

V. 要約

結論として、高品質なビジネス分析を実現するには、複数の分野での取り組みが必要です。

1. 業務はある程度デジタル化されており、プロセスデータを収集できます。

2. データ アナリストはビジネスを徹底的に理解しており、ビジネスの動作を記述するための豊富なタグ ライブラリを所有しています。

3. データアナリストは経営陣とのコミュニケーション能力に優れており、分析の方向性を導くことができます。

もちろん、すべての企業がこのような好条件を提供しているわけではありません。多くの小規模工場は、劣悪な待遇、低賃金、そしてデータインフラの整備が不十分で、わずかな受注データしか保有していません。経営陣がこのようなデータ分析から画期的な結論を期待するのは非常に困難です。そのような場合は、費用対効果の高い代替手段を採用し、タグ付けと分析のスキルを磨き、評判の良い大企業に速やかに転職するのが賢明です。