競争が激化する今日の消費財市場において、ブランドは成長を単一のチャネルに依存することはもはや安全策ではありません。顧客獲得コストの高騰と利益率の低下に直面しているブランドは、回復力のある成長モデルを構築し、第二の成長曲線を模索する必要があります。この記事では、包括的なコンテンツエコシステムを活用してブランド独自の顧客獲得・維持エコシステムを構築し、飽和市場からオーガニック成長への移行を実現し、強力な競争力と市場適応力を構築する方法について詳しく説明します。

多くの消費者ブランドがTmallをチャネルとして頼りにしており、GMVが売上高の70%以上を占めるのは普通のことですが、これは長期的にはリスクをもたらします。

ここに実際の例を 2 つ示します。

タオバオ傘下の婦人服企業として初めて株式を公開した栄美株式会社は、2024年第1四半期に売上高と利益率の両方が大幅に減少しました。これには多くの理由がありますが、その1つは、GMVの99%を生み出すタオバオへの過度の依存です。

近年、三リスはタオバオへの依存度を減らし、チャネル構造の最適化に注力してきました。IPO後の競争激化と顧客獲得コストの大幅な上昇が、利益率低下の大きな要因となっています。

私たちはこれまで複数のブランドのコンサルティングを行ってきましたが、その中でも似たような状況に遭遇しました。まとめると、主に2つの特徴が挙げられます。

• オフライン チャネルは参入障壁が高く、競争が激しいため、後発企業が参入するのは困難です。
• ユーザーはプラットフォームに非常に集中しており、その認知度と購買習慣はすべて Tmall にあります。

これにより、このカテゴリーのすべてのブランドがTmallと競合せざるを得なくなります。しかし、ユーザーベースは既に飽和状態にあり、年間のわずかな増加ではすべてのユーザーを満足させるには不十分であり、顧客獲得コストと困難が増大しています。

これが「チャネルのライフサイクル」です。高収益期が過ぎ、成長が頭打ちに近づくと、すべての事業を一つの事業に集中させるだけでは、持続的な成長は望めません。結果として、単一のチャネルへの依存による反動が起こり、収益の急激な減少につながります。

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単一の販売チャネルに依存する問題をどのように解決するか?

長期的な成長の観点から、すべてのブランドは独自の包括的なコンテンツ システムを構築する必要があります。

この重要性は、第二成長曲線理論によって説明できます。ブランドは、既存の成長曲線が平坦化、あるいは衰退し始める前に、第二成長曲線を確立する必要があります。一旦停滞してしまうと、変革を再開することは極めて困難になります。

コンテンツシステムの構築を機に、「通行人→商品シード→インタラクション→購入→プライベートドメイン→リピート購入→共有→推奨→離脱→ロイヤルティ」というコンバージョンリンクを深く操作し、各段階のターゲットグループをユーザープールに誘導することで、内生的成長による競争力を徐々に構築し、抗脆弱性を大幅に向上させます。

つまり、オムニチャネルコンテンツシステムは、低成長時代の第2の成長モデルなのです。

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では、オムニチャネル コンテンツ システムはどのような問題を解決できるのでしょうか。また、どのような製品カテゴリに対応し、どのような戦略があるのでしょうか。

下の画像をご覧ください。

横軸は、平均注文額と影響力に関連する意思決定コストを表します。

• 平均注文額：意思決定の難易度に影響します。ユーザーによって購買力は異なりますが、住宅や自動車など、平均注文額が高いカテゴリーは明確に定義されています。
• インパクト：意思決定の結果。例えば、住宅のアップグレードやヘルスケアといった個人の健康に関連する高価値製品は、高インパクトのカテゴリーに該当します。

縦軸は感情的価値を表し、感情と情報の両方を強調しています。これは次のように理解できます。

• 合理的かつ客観的な文脈において、コンテンツは情報ギャップを埋めるために活用されます。例えば、子供の教育のために家を購入する場合、コンテンツの価値は、物件と学区に関する情報を提供することにあります。
• 感情的かつ主観的なシナリオ：コンテンツはネガティブな感情状態を作り出すために使用されます。例えば、フレグランス製品には鎮静効果があり、コンテンツはシナリオを作り出し、価値を提示する必要があります。

なぜこの図は単一チャネルへの依存の問題を解決できるのでしょうか？その核心は、ブランドが顧客を獲得し、維持することを可能にするコンテンツエコシステムの構築にあります。

この画像には 2 つの重要なポイントがあります。

1. 顧客獲得と維持のチェーンを前方と後方の両方に拡張します。

以前は主にユーザーの購買プロセスに焦点が当てられていましたが、現在ではユーザーの消費意思決定プロセス、そしてユーザーサービスやリピート購入まで遡及することで、チェーン全体の完成度を高めています。

2. さまざまなプラットフォームの長所を統合して、顧客獲得および維持経路を強化します。

以前は主にTmallやJD.comといった少数のチャネルに依存していましたが、現在はDouyin、Xiaohongshu、動画アカウントといったプラットフォームを統合し、それぞれの強みを活かして、顧客獲得と維持のための多様な経路を確立しています。

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これで理論は終わりです。2つのブランドをケーススタディとして取り上げ、さらに詳しく説明しましょう。

1. ケーススタディ1：高級家具ブランド

まずは業界から始めましょう。

ホームファニシング業界は、不動産業界主導からユーザー需要主導へと徐々に移行してきました。この市場規模の拡大は世代間の違いから生じており、需要の構造的な変化です。

需要の変化は、ユーザー層の若年化と、高層都市におけるユーザーの増加に起因しています。

まず、90年代以降、さらには2000年代以降の世代が主要な消費者層です。彼らの需要特性は、コストパフォーマンス、パーソナライゼーション、快適性、実用性を追求し、統合ソリューションを重視していることです。

第二に、一級都市と二級都市の利用者はそれぞれ5%と26%と、約30%を占めており、このグループは強い購買力を持っています。

需要の変化は、サービスと体験の両方に対するユーザーのニーズから生じています。

パーソナライズされたサービスが不可欠です。「自分だけの特別な書斎が欲しい。」解決策は何でしょうか？

ユーザーのファンタジーを満たすには、そのような空間を所有したらどんな気分になるかを想像できるようなシナリオを創造する必要があります。これは精神的なレベルのものであり、「30歳になったら、こんな書斎が必要になるだろう」といったユーザーの消費ニーズに先行することもあります。

こうしたユーザーの変化は、オンライン コンテンツ プラットフォーム、特に小紅書が、開拓すべき重要な戦場であることを示唆しています。

ターゲット ユーザー グループに適合しているだけでなく、画像とテキストの利点は、ホーム ファニシング ブランドが統合ソリューションを提示するのにも適しています。

結論を急ぐ前に、この家具ブランドを例に挙げて、この理論が正しいかどうかを見てみましょう。

この家具ブランドには次のような特徴があります。

• ブランド品はプレミアム価格を要求するため、単価が高くなります。たとえば、ソファの価格は 5,000 円以上になります。
• この製品はDIYを必要とするため、それがセールスポイントとなっています。
• デザイン哲学はブランドの差別化要因となります。

コンテンツ システムを構築すると、次の問題を解決できます。

• ブランドプレミアムはコンテンツに依存します。言い換えれば、コンテンツはブランドを構築するための最も費用対効果の高い方法であり、他に選択肢はありません。
• デザインコンセプトは広く普及させる必要があります。より広く受け入れられるためには、コンテンツを通じてユーザーに繰り返し伝える必要があります。本質的に、コンテンツの作成とは競争上の障壁を築くことです。
• 家具は、ユーザーが自分に合うかどうかを判断するために、状況に応じて配置する必要があります。これは家具・ホームファニッシング業界の特徴です。さらに、このブランドがDIYに重点を置いていることで、ユーザーの想像力がさらに刺激され、判断がさらに難しくなります。コンテンツでは複数の解決策を提示することで、このセールスポイントをさらに強化できます。

これを見ると、基本的に Xiaohongshu を作成する必要がある理由がわかります。

この製品カテゴリには、テキストと画像の両方のコンテンツが必要です。各画像は、アプリケーションシナリオとソリューションを表しています。

そのため、この業界におけるコンテンツプラットフォームの選択はより明確になり、「小紅書→Tmall」が最適なMVPとなります（前回の記事で述べたように、MVPは最も費用対効果の高いソリューションです）。

2. ケーススタディ2：ラッキンコーヒー

まずは業界から始めましょう。

コーヒーは機能的な商品であると同時に、社会的な側面も持ち合わせています。様々なシーンに適しており、働く人々の生活を支えるだけでなく、ビジネスシーンでもレジャーシーンでも社交の場として機能します。

したがって、コーヒー消費を促す根本的な理由は自己満足であり、それは必需品ではなく感情的な価値があるのです。

ラッキンコーヒーは上記の要件を満たすだけでなく、高品質でコストパフォーマンスの高い製品を提供しています。これは、今日の国産消費財の特徴の一つでもあります。コストパフォーマンスが高いからといって、消費の質が低下するわけではありません。

まとめると、ラッキンコーヒーは9.9元という低価格を提供することで、ユーザーの個人的な楽しみに対する不必要な欲求を満たした。

意思決定コストが低く、感情的価値が高いという状況は、上図の第2象限に該当します。コンテンツがもたらす価値は、この消費シナリオを継続的に構築し、「仕事に行く前にコーヒーを一杯買って気分を上げたい」というユーザーの感情的ニーズを満たすことにあります。そのためには、ユーザーに頻繁にリーチしてシナリオを定着させる必要があります。

この点では、Luckin Coffee はほぼ最高のブランドです。

プライベートドメインでコンテンツを共有し、ユーザーにリーチしましょう。毎週月曜日には、「さあ、目覚めよう！仕事に行こう！」というキャッチフレーズを添えたクーポンを配信しましょう。週末を終えて疲れた体を引きずりながら仕事に向かうオフィスワーカーは、このキャッチフレーズに深く共感し、購入のきっかけを掴むでしょう。

さらに、様々なIPコラボレーションイベントも注目を集め、購買意欲を掻き立て、それ自体がコンテンツとして定着しています。コラボレーション対象となるIPの選定は、明らかに若い世代のプロフェッショナルをターゲットにしています。

スターバックスで働いている友人が、「ラッキンコーヒーのコラボレーションはどれも若者向けなのに、スターバックスのコラボレーションはどれもエグゼクティブ向けだ」と不満を漏らしていました。つまり、スターバックスのコラボレーションは現実に根ざしておらず、ユーザーのニーズを考慮していないということです。

もちろん、最も基本的な注文やクーポンの発行はすべて WeChat で行われますが、これについては詳しく説明しません。

しかし、私がもっと詳しくお話ししたいのは、ラッキンコーヒーがライブストリーミング型のeコマースを行っているということです。これは一種のライトコンテンツと言えるでしょう。なぜでしょうか？

1) 増加したユーザーを変換する

DouyinやKuaishou Video Channelsのようなプラットフォームは、基本的に中国のすべてのインターネットユーザーをカバーしており、最大のユーザープールを構成しています。

ここでクーポンを購入したユーザーは、Luckin Coffee アプリまたはミニプログラムを通じてクーポンを利用する必要があり、これによりプライベート ドメイン ユーザーに変換され、これが増分収益となります。

2) 平均注文額と利益を増加させる。

在庫管理は重要です。これにより、「N 個から 1 つ選択」クーポン スキームを提供する SKU の平均注文額を高めることができます。また、利益率の高い単品ドリンクや商品の販売を促進することもできます。

これはライブストリーミングeコマースの利点であり、オフラインストアにはこの設定と人材が不足しています。

3) 洗練された操作

ラッキンコーヒーは既に低価格戦略を採用していますが、価格に敏感な顧客は依然として存在し、特別なオファーをインセンティブとして必要としています。そのためには、より洗練されたオペレーションが必要です。しかし、ラッキンコーヒーの9.9%価格競争はすでに赤字に陥っています。では、どのようにして顧客を刺激できるのでしょうか？彼らはライブストリーミングeコマースを活用しています。

ここでクーポンを購入して利用するのは非常に面倒です。この運用コストによって、価格に敏感でないユーザーは排除されてしまいます。だからこそ、ライブストリーミングeコマースは価格に敏感なユーザーを特に刺激することができるのです。

WeChatプライベートドメインとライブストリーミングeコマースを組み合わせたこのオンラインエコシステムこそが、Luckin Coffeeのオムニチャネルコンテンツ戦略です。

このモデルが機能するという事実は、Luckin Coffee 自身のビジネス モデルに直接関係しています。

ラッキンコーヒーのコアビジネスモデルは、店舗数を増やしてブランドを拡大し、店舗当たりのコストを削減することに依存しています。

店舗数が増え、ブランド力が高まるほど、より多くの顧客を獲得できます。顧客を獲得するには、ミニプログラムやアプリを活用して注文を受け付け、プライベートドメインユーザーへと転換させ、リピート購入を促す必要があります。

このモデルが実装されると、競合他社はそれを再現できなくなります。

例えば、ブランドコラボレーションが発表されるたびに、新しいカップ、カップスリーブ、紙袋、ステッカーなどの備品を交換する必要があります。2万店舗を急速に拡大している現状では、他のブランドにはこのような対応能力が備わっていません。

ラッキンコーヒーの規模の経済性により、同社は総合的なコストリーダーシップを実現しました。

この完全なチェーンにおいて、コンテンツの役割は、シナリオを構築し、ユーザーの感情的価値を満たし、ユーザーにリーチし、新規ユーザーを見つけ、平均注文額を増やし、リピート購入の頻度を増やすことであり、これらすべてが GMV の増加につながります。

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とりあえず以上です。まとめると…

多くの消費者ブランドは、単一の顧客獲得・維持チャネルに依存し、回復力が欠如しているという問題に直面しています。

Tmallのようなeコマースチャネルに加え、包括的なコンテンツエコシステムも第二の選択肢です。長期的には、これも不可欠です。段階的なブレークスルーを達成するには、早期の計画と戦略的な展開が不可欠です。