マネージャーとして、あなたはしばしばこのようなジレンマに直面します。他人に指示するよりも、自分で物事を進める方が効率的で、より大きなコントロール力を得られるように感じるのです。自分の決定に疑問を持たれたり、部下の能力や影響力が自分のものを超えてしまうのではないかと不安になります。従業員の中には、責任感やパフォーマンスが十分とは言えない人もいるのに、彼らに頼らざるを得ないのです。 こうした疑いが生じる理由は、新しいアイデンティティへの移行の準備ができていず、心がまだ自分の世界に閉じこもっているからです。 個人の貢献者からチームマネージャーへの移行は、キャリアにおける重要な飛躍です。一人で成果を上げるのではなく、チーム全体で成果を上げるというこの飛躍によってのみ、あなたはスムーズに仕事を進めることができるのです。 I. 自己超越：自己満足から自己達成へ上司とある問題について議論しています。会話は順調に進んでいたのですが、あなたが別の視点を提示した途端、上司の表情が急に険しくなってしまいました。 彼は元々とてもフレンドリーな人で、部下と冗談を言い合うこともあった。しかし、この時ばかりは、あなたは全体像を理解していないと言い放ち、あらゆる手段を使って部下を抑圧し、自分の正しさを証明しようとした。 上司がこんなに頑固になっているのが不思議です。あなたの見方は全く間違っているのでしょうか？いいえ、あなたの見方は理にかなっているかもしれませんし、上司もそれに同意するかもしれません。 しかし、彼は部下の前で自分が間違っていることを認めることができないため、同意していることを示すことはありません。 私はこれを「瞬間的な頑固さ」と呼んでいます。出来事自体が正しいか間違っているかよりも、彼の正しさを証明することの方が重要です。 時には、勝つことではなく、議論に勝とうとしていることがあります。なぜでしょうか？それは、彼のエゴ（あるいは自己中心性）の境界線が狭すぎるにもかかわらず、あまりにも強力だからです。実は、あなたも同じ問題を抱えています。 1. 個人的な境界線を理解する自己とは何でしょうか？ 傅勝はかつて自己を次のように定義した。「自我は非常に感情的なものであり、心理的な防衛機構を構築する。」 あなたは間違いを犯すのが嫌いなので、本能的に常に議論しようとし、他人に批判されると怒ります。また、複雑なことに直面するのが怖いので、常に問題を単純化することを望みます。 あなたの出発点は現実と向き合うことではなく、「私、私、私、私」で満たされています。これがエゴの障害です。 子どもは当初、自己概念が欠如しています。自分と世界は共存し、母親も自分の一部であると信じています。そのため、母親が去ると悲しみを感じ、泣きたくなります。 鏡を見ることは、自己意識を育むきっかけとなります。成長し自立するにつれて、自己意識は非常に明確になります。「私のもの」と「あなたのもの」は明確に区別されます。しかし、親になると、自己の範囲は広がり、子どもは自分の延長線上にある存在になります。 同僚が自分よりも優れた成果を上げている場合、それは同僚が自分の個人的な境界を越えているためであり、少し嫉妬を感じるかもしれません。 でも、もしお子さんがあなたより上手だったら、嫉妬しますか？いいえ。お子さんがあなたより上手だったら、あなたはもっと幸せになるでしょう。なぜなら、お子さんはあなたの自我の限界を超え、その成功はあなたのより大きな自我の成功を反映するものだからです。 人間の成長とは、個人的な境界線がない状態から、個人的な境界線を形成し、そしてその境界線を広げていくプロセスです。個人的な境界線が広ければ広いほど、より大きなことを達成できるようになります。 職場に初めて入った人は、まだ若く、何の訓練も受けていません。彼らの個人的な境界は非常に狭く、狭い個人的領域に閉じ込められています。 なぜ人の自我の境界は小さくても強いのでしょうか？それは、自己認識にズレがあると、心理的なトラウマが生じるからです。だからこそ、人は自分を危害から守るために強い自我を持たなければなりません。従業員である限り、自己意識を持つことは問題ありません。 しかし、従業員からマネージャーへと昇進すると、問題が生じます。常に自分自身に関する課題に直面し、3つの大きな不安に襲われるでしょう。
なぜそんなに怖いのですか？あなたの内なる自分は、安心感、帰属意識、達成感、そして自己実現を求めているのです。 部下があなたの間違いを証明し、彼らがあなたを超えていること、そして彼らの影響力があなたよりも大きいことを証明すると、あなた自身のニーズが損なわれることになります。 したがって、従業員から管理者に移行した後も、自我が自分自身の領域に限定されている場合（これを「無自我」と呼びます）、従業員との関係を管理することが困難になります。 この時点で、あなたは大きな飛躍を遂げなければなりません。そうでなければ、部隊を率いることは非常に困難になるでしょう。チーム全体を包含するように、あなた自身の境界を広げる必要があります。これは非常に困難ですが、非常に重要な飛躍です。 2. 自己の境界を広げるこの飛躍についてお話しするために、私が『ビジネスインサイトに関する30の講義』を執筆したときの話をお話ししたいと思います。 当時、私はすでに「劉潤の5分ビジネススクール」を2シーズン修了し、合計600回以上の講義を行っていました。記事数で言えば「ビジネスインサイト」の20倍にあたり、私は経験豊富なライターです。 さらに、私は文章に非常に高い基準を設けています。ケーススタディ、文章の構成、伝える感情、長文と短文の組み合わせ、句読点、段落分け、思考の展開、さらには「押す」か「叩く」かといった言葉の使い分けにまで、細心の注意を払っています。 そのため、私はとてもゆっくりと執筆します。書いたら削除し、削除したら修正します。4,000語を超える初稿は、編集者に渡す前に2,000語を超える記事に仕上げます。 すると、編集チームから次のようなフィードバックをもらいました。「この記事は素晴らしく、まさに完璧です。しかし、あえて細かく指摘するなら、修正したい点が 99 点あります。」 もし私が30歳未満だったら、すぐに怒っていたでしょう。「私が張った伏線を理解したのか？この言葉遣いで私がどのように感情をコントロールしたのか知っているのか？5つの論理的根拠を検討した結果、なぜこの言葉を選んだのか30の理由を知っているのか？」30歳になる前なら、「私の言葉に手を出すのはやめてください」と答えていたでしょう。 でも、私がこのように返事をしたのは、それが自分を表現する完璧な方法だと思ったからでしょうか？実は違います。少なくとも、完全にはそうではありませんでした。感情を込めて言ったのですが、今振り返ってみると、それは私の内なる「エゴ」のせいだったのです。 間違っていると言われるのは受け入れられない。自分自身が間違っていると信じることなど、絶対に受け入れられない。そして、いまだに間違っていると思われているものを書くのに、これほど多くの時間を費やすことも、断じて受け入れられない。それは私の知性、私の能力を疑うことだ。あなたは何者だ？なぜあなたにそんな権利があるんだ？ でも今、私には本当に、全く感情がない。まるで宙に浮いているような気分だ。「劉潤」という人物が編集者の提案を読んでいるのを見ている。宙に浮いていると、全く感情が湧かない。 私の心の中で、劉潤は「私」ではなく「彼」です。編集者の提案を冷静に理解し、彼がそれを提案する際の思考過程を推測し、会議室で交わされた熱心な議論に笑ってしまうことさえあります。 そして、私は観察者として「劉潤」にこう言いました。「これらの提案の中には、非常に合理的で、すぐに変更できるものもありますが、他のものは単に編集者の個人的な習慣であり、そのままにしておくか、必要に応じて変更することができます。」 劉潤はこう尋ねました。「変更すべきでしょうか、それともしないべきでしょうか？」私は笑顔で「劉潤」にこう言いました。「変更しましょう、変更しましょう。変更するかどうかの問題ではなく、単なる習慣の問題です。しかし、変更すれば編集者のモチベーションが上がり、自分の提案が価値あるものとして受け入れられたと感じられるでしょう。」 より多くの時間を費やすことになりますが、コースをさらに良くするためのより多くの良い提案が得られます。 2018年10月から2019年5月まで、私は猛勉強に励みました。旅行以外の空き時間はすべて詰め込み、7～8ヶ月かけて30レッスンを5回も書き直しました。これは、5 Business Schoolで6ヶ月かけて150レッスンをこなした時間よりも長かったです。 最後に、劉潤の著作をざっと読み返してみましたが、第五版は確かに初版とは大きく異なっていました。つまり、今この瞬間、私は「私」ではなく「彼」なのです。 友人たちがWeChat公式アカウントの記事の編集を手伝ってくれた時も、同じような気持ちになりました。彼らがまとめた文章は、公開前に修正が必要かもしれないと思いました。 すぐに反論して感情的になる人もいれば、冷静になぜ変更できないのかを説明した後、静かに元に戻す人もいました。こうした「変更を望まない」態度の背後には、もちろんそれぞれの理由がありますが、多くの人は単に「エゴ」に突き動かされています。自分の言葉を変えることは、自分の内なる「エゴ」を傷つけるからです。 これらの洞察を皆さんと共有したいと思います。「自分の心に宿らない」、つまり「私は『私』ではなく『彼』である」、心の中に自己はなく目標だけがあるという状態は、育むのが非常に難しいものです。 古人は「60歳で耳が真理に通じる」と言った。なぜ人は60歳になって初めて真理に通じ、怒りに燃えずにいられるのだろうか？それは、20年かけて「自分」を築き、その後40年かけて「自分」を克服する必要があるからだ。 誰もが早く自分自身を克服し、「傍観者として自分自身を観察」し、真実を理解するのに60歳になるまで待たずに済むようになればと思います。 3. 全体的な効率性を向上させるでは、どうすれば自らの限界を広げ、この最も困難な飛躍を達成できるのでしょうか？マネージャーは、全体的な効率性に焦点を当てる方法、つまりより広い視野を持つ方法を理解する必要があります。 最初のステップは、個人的なレベルの自分から親としてのレベルの自分に移行することです。 従業員を子供のように扱えば、彼らの成長を見守り、自分を超える存在になることを願うようになるでしょう。親の達成感は子供の偉業の大きさから生まれるので、管理職は親のようなマインドセットで自分自身を鍛えるべきです。 2 番目のステップは、親レベルの自己から君主レベルの自己に移行することです。 君主的なマインドセットは、国家の強さは国民の繁栄から生まれ、国家の繁栄には国家の安全保障が不可欠であるという信念に基づいています。プロのマネージャーやチームリーダーから真の起業家へと転身する際には、君主的なマインドセットが必要になります。 親のような、君主的な考え方とはどういうものでしょうか？それは、チームの全員が非常にうまくやっているのに、自分は他の全員の後ろにいるような状態です。 私たちはかつて「家族、国、そして世界」と言いました。個人、そして両親を見つめると、それは家族を治めるという野心となり、両親、そして君主を見つめると、それは国を治め、世界に平和をもたらすという野心となります。 人の視野、心の広さ、寛大さについて語るとき、私たちはその人がどれだけ視野を広げているかを指しています。もしその視野が国全体、地球全体、あるいは宇宙全体にまで広がったとしたら、その人の視野は全く異なるものになります。 マネージャーはチームの成功に頼ることでしか成功できません。そのためには、少なくとも最初の一歩を踏み出す必要があります。それは、自らの境界を広げ、すべての部下を巻き込むことです。 彼らの成功はあなたの成功であり、彼らの幸せはあなたの幸せです。そうして初めて、あなたは真に偉大なことを成し遂げることができ、将来CEOへと成長するためのより良い準備ができるのです。 自己は非常に感情的なものであり、心理的な防衛機構を与えます。 管理職に昇進した従業員の多くは、重大な問題に直面します。それは、彼らの自己意識が、硬い殻を持ちながらも小さい松の実のように、自分自身しか支えられない「小さな自己」であるという意識であるということです。 マネージャーになったら、部下全員を包括できる大きな器にならなければなりません。そうでなければ、全体の効率性に焦点を当てることはできません。 どうすれば改善できるでしょうか？ロールモデルとなる人物を二人見つけましょう。両親と君主です。マネージャーは彼らから学び、個人的な満足の追求から、チームと会社の成果というより大きな利益の追求へとシフトすべきです。 II. コミュニケーションの飛躍：自分の手を使うことから他人の脳を使うことへ個人の境界を広げたら、成果を上げるためにチームメンバーと協力する必要もあります。 ただし、従業員にタスクを伝える場合、次のようなシナリオが頻繁に発生します。 マネージャーは尋ねました。
数日後、マネージャーはこう尋ねました。
従業員はいくつか質問をした後、仕事を始めました。その後、マネージャーは仕事が想像していたものと違うことに気づきました。そこで、マネージャーはこう尋ねました。
その結果、シャオ・チャンは自分の意図をあまり理解していなかったことに気づきました。 この時点で、マネージャーはまるで綿を殴ったかのように、強烈な無力感に襲われるかもしれません。従業員は意図通りに仕事をせず、期待した結果が得られないままタスクの期限が過ぎてしまいます。 カレン・モクの歌のように、私がどれだけ話してもあなたは私の言うことを聞けず、私の言っていることを理解できず、わかっても実行できず、実行してもうまく実行できない。 彼はチームをコントロールできていないと感じ、それに伴う不安に苛まれ、気が狂いそうになった。彼は必死に、チームを自分の手に取り戻したいと願っていた。 マネージャーに昇進した後にコミュニケーションが重要になる理由は、「ロスレスコミュニケーション」から「ロスのあるコミュニケーション」に移行しているからです。 以前は自分で完了できたタスクを、今では従業員に委任する必要があります。このコミュニケーションメカニズムの変化は、大きな飛躍を意味します。 1.「ロスレス通信」から「ロスレス通信」へ「ロスのある通信」とは何かを理解するには、まず「ロスのない通信」とは何かを理解する必要があります。 会社員だった頃、私たちは自分自身と、自分の頭脳と自分の手でコミュニケーションをとっていました。心、目、そして手が一体となって動き、シームレスに仕事をこなしていました。考えたことは実行可能でした。これは「ロスレスコミュニケーション」と呼ばれています。なぜでしょうか？ 次のようなシナリオを想像してみてください。自分でコーヒーを飲みに行ったらどうなるでしょうか? 「コーヒーを飲みたい」と思い、コーヒーカップを手に取り、口に運び、一口飲む。その一連の動作は、まるで水が流れるように滑らかで自然です。 よく分析してみると、多くのコミュニケーションが関わっていることがわかります。コミュニケーションには、思考と行動という2つの核となるステップがあります。 まず、脳はあなたの手にコーヒーを拾わせようとします。あなたの思考はロスのない情報伝達であり、100%の完全性を持っています。次に、手は情報を受け取った後、すぐに行動を起こします。もし脳がコーヒーを温めたいのであれば、冷めるまで待ってから口に運びます。手は脳の指示を100%受け入れます。 意思決定者と実行者の両方として、あなたのアイデアは 100% 完全に伝達され、あなたの行動は 100% 受け入れられます。 このコミュニケーション効率は非常に高いのですが、これまではそれに気づいていなかっただけです。 しかし、今は状況が違います。チームマネージャーになると、あなたは意思決定者となり、従業員は実行者となります。意思決定と実行の分離は問題を引き起こします。 自分の脳が自分の手を指示する状態から、自分の脳が他の人の手を指示する状態に移行すると、コミュニケーション プロセスに 2 つの仲介者が加わることを理解する必要があります。 最初の媒介は口です。脳内の情報は口を通して伝達される必要があります。2番目の媒介は従業員の脳です。脳は情報を受け取り、それを手に伝えます。 2つの仲介者の存在は2つの問題を引き起こしました。1つ目の問題は、口頭で情報を伝達する場合、情報の欠落が生じ、情報が100%完全ではないことです。 2つ目の問題は、従業員が情報を受け取った後、本当に指示を受け入れるかどうかです。実際には、従業員が指示を真に受け入れないケースが多く、100%受け入れるとは限りません。 マネージャーの口と従業員の脳という2つのコミュニケーションの仲介者が大きな損失を引き起こし、それがチームマネージャーのコミュニケーションの困難の根本的な原因となっています。 マネージャーの口と従業員の脳という2つのコミュニケーションの仲介者が大きな損失を引き起こし、それがチームマネージャーのコミュニケーションの困難の根本的な原因となっています。 したがって、従業員から管理者への 2 番目の飛躍は、スキルを必要としない「損害を与えないコミュニケーション」から、優れたスキルを必要とする「損害を与えるコミュニケーション」への飛躍です。 それで、どうやってやるのでしょうか? 2. 専門家が用いる4つのコミュニケーションテクニックまず、「それはうまくいかない」と言う代わりに、「もし…ならば…」と言います。 以前、マイクロソフトのグレーターチャイナ担当副社長であり、二人のパートナーのうちの一人だった上司がいました。彼はグレーターチャイナ地域の利益の一部を受け取る権利がありました。 私は彼をとても尊敬していますし、彼も私を尊敬してくれているので、よく一緒に話をしています。ある時、彼は「もし…ならば…」というフレーズについて教えてくれました。 彼によると、元上司はHPのグローバルCEOを務め、アメリカ大統領選にも出馬した経験もあったという。上司と話す時、上司は「やり方が間違っている」とは決して言わなかった。その代わりに、「ああ、それは素晴らしい！これを追加できれば、成功する可能性がさらに高まるだろう」と言ってくれた。 彼の上司は他人を批判せず、建設的な視点で人とコミュニケーションをとります。レンガが1つ足りないなら、それを補い、木片が足りないなら、それを足します。「もし…ならば…」といったフレーズを使い、「もし」の後に自分が付け加える内容を付け加えます。 2 番目に、「しかし」と言うのではなく、「はい...そして...」と言います。 「でも」と言う代わりに、「おっしゃる通りです。でも、こうしたりああしたりした方が良いと思います」と言いましょう。「もし…なら…」のように、決して従業員の意見に反論するのではなく、改善のための提案をしましょう。 かつて、メンターシップ ワークショップのメンター数名が、世界的に有名な CEO コーチであるゴールドスミス氏のワークショップに参加し、このセールストークを学びました。 彼は言いました。「今日は目の前に箱を置きます。誰も『でも』という言葉を言ってはいけません。もし『でも』と言ったら、その箱に10ドル入れなければなりません。」 その後の会話の中で、私たちはよく「あなたの意見には賛成ですが…」と言うようになりました。それを聞くと、ゴールドスミスは10ドルを要求しました。その後、皆は以前よりずっと慎重になりましたが、それでも時折「でも」と言いながら10ドルを出し続けるのです。 これは皆に衝撃を与えました。彼らはコミュニケーション能力は高いのに、それでも「でも」という言葉が数え切れないほどあったのです。 ゴールドスミス氏は、「なぜ『でも』が言えないのか？」と言います。「でも」と言うと、あなたは反対の立場に立たされてしまいます。相手とあなたが同じ立場にいる時、合意に達し、効果的なコミュニケーションをとるのがずっと容易になります。 したがって、言語の中で「しかし」や「しかしながら」の使用を最小限に抑え、代わりに「同時に」や「さらに」と言うようにしてください。 例えば、相手の意見に同意できず、自分の意見がある場合、「はい、それはあなたの考えです。同時に、それは私の意見でもあります」と言うことができます。「しかし」ではなく、「はい…そして…」と言うのです。 3番目は、「あなたはそう思いますか？」 この話し方は、羅振宇教授から教わりました。羅振宇教授はかつて中央テレビ局で働いており、多くの人にインタビューをしていました。インタビュー対象者のほとんどは人前で話す訓練を受けておらず、一気にたくさん話すことが多かったのです。 羅振宇は、誰かの話を長々と話すようなことは決してしませんでした。話を聞いた後、「要約させてください。よろしいでしょうか？」と尋ね、第一点、第二点、第三点を述べました。 彼の要約は大抵明確で、相手もそれを聞いて「そうそう、まさに私もそう思っています」と同意してくれます。素晴らしいですね。この3つのポイントに沿って考えを整理していきます。 「そう思いますか？」この時点で、相手はあなたがまとめた情報を自分の意見として受け入れ、受容度が大幅に高まります。 4番目は、「私はあなたが善意で言っていることを知っています。」 このコミュニケーションテクニックは私が独自に開発した方法です。部下とコミュニケーションを取る際、彼らは抵抗したり、単にあなたを困らせたいだけだったり、あるいは単に自分の方が有能であなたとは違う意見を持っていることを証明したいだけだったりすることがあります。 この時点で、彼に直接対峙してはいけません。「こんなに優しくしてきたのに、なぜ傷つけたんだ？」と。そうすると、口論になるだけです。そうすれば、短期的には彼があなたを傷つけるのを止められるかもしれませんが、新たな敵を作ってしまうことになります。 誰も自分が「悪者」だとは思っていないので、たとえ何か悪いことをしたとしても、彼らはすでにその理由を見つけています。もし彼らを暴露すれば、彼らは本能的に自分の内なる信念に基づいて自分の行動を正当化しようとし、恨みを抱き始めます。 したがって、相手の「動機」を攻撃することはできません。次のようにコミュニケーションをとることができます。 最近、あなたが（行動を説明）したことに気づきました。それは善意からだったと分かっています（動機を肯定する）。あなたが私に隠していたことに気づき、本当に感謝しています。ありがとうございます。この善意は実際にはうまくいかず、むしろ私に悪影響さえ与えてしまいましたが、それでもとても感謝しています（善意を表す）。そうしていただけるとさらに嬉しいです（アドバイスを）。 しつこく言い続けると、相手も自分が善意からそうしたのだと、そして自分が善人だと信じるようになるでしょう（これは非常に重要です）。相手の認識は変化し、認知的和解のためにも、善意の動機に沿うように行動を修正するでしょう。 III. 結論従業員からマネージャーへの異動でも、マネージャーから CEO への異動でも、アイデンティティの変化には必ず重大な飛躍が伴います。 全面的な前進を通じてのみ、私たちは真に自らを変革し、平静さを獲得することができるのです。 |
