新しいトラフィックを発見することが新しい小売業の重要な出発点ですが、オンライン トラフィックの新しい空間は、ソーシャル e コマースとコンテンツ e コマースが活用している沈下トラフィックです。

2025年1月1日、アリババはサンアート・リテール・グループの株式売却を発表しました。2週間前に行われたインタイム百貨店の売却と合わせると、アリババが外部から買収した2つの主要オフライン小売企業（前CEOの張勇氏が取締役を務めていた）の売却が完了したことになります。また、盒馬をめぐる買収の噂も時折浮上し、インターネット企業のニューリテール戦略はついに終焉を迎えつつあります。

ニューリテールの本来の目的は、インターネット技術、トラフィック、消費者洞察の利点を活用して、B2B と B2C の両方のビジネスモデルを同時に追求し、生鮮食品、アルコール飲料、家庭用家具など、電子商取引プラットフォームが参入できないカテゴリをターゲットにして、オンライン販売の浸透を高めることです。

アリババは2016年10月にニューリテールの概念を提唱して以来、2017年から2018年にかけて、三江商店、銀泰百貨、聯華百貨、新華百貨、サンアートリテールグループなどのオフライン小売企業や、Ele.meなどのオンラインプラットフォームを多数買収し、コミュニティに浸透するためのTmallストア計画を提唱してきた。

今日では、こうした壮大な宣言は、自信に満ちたeコマースプラットフォームによる、未来への楽観的な期待のように聞こえる。しかし、時代の発展は特定の企業の意志に左右されるものではない。アリババがニューリテールの模索を開始して以来、オンライントラフィックプールは確かに拡大しており、その多くはオフラインからのものだが、アリババのeコマースプラットフォームを通じて獲得した大手チェーン企業からのものが全てではない。さらに、オンラインに流入するトラフィックの全てがアリババのeコマースプールに入っているわけではない。

新しい小売分野における電子商取引プラットフォームの挫折は、一定期間内にトラフィック環境が再形成されたことによる必然的な結果であり、同時に、電子商取引プラットフォームに自らの限界を認識させることにもなった。

国内のトラフィック環境は今、ニューリテール時代よりもさらに緊迫した再編の瀬戸際にあります。人口増加によるトラフィック増加のボトルネックに直面しているだけでなく、AIもその存在感を高めようとしているからです。プラットフォーム各社は、インスタントリテールやAIへの投資など、あらゆる方面からトラフィック獲得に躍起になっています。しかし同時に、それぞれの強みとビジネスの本質への回帰も重視されています。

トラフィックの変動が起こりつつあるとき、各プラットフォームの主要なトラフィック障壁と、このトラフィックを収益化するための条件と制限を理解することは、次のトラフィック サイクルにおける可能性を理解するのに役立ちます。

I. 交通量は新しい小売業の鍵

約10年前に遡ってみましょう。

2017年初頭、アリババは年間アクティブユーザー数が4億5,400万人に達したと発表しました。これは、中国人の3人に1人がタオバオと天猫で買い物をしていることを意味します。高い普及率にもかかわらず、成長率は急激に低下し、年間アクティブユーザー数は前月比わずか2.5%、前年比わずか7.3%の増加にとどまりました。

市場では、タオバオのモバイル化が基本的に完了したため、新規ユーザーの成長ポテンシャルはすでに限られており、中国は5～7年前に持っていた電子商取引の人口動態のボーナスを失ってしまったという見方が主流となっている。

2017年初頭、アリババのユーザー1人当たりの収益は251元でした。CITIC証券などの試算によると、アリババの顧客獲得コストは2016年に200元以上から400元以上に上昇しました。2017年初頭に一時的に減少した後、年末までに新規ユーザー獲得コストは初めて500元を超えました。

巨大なトラフィック消費企業であるアリババは、ウェブ時代において様々なウェブサイトから広告を購入することでトラフィックを獲得してきました。しかし、モバイルインターネット時代においては、アプリ内トラフィック広告の購入とリダイレクトは長い間、阻まれてきました。

Alibaba には新たなトラフィック エントリ ポイントが必要です。

2017年、eコマースプラットフォームが小売売上高に占める割合はわずか13～15%でした。eコマースが市場シェア50%に達するという予想が実現するまで、残りはわずか半分（5年）です。

つまり、オフライン販売には依然として大きな成長の余地があったのです。衣料品、化粧品、3C製品といったカテゴリーは既にEコマースの浸透を受けていましたが、より日常的な利用頻度が高く、需要頻度も高く、（当時としては）比較的安定した顧客流入を維持できるスーパーマーケットや生鮮食品店は、成長の余地が大きいと思われました。

2016年初頭、盒馬（Hema）の初店舗は大きな話題を呼んだ。インスタントリテールの専門家である張晨勇氏は、ある記事の中で、上海盒馬店の成功はアリババの新たな小売戦略にとって重要な事実的根拠となったと述べている。金橋盒馬店の開店後、オンライン注文は1日平均2万件にまで増加し続け、上海の他の新規開店店舗も急成長を遂げた。「盒馬の宅配注文密度はタオバオを上回っています。盒馬モデルが全国に普及すれば、総注文量はタオバオを上回り、小売業界の大革命が間近に迫っているのです。」

そのため、新たなトラフィックソースを獲得し、オフラインのトラフィックをオンライン化する必要性に駆り立てられ、また当時の電子商取引分野におけるアリババのほぼ比類のない地位と、伝統的な小売業の後進的で腐敗した状態を変革する有能なインターネット専門家の優れた能力と相まって、アリババはオフライン小売業に大きく進出し、オンラインの巨人だけでなく、オフラインの巨人になることを目指しました。

財新はまた、張勇氏がウォルマートのグローバルCEOであるダグ・マクミロン氏と会談し、非常に友好的な会話を交わしたと報じた。世界最大級のオンライン・オフライン小売業者である両社は、ウォルマートの中国におけるオンライン・オフライン資産（YihaodianやSam's Clubなど）と、アリババのオンラインスーパーマーケット（Tmall Supermarketなど）のリソースを統合し、数十億ドル規模の合弁事業を立ち上げ、シームレスなO2O統合を実現する絶対的な小売大手を作り上げることを目指していた。しかし、両社は最終的に合弁事業の株式保有比率で合意に至らず、「全員が過半数の株式保有を希望し、どちらもこのハードルを乗り越えられなかった」という。この合意不成立が、後にウォルマートとJD.comの提携へと繋がった。

それでも、アリババがオフラインでの買い物で遭遇した唯一の競合はテンセントだ。市場の信頼が最高潮に達した頃、膨大な消費者データを保有する両社は、Eコマース、エンターテインメント、ソーシャルメディア、ローカルサービスなど、複数のプラットフォームから断片化されたデータを統合・整理し、実用的な意味のあるデータへと変換することで、消費者の「パノラマデータ」を包括的に運用するという野望を抱いていた。

第二に、新しい小売業が到達できなかった限界は、ソーシャル トラフィックとライブ ストリーミングのクローズド ループを通じて達成されました。

現在に戻りましょう。

長年にわたる、いわゆる新小売業変革の取り組みと結果を振り返ると、最大の難しさは、期待が高すぎることと能力が限られていることにあります。

電子商取引による小売業の変革は、オフライン小売業の脆弱でありながらも強靭な性質を著しく過小評価し、規模と成果を急ぎすぎてきた。単なる力で奇跡を起こせなかった時、電子商取引の限られたイノベーションでは小売業の根本的な問題を解決できないことが最終的に明らかになるだろう。最終的に成功する小売企業は、潤沢な資金を持つ企業ではなく、綿密なコスト削減を行う企業となるだろう。まさにこれこそが、電子商取引の起業家が最も欠きがちな資質なのだ。

オフラインでの売り上げが低迷する中、オンライントラフィックの躍進は、結局、巨大企業アリババの貢献によるものではなかった。

オンラインチャネルの差別化、Pinduoduoの下位市場とソーシャルトラフィックへの依存、Douyinのアルゴリズム駆動とコンテンツトラフィックの導入、ライブストリーミングEコマースによるコンテンツトラフィック-Eコマース/ローカルライフトランザクションのクローズドループの形成、Tencentのオフラインストア+WeChat Work/ミニプログラム/ビデオアカウントによるプライベートドメインの蓄積、パンデミック中の生鮮食品のオンライン購入の強制的な推進は、すべて近年のオンライン浸透率の上昇の大きな原動力です。

この増加したオンライントラフィックがどこに向かうのかは、最終的には消費者の需要、購買力、そして消費習慣にかかっています。世界はアリババを中心に回っているわけではありません。そのため、限界を認識し、重複する事業を売却することは、アリババが現在、Eコマース事業の効率化に向けて行っている主要な施策の一つとなっています。

III. プラットフォームビジネスの本質への回帰

最後に、ビジネスの本質に戻りましょう。

プラットフォームビジネスの本質は、一方ではトラフィック障壁を継続的に強化し、他方ではトラフィックの商業収益化能力を絶えず充実・最適化することにあります。ソーシャルプラットフォームからコンテンツプラットフォーム、Eコマースプラットフォーム、地域生活サービスプラットフォームに至るまで、この本質から逃れられるものはありません。

Pinduoduoが中国で最も知識豊富なEコマース企業として知られる理由の一つは、WeChatのソーシャルトラフィックを最大限に活用し、低価格での供給によってエントリーポイント効果を生み出していることです。また、ライブストリーミング、動画、ショートドラマなど、様々な外部トラフィックに対して極めて敏感な姿勢を維持しています。さらに、プラットフォーム内で高効率かつ敷居の低い商品を活用することで、Eコマースプラットフォームに好循環を生み出しています。

Douyinモデルの真髄は、参入障壁が低く、刺激の強い新しいコンテンツを通じてトラフィックを集めることです。広告、Eコマース、ローカルサービスなど、これらはすべてトラフィックを商業化する手段であり、トラフィックとトラフィックの商業化というプラットフォームモデルの真髄にしっかりと焦点を当てています。

このため、同社は2023年に地域サービス分野で急速な進歩を遂げた後、2024年には大きく後退し、サービス集約型の食品配達から、実店舗へのトラフィックを促進するより軽量なモデル（基本的なレストランのグループ購入や、昨年テストと製品カテゴリーの拡大を加速させた地域から総合産業までのリード販売など）に重点を移した。

共同購入であれオンライントラフィックであれ、本質はトラフィックの販売です。しかし、フードデリバリーは一定の投資コストをかけてその能力を超えており、サービス重視の取引マインドを持つMeituanは、この分野でより優位に立っています。

美団のビジネスの本質は、地域サービスへの入り口としての認識と切り離せない。そのトラフィックは、地域密着型のグリッド型供給と規模の経済性を実現した即時配達ネットワークを含む、グリッド型地域サービス機能から生まれている。その商業化の核心は、高頻度、低マージン、そして参入障壁の高いフードデリバリーを通じて、地域トラフィックの入り口と障壁を作り出し、地元のホテルや旅行サービスから高マージンで広告料とサービス料を獲得することにある。

Douyin（TikTokの中国版）がグループ購入市場のシェアを獲得し、フードデリバリーの実験を開始した後、Meituanはフードデリバリー、つまり地域供給とインスタントデリバリーネットワークにおける防御を迅速に強化しました。これには、シェアミール、サテライトストアの設立、インスタントリテールへの参入などが含まれます。

アリババは、新規小売資産を売却し、プラットフォームモデルに戻ることで、新たなトラフィックと新商品獲得への取り組みを強化しています。また、価格競争を重視し、ブランド供給を維持し、独自の供給力とサービス力を活かして、オンライン取引のゲートウェイとしての地位を強固なものにしています。これは、アリババがプラットフォームというコアビジネスに回帰した証です。

特に現在のサイクルでは、eコマースサプライヤー、特にブランドマーチャントが新規ユーザーの獲得や規模の拡大よりも取引コストと効率性を重視する傾向が強まっており、取引サービスに優れたアリババのような企業が相対的な優位性を取り戻す可能性がある。

そこで疑問が生じる。アリババは本当に盒馬を売却するのだろうか？侯毅氏の退任後、盒馬の新CEOは今週、盒馬が9ヶ月連続の黒字化を達成し、2024年には2桁成長を達成し、オンライン取引が総取引の63%を占めると発表しました。これは、売却の可能性を示唆する力の誇示と解釈できます。しかし、網易がコア事業に回帰し、高拉（Kaola）のような非コア事業を売却した一方で、ブランド価値とサプライチェーン価値の両方を持つ延軒（Yanxuan）事業を維持したことを忘れてはなりません。盒馬が成功すれば、アリババにとって同様の意義を持つことになります。