OKマートは、日本において、独自の割引ビジネスモデルによって高コスト環境下でも低価格販売を実現し、小売大手ウォルマートをも凌ぐ利益率を達成しています。本稿では、OKマートの経営哲学と戦略を深く分析し、激しい市場競争の中でいかにして優位性を維持し、持続的な成長と収益性を実現しているかを明らかにします。

日本の食料品の値段は高いとよく言われますが、日本のOKマートに行くと、中国とほぼ同じか、それよりも安いです。東京・新宿のOKマートでは、豆腐が1箱4円、オーガニック豆乳1リットルパックが10円、牛乳1リットルパックも10円、トースト1袋が8円、コーヒー2リットルパックがたったの10円、紅茶2リットルパックがたったの7円、和牛の大塊がたったの60円です。OKマートの寿司はたったの20円程度で、とても美味しいものが食べられます。もしホテルに泊まっていなくて料理ができなかったら、このスーパーで食料品を買って家で料理したかったくらいです。とても安かったです。

もしホテルに泊まらず、自炊もできなかったら、このスーパーで食料品を買って家で自炊したかったと思います。とても安かったからです。

人件費や家賃が中国より高い日本で、OKマートはどうやって中国並みの価格を実現できるのか？

実際、永輝スーパーマーケットがパン・ドンライ・モデルへと根本的に転換したのは、本質的に日本のOKスーパーマーケットを研究した結果である。

中国のスーパーマーケット業界は、割引重視の変革の波に見舞われています。例えば、龐東来による永輝スーパーマーケットの劇的な変革は、表向きは自力更生の試みですが、本質的には外部からの支援を受けた割引重視の変革です。彼らは商品構成、サプライチェーン、そして小売サービスモデルの最適化を通じて、コスト削減と商品費用対効果の向上を目指しています。

実際、割引改革を模索しているのは永輝や布布高だけではありません。盒馬、鼎東、五芒、嘉家悦といった小売ブランドも割引を模索しています。コストコ、ウォルマート、アルディといった国際的なディスカウント大手も、中国市場への投資を増やしています。これは、中国の伝統的な小売業界における割引化の必然的な流れを反映しています。

割引の過渡期において、中国の伝統的な小売業界は割引重視のモデルへとうまく転換できるでしょうか？この転換を成功させる鍵となる成功要因は何でしょうか？小売業界全体に割引の波が押し寄せる中、中国の伝統的な小売業界はどのように対応すべきでしょうか？

世の中に新しいことは何もありません。私たちが経験していることは、他の国ではすでに起こっていたことです。1980年代後半、日本でも小売業界で値引きの波が押し寄せました。しかし驚くべきことに、この変革の波の中で、数え切れないほどの伝統的な小売業者が姿を消しました。当時の巨大企業であったイトーヨーカ堂や西友でさえ、この変革には失敗しました。変革に成功した企業はほんの一握りで、その中でも最も輝かしい例がOKスーパーマーケットです。

これらの小売大手はなぜ失敗したのか？そして、OKマートはなぜ成功したのか？中国の小売業界にどのような教訓を提供できるのか？

本日は「日本から学ぶ」シリーズの続きです。まずは、当時の中国と小売環境が似ていた日本から。OKマートのディスカウントストア変革を振り返り、その発展から学ぶべき教訓を探ります。

1958年の日本に戻りましょう。

1958年、飯田兼という若者がリーダーズ・ダイジェスト誌の「アメリカのスーパーマーケットが活況を呈している」という記事を読みました。彼は父親から500万円を借り、東神奈川郡板橋町に大型スーパーマーケット「OKスーパーマーケット」を開店しました。競合店が少なく、清潔な環境と豊富な商品ラインナップで、OKスーパーマーケットは徐々に地元住民にとって重要な買い物スポットへと成長しました。当時、政府の政策に牽引され、日本経済は急速に成長し始めました。所得と消費の増加が大型スーパーマーケット業界の成長を後押しし、OKスーパーマーケットは15店舗から20店舗へと拡大しました。しかし、当時のOKスーパーマーケットは、ダイエー、西友、イトーヨーカドーといった他の大型スーパーマーケットに比べると、まだあまり知られていませんでした。

OK スーパーマーケットが小売業界で本当に目立ったのは、1986 年に大規模な雑貨店からディスカウント スーパーマーケットに転換したことでした。

1986年、日本経済が高度成長期からバブル経済前夜へと移行する中、所得の伸び悩みと雇用の将来に対する悲観的な見方から、個人消費は低迷しました。消費者は価格に著しく敏感になり、よりコスパの高いチャネルを好むようになりました。かつては繁栄を誇っていた大手スーパーマーケットチェーンは衰退の道を辿り始めました。統計によると、1986年には、日本の大手スーパーマーケットチェーン8社のうち6社が年間売上高の減少を経験しました。売上高トップのダイエーや純利益トップのイトーヨーカドーでさえ、赤字から脱却することはできませんでした。

この生死を分ける危機的状況において、日本の大手スーパーマーケットチェーンは、打開策を講じるため、新たなビジネスモデルを模索し始めた。

当時、ウォルマートは「毎日低価格」戦略で欧米市場で大きな成功を収め、カルフールの「ハイパーマーケット＋低価格」モデルもヨーロッパで輝かしい成功を収めていました。これを見て、日本の伝統的な小売業者はこぞって欧米諸国から学ぶためのグループを結成しました。綿密かつ綿密な調査を経て、彼らはディスカウントこそが日本の小売業の将来の発展方向であると確信しました。その結果、西友、ダイエー、イトーヨーカドーに代表される日本の大手スーパーマーケットは、次々とディスカウントスーパーへと変貌を遂げていきました。

この背景は、中国の伝統的な小売業の現状と非常によく似ています。永輝や布布高といった伝統的なスーパーマーケットは劇的な変貌を遂げ、過去2年間で割引重視の変革を遂げてきました。

しかし、大型スーパーマーケットからディスカウントストアへの移行は容易ではなく、日本の小売業者の多くは移行期に失敗しました。例えば、日本最大の総合小売企業であるダイエーは、ウォルマートに対抗するためにハイパーマート、コストコに対抗するためにコウズ、アルディに対抗するためにビッグ・エーを立ち上げました。しかし、これらのディスカウント志向の業態はいずれも失敗に終わり、ダイエーグループの損失の主な原因となりました。

大手3社の一つである西友スーパーマーケットは、ウォルマートによる買収を通じてディスカウントスーパーマーケットへと変貌を遂げました。長年の努力にもかかわらず、成長は鈍化しています。この変革の過程で、西友をはじめとする多くの中小スーパーマーケットが倒産しました。

日本のスーパーマーケットチェーンが割引販売への転換を試みたが失敗したのはなぜか？

基本的には、次の 3 つのポイントがあります。

まず、小売業界は競争が激しく、深刻なチャネルの細分化に直面しています。

1980年代後半までに、日本のコンビニエンスストア業界は大きく成熟しました。セブン-イレブンやローソンといったブランドは、全国に数千もの店舗を展開していました。住宅地、オフィスビル、交通拠点への近接性と24時間営業という利便性を活かし、消費者の目先の買い物ニーズを的確に捉え、従来であればディスカウントスーパーマーケットに流れていたであろう多くの顧客を惹きつけました。一方で、ドン・キホーテやダイソーといった在庫処分を目的としたソフトディスカウントチャネルが雨後の筍のように次々と出現し、破格の低価格で商品を販売することで、従来のスーパーマーケットから強力な顧客奪取をもたらしました。こうした熾烈な競争環境の中で、ディスカウントスーパーマーケットが生き残るのは容易ではありませんでした。

第二に、家賃と人件費の高騰により企業の利益率が圧迫されます。

1989年、日本の地価は爆発的な上昇期に入り、特に東京・銀座では商業用不動産価格が1年で6倍に上昇し、1平方メートルあたり100万ドル近くに達した。この法外な地価は、ディスカウント志向の変革に乗り出す企業にとって大きな障壁となり、莫大な賃料を支払うことは不可能となった。1990年代初頭、日本の小売業従業員の平均月収は約1万円だった。人件費の高騰は、もともと薄かったディスカウントスーパーマーケットの利益率をさらに悪化させ、収益確保を極めて困難なものにした。

3つ目に、ビジネスモデルが異なるため、変革が困難になります。

従来のスーパーマーケットは、いわば「サブ・ランドロード」のような経営形態をとっています。広大なスペースを借り、棚の配置のみを行い、様々な場所をサプライヤーに転貸するのです。サプライヤーが賃料を支払える限り、商品の品質、費用対効果、消費者ニーズへの適合性といった重要な問題は考慮せず、商品を陳列する権利があると考えています。一方、ハードディスカウントは全く異なるロジックで運営されています。彼らは、SKUの合理化と大量仕入れ、低価格設定、そして高回転率の運営モデルによって収益性を確保することで、スーパーマーケットと正面から競合します。このビジネスモデルは、低い利益率と高い回転率を特徴としており、その核心は運営効率の最大化にあります。消費者が一度により多くの商品を購入したり、特定の商品の購入量を増やしたりすることを目指しています。

皆様にご理解いただきやすいよう、低い利益率と高い回転率とはどういう意味かご説明いたします。SKUやハードディスカウントといった概念については、以前のドン・キホーテの分析で既に説明済みですので、ここでは詳しく説明しません。

利益率が低いということは、実は価格が低いということと同義です。

従来型スーパーマーケットの粗利益率は約20～30%であるのに対し、ディスカウントスーパーマーケットの粗利益率は10～15%です。例えば、コカ・コーラ1本は従来型スーパーマーケットでは3元で販売されていますが、ディスカウントスーパーマーケットでは2.5元、あるいはそれ以下で販売されていることもあります。

回転率が高いということは、消費者が一度に多くの商品を購入することを意味し、効率性と同義です。かつては、普通のスーパーマーケットではコーラを1本しか買えませんでしたが、ディスカウントスーパーマーケットでは価格に惹かれてケース買いしてしまうこともありました。限られたスペースと棚スペースのため、ディスカウントスーパーマーケットは消費者のニーズに的確に応える必要があります。すべての商品は厳選されたプレミアム商品でなければなりません。そうして初めて、消費者はまとめ買いをするようになります。これは従来のスーパーマーケットのモデルでは実現不可能なことです。

従来型のスーパーマーケットがディスカウントスーパーマーケットに転換するには、本質的に運営システム全体をゼロから見直す必要があります。だからこそ、多くの日本のスーパーマーケットはディスカウントスーパーマーケットへの転換に失敗してきたのです。

では、なぜ OK スーパーマーケットは変革に成功したのでしょうか?

実は、OKスーパーマーケットの変革は早かったわけではありません。1986年は日本においてディスカウントチャネルが好調だった年でした。多くの従来型スーパーマーケットがディスカウントストアへと転換を遂げる一方で、ドン・キホーテや100円ショップといった新興のディスカウントチャネルが登場し始め、いずれも低価格で顧客獲得に注力していました。多くの大手小売企業が既に市場に参入していたため、OKスーパーマーケットは後発組でした。どのようにしてこのような後発優位性を獲得できたのでしょうか？

重要な動きは、消費者の「低価格」というマインドを捉え、「地域最安値」の地位を先取りすることだった。

OKは、大企業の参入により小売業界が急速に低価格と同質競争の泥沼に陥っていることを突き止めました。同質競争では大企業と競争できず、唯一の解決策は死しかないと悟りました。競合他社の群れから抜きん出て、消費者に自社の優位性を一目で認識させる必要がありました。

当時、日本は第二次石油危機を経験したばかりで、消費者は価格に非常に敏感になっていました。同じ商品をより低価格のチャネルで購入することを好むようになり、中にはより安い商品を求めて5キロも離れた場所まで足を運ぶ消費者もいました。

OKスーパーマーケットは、低価格に重点を置き、「地域最安値」を差別化競争戦略として確立しました。OKはどのようにして低価格戦略を実現したのでしょうか？

OKスーパーマーケットは、まず店内に非常に大きなポスターを掲示しました。これは、おおよそ次のような意味です。「もし当社が同じ商品を他のスーパーマーケットよりも高く売っている場合は、お知らせください。すぐに値下げいたします。」

例えば、OKスーパーマーケットで2.5元で売られているコーラを、近隣のスーパーマーケットでは2元で売っているのを見つけたとします。OKスーパーマーケットに報告すれば、すぐに値下げして差額を返金してくれます。一見「損をしている」ように見えるこのやり方は、実際には消費者に価格優位性を伝えるためのものです。

第二に、OKスーパーマーケットは効果的な運営メカニズムも慎重に構築しました。

OKスーパーマーケットでは、毎日、店舗スタッフを派遣して近隣の競合他社の価格を現地視察しています。競合他社よりも価格が高いことが判明した場合、OKスーパーマーケットは該当商品の価格を値下げし、「競合他社に対抗して値下げ」と書かれた宣伝ポスターを掲示します。

この戦略によってOKマートは、瞬く間に地域最安値のスーパーマーケットとしての地位を確立し、13年連続で日本一の人気スーパーマーケットとなった。OKマートはこのシンプルな戦略を13年間、一貫して実行してきた。低価格戦略そのものはシンプルだが、成功の鍵は、このシンプルな行動を13年間も一貫して実行するという強い意志と実行力にある。マーケティング手法は企業にとって有効な武器となるが、真に勝利するためには、内なる強みを磨き上げ、コアケイパビリティを向上させる必要がある。OKマートは、地域最安値にこだわることで、どのようにコアケイパビリティを強化したのだろうか。

OKスーパーマーケットは創業当初は規模が小さく、上流サプライチェーンにおける優位性も乏しかったため、上流サプライチェーンにおけるコスト削減が困難でした。そのため、店舗運営、人員、そして商品構成の変革に注力しました。

最初のステップは、店舗の運営コストを削減することです。

従来の大型スーパーマーケットは、運営コストが比較的高いという問題を抱えています。例えば、日本では、典型的な大型スーパーマーケットの改装費用は1平方メートルあたり約1,000元に達します。大型スーパーマーケットは一般的に1,000平方メートルを超えるため、1店舗の改装費用だけでも数十万元、場合によっては数百万元に達することもあります。1店舗あたりの電気代は、月々約6万元から10万元です。さらに、従来のスーパーマーケットは多くのサービススタッフを抱えているため、人件費も高くなります。

当時、OKマートのオーナー、飯田一美氏は「これらの経費を節約、あるいは削減できれば、コストが削減され、低価格を実現できるのではないか」と考えました。そこで、飯田氏は社内会議を開き、「今後は店舗のあらゆる面で徹底的な節約に努めます。もし節約できなければ、『1円を2円にする』、つまり店舗運営コストを削減しなければなりません」と宣言しました。

当時、OKマートはどこまで電気代を節約したのだろうか？ 店舗内の照明を省エネ電球に交換し、消費電力を従来の約半分に抑えた。これにより、1店舗あたり月3万～5万円の電気代節約に成功した。エアコンや冷蔵庫といった電力を消費する家電は、できる限り設置を避け、設置してもほとんど使わなかった。夏場は冷たい飲み物の提供を中止するなど、電気代削減に努めたという。店舗全体で25％以上の電気代削減を目指す方針もあった。

店舗装飾に関しては、豪華な装飾は廃れ、床材の敷設や壁の塗装といった簡素な仕上げのみとなった。店内のポスター、値札、さらには一部の商品のパッケージに至るまで、すべて最も安価な素材で作られていた。

OKスーパーマーケットでは人件費の削減にも力を入れています。

多くの従来型スーパーマーケットが変革に失敗する主な原因の 1 つが人件費であることから、OK スーパーマーケットは、全店舗をセルフサービス ショッピング モデルに転換し、レジ担当のみを残してディスプレイ スタッフと販売員を廃止し、商品を元の箱のまま陳列し、ポスターを使用して商品を紹介し、人による追加サービスを一切提供しないという大胆な革新を行いました。

OKスーパーマーケットは、人件費を最小限に抑えるため、深夜営業や24時間営業の店舗を次々と増やしている他のスーパーマーケットとは対照的に、毎日午前8時30分以降に開店し、午後9時30分までに閉店するという逆のアプローチを採用しています。この営業時間短縮は、スタッフ数と労働時間を削減し、人件費を大幅に削減することに繋がります。同時に、OKスーパーマーケットは食品部門に高度な自動発注・配送システムを導入し、人件費をさらに削減しています。

最後に、製品構造を変更する必要があります。

従来のスーパーマーケットは、幅広く幅広い商品ラインナップを追求していますが、すべての商品がベストセラーというわけではありません。そこでOKマートはSKU（在庫管理単位）の合理化に着手し、売れ行きの悪い商品や回転率の低い商品を廃止しました。例えば、同じ飲料ブランドでも、フレーバーやサイズが3～4種類ある場合がありますが、OKマートでは最も売れている商品のみを取り扱っています。同一商品カテゴリー内でも、売れ筋商品のみを厳選することで、業務効率を向上させ、コスト削減と効率性の向上を実現しています。

OK Mart では、SKU を合理化するだけでなく、頻繁に購入される必須の生鮮食品や調理済み食品も多数店舗に追加しました。

需要の観点から見ると、生鮮食品と食肉は生活必需品であり、家計の購買支出の大部分を占めています。生鮮食品と食肉セクターを掌握することは、顧客動線の「蛇口」を掌握し、消費者を継続的に店舗に引き寄せることに相当します。さらに、他の製品カテゴリーと比較して、これらの製品に対する消費者の価格意識はより強いです。

競争の観点から見ると、ほとんどのスーパーマーケットは精肉市場に参入しているものの、深く掘り下げて検討しているところはほとんどありませんでした。OKスーパーマーケットはこの機会を的確に捉え、精肉をはじめとする商品の品揃えを充実させ、ブランドの差別化による競争優位性を確立しました。

報道によると、当時、OKスーパーマーケットの生鮮食品と惣菜の売上げは、他のスーパーマーケットよりも15～30%高くなっていました。また、同品質の生鮮食品は他のスーパーマーケットよりもはるかに低価格だったため、すぐに周辺顧客を引きつけ、スーパーマーケットの基本的な客足は安定しました。

OKマートは、一連の商品構成の最適化を通じて、薄利多売・高回転の事業モデルを確立することに成功しました。現在、OKマートの取扱商品は一般的なスーパーマーケットの60%に過ぎませんが、1平方メートル当たりの売上高は一般的なスーパーマーケットをはるかに上回っています。統計によると、一般的な日本のスーパーマーケットの1平方メートル当たり売上高は約120万円ですが、OKマートの1店舗当たりの年間売上高は約40億円であり、1平方メートル当たりの売上高は200万円を超えています。

これらの取り組みにより、OK スーパーマーケットは従来のスーパーマーケットからディスカウント スーパーマーケットへの変革に成功し、まずは競争で抜きん出ることになりました。

しかし、競争の激しい日本において、OKスーパーマーケットが自社の運営コストを削減するだけでは、「地域最安値」という競争障壁を築くことは到底不可能である。例えば、新興のディスカウントスーパーマーケット「ロピア」は、OKスーパーマーケットよりもさらに低価格で肉製品を提供できる可能性がある。

これにより、OKマートは、長期的に低価格を維持するためには、持続可能で安定した低価格サプライチェーンシステムを構築し、競争障壁を継続的に向上させる必要があることを認識しました。

彼はどうやってそれをやったのですか？

01. 原産地からの直接調達により調達コストを削減します。

従来のスーパーマーケットは一般的にサプライヤーと緊密な提携関係を築いており、商品のほとんどは流通経路から仕入れています。スーパーマーケットはサプライヤーから提供される商品の中から適切な商品を選択します。一方、OKスーパーマーケットはメーカーからの直接調達モデルを採用することで、中間流通を削減し、コストを削減しています。

さらに、OKマートは単一品目、単一サプライヤー、大規模調達モデルを採用しており、複数の製品を単一のサプライヤーから調達する場合もあります。この革新的な調達方法により、OKマートは交渉の場で大きな優位性を獲得し、各商品を可能な限り低価格で購入できるようにすることで、競合他社よりも低価格で消費者に提供できます。例えば、OKマートは豆腐のサプライヤーと提携し、豆腐についてはこのサプライヤーのみを選択します。パートナーシップがうまくいけば、このサプライヤーから豆乳も調達します。パートナーシップがさらに改善されれば、同じサプライヤーから納豆やもやしも調達します。これにより、OKマートとサプライヤーの双方がWin-Winの関係になります。OKマートは大規模なサプライチェーンを通じてサプライヤーを深く結び付け、調達コストを継続的に削減しています。一方、サプライヤーはOKマートを通じて規模の拡大に成功し、この成長を通じてさらにコストを削減することで、OKマートとサプライヤーの双方がWin-Winの関係になります。

現在、OK スーパーマーケットには 300 社のパートナーサプライヤーがおり、上位 20 社のサプライヤーが OK スーパーマーケットの製品の 60% を供給しています。

02. コスト削減と効率化を図る独自の物流ネットワークを構築します。

従来のスーパーマーケットは、サプライヤーによる統一配送に完全に依存しており、サプライヤーが店舗まで来てくれるのを待っています。例えば、飲料とビスケットは異なるカテゴリーに属し、別々のサプライヤーによって配送されます。店舗で在庫切れが発生した場合、飲料とビスケットのサプライヤーはそれぞれ別の車両で商品を配送します。通常は問題ありませんが、ビスケットと飲料を同じ車両で配送すれば、コストを削減できる場合があります。

そのため、OKスーパーマーケットは独自の物流センターの構築に着手し、モジュールごとにサプライヤーから個別に供給していた供給形態から、OKの中央倉庫からの一元的な配送へと移行しました。このシステム導入後、OKの物流コストは3%削減されました。現在、OKは3つの常温物流センターの開設に成功し、「毎日低価格」を実現するための確実な物流サポートを提供しています。

03 店舗を安く買い、徹底的に地域に浸透し、徐々に拡大する。

全国に急速に展開する他のスーパーマーケットとは異なり、OKマートは一貫して国道16号線沿いとその周辺地域に店舗を密集させることに重点を置いてきました。国道16号線は東京を中心とした環状道路であり、この地域の消費者は日本で最も人口密度が高く、最も消費性の高い層です。これがOKマートの1平方メートル当たりの売上高の高さの基盤となっています。

第二に、リースモデルを採用する他のスーパーマーケットとは異なり、OKマートは土地を直接購入し、自社で物件を構えることで、資産寿命を延ばすことで効率を最大化し、店舗運営コストを削減しています。飯田氏は、「物件の質が良く、リース期間の20～30年で地価を回収できれば、ローン返済後の総費用は減少します」と説明しています。この戦略を導入した直後、日本の住宅価格は暴落し始め、1993年の不動産危機につながりました。多くのスーパーマーケットが閉店する中、OKマートはこの時期に急速に店舗を買収しました。その結果、OKマートの出店コストは他のスーパーマーケットよりもはるかに低く抑えられました。データによると、OKマートの店舗運営コストはわずか14.9%で、イオンの28.9%、イトーヨーカドーの25.8%、その他のスーパーマーケットの25.7%を大きく下回っています。

さらに、 OKスーパーマーケットは「一度開店したら、決して閉店しない」という暗黙のルールを堅持しています。この慎重な運営戦略は、小売業界でよくある「急激な出店と試行錯誤」という手法とは大きく異なります。2023年現在、OKスーパーマーケットの144店舗のうち、老朽化による閉店は1店舗のみで、業績不振による閉店は一度もありません。これは、頻繁な試行錯誤による高額なコスト損失を効果的に回避しているのです。

最後に、ディスカウントスーパーマーケットを議論する上で、プライベートブランド商品は避けて通れない重要なトピックです。プライベートブランド商品を提供することで、スーパーマーケットはコスト優位性を獲得し、低価格を維持しながら粗利益率を高めることができます。プライベートブランド商品は、あらゆるディスカウントブランドにとってほぼ不可欠な存在です。ウォルマートは29,000点のプライベートブランド商品を展開し、コストコではプライベートブランド商品が30%、アルディでは90%にも達します。しかし、OKマートは独自のプライベートブランドを持たず、利益率を一貫して5%とウォルマートの2倍に抑えています。

それで、どうやってそれが実現したのでしょうか?

前述のコスト削減策に加え、もう一つの重要なステップは、高利益率の冷凍魚介類の導入でした。冷凍魚介類は他の食肉製品と比較して、仕入価格が低く、腐敗率が低いという利点がある一方で、価格アンカーが高いため、利益率が高くなっています。現在、魚介類はOKスーパーマーケットの売上高の5%を占めており、同社にとって最も重要な利益を生み出すカテゴリーとなっています。

要約:

これらの取り組みにより、OKマートは地域最安値を提供する収益性の高いビジネスモデルの構築に成功しました。2023年には、ロピア、ドン・キホーテ、トライアルを抜き、関東地方で最も安いスーパーマーケットとなりました。純利益は競合他社の2倍以上となり、日本で最も収益性の高い食品スーパーマーケットとなりました。

中国のディスカウント業界は現在、急速な発展段階にあり、多くの従来型スーパーマーケットは変革のジレンマに直面しています。OKスーパーマーケットが従来型スーパーマーケットからディスカウントスーパーマーケットへの変革に成功した事例は、中国の従来型スーパーマーケットの変革に向けた実践的な指針となっています。

第二に、ディスカウント小売業の発展の波の中で、すべてのディスカウントストアが売れ筋の自社商品を育成できるわけではない。こうした背景から、自社ブランドを持たずに高収益、高成長、高売上高を達成したOKスーパーマーケットは、国内のディスカウントストア企業にとって有益な教訓とインスピレーションとなる可能性がある。

著者：張超、Da Yu Planning

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