インターネット企業は、ビジネスにおける熾烈な競争だけでなく、インターネット人材の獲得にも熾烈な競争を繰り広げています。では、これらの企業は人材だけを狙っているのでしょうか？

2021年も終わりに近づいた頃、LinkedIn Chinaの社長である陸建氏は、奇妙な一日を経験した。LinkedInのヘッドハンターたちが、彼をバックエンド開発のポジションにスカウトしようとしたのだ。彼の経験は、美団の王興氏が万達のEコマースCEOに招聘されたり、チーターモバイルの創業者傅勝氏がAndroidエンジニアとして採用されたりといった、過去の茶番劇的な出来事と並んで、たちまち話題となった。

見物人たちは、この「非現実的な計画」に驚きつつも、深い同情を覚えた。求人広告攻勢に遭っているのは自分たちだけではないことが分かったのだ。大物でさえも、この集中砲火に巻き込まれるのだ。

人事担当者やヘッドハンターにとって、「幅広く網を張る」ことは、実は基本的な業務です。結局のところ、採用における非効率的なマッチングは、求職者と採用担当者の両方を「苦しめる」ことになるのです。

働くプロフェッショナルにとって、スポットライトを浴びるのはたいていトップの人たちだけで、一般の人は反応がないことが多いです。雇用主にも同じことが言えます。大企業には無数の履歴書が届く一方で、中小企業は注目されないことが多いのです。

その結果、優秀な求職者や採用担当者は必然的に嫌がらせや多くの選考作業に直面することになります。

実際、インターネット誕生以来の「求人」の歴史を振り返ると、世界のオンライン求人業界は30年間にわたって浮き沈みを経験してきましたが、サービスの質は決して満足できるものではありませんでした。

しかし、この業界は一般の人々や投資家の注目を集め続けています。人材サービスという不可欠なサービスの性質により、企業は安定したユーザー基盤と収益規模を維持できます。B2Bという性質上、市場規模は大きく（2023年には世界で290億ドルに達すると予測）、景気循環にも耐え得る力を持っています。

しかし、マッチング効率の向上は常に業界の変革と反復の原動力となってきました。海外から中国まで、Monsterや51jobに代表される求人掲示板モデルから、Indeedに代表される検索モデル、LinkedInに代表されるソーシャルモデル、そしてZipRecruiterやBOSS Zhipinといった新世代プラットフォームまで、各世代の新興プラットフォームはそれぞれ一定の破壊的意義を持っています。

この業界の歴史は、本質的には二国間審査とマッチングの効率を巡る「戦史」である。

まず、「マッチング効率」を優先することが、採用プラットフォームの宿命です。

2005年に設立1周年を迎えたばかりのIndeedにとって、500万ドルは多額の資金だったが、Monsterの年間広告収入に比べればほんの一部にも満たなかった。

世界初の求人ポータルサイトとして、モンスターは新聞や雑誌の広告スニペットをオンライン化し、6年以内に米国のオンライン求人市場の60%を獲得しました。1999年から2004年にかけて、モンスターはスーパーボウルのスポンサーとして確固たる地位を築きました。

そのため、Indeedが資金調達で大きな成果を上げようとしていた頃、Monsterのブランド認知度は既にはるかに優れていました。Indeedの競争を恐れるどころか、自ら率先してスーパーボウルとのパートナーシップを解消したのです。

しかし、結果はアリが象を揺さぶったというものでした。

その後、モンスターの市場シェアは急速に減少したが、ほとんど広告を出さなかったインディードのユニークビジター数は急増し、2010年にモンスターを追い抜いて米国最大の求人検索サイトとなった。

彼らの運命の逆転は、オンライン求人プラットフォーム間における最初の「効率戦争」に相当する。

Monsterの求人情報は企業からの掲載情報なので、掲載数が限られています。求職者は複数の求人サイトや企業のウェブサイトを閲覧する必要があり、非常に手間がかかります。

一方、Indeedは外部リソースの活用に長けており、企業自身の求人情報に加えて、他の多くの求人サイトや企業のウェブサイトからも求人情報をクロールしています。例えば、求職者はIndeed上でMonsterの求人情報を検索できます。

これにより、Monster はより多くのトラフィック チャネルを獲得でき、Indeed にとってプラットフォームはより多くの求人オプションを提供し、業種、地域、給与に基づいた検索を可能にすることでシームレスな「ワンストップ」体験を提供し、求職者にとっての魅力を大幅に高めます。

求職者が増えれば、より多くの採用担当者がプラットフォームに求人を掲載することになり、それが両面効果を引き起こし、Indeed の爆発的な成長につながった。

しかし、Indeed のモデルは「ワンストップ」の求職を実現しているものの、その本質は Monster のプロアクティブ検索と同じままであり、非効率的なマッチングの問題は依然として残っています。

結局のところ、求職者も雇用主も自分たちの真のニーズを知らないことが多く、積極的に探すように求められても、自分たちのニーズが妥当かどうかはっきりしない可能性があります。

これは大学出願に似ています。学生にとっての悩みは、大学や専攻の探し方がわからないことや、出願できる出願件数に不満があることではなく、どの大学や専攻が自分に適しているのか分からないことです。

従来のアプローチは、一般的に良いとされるターゲットを選ぶことです。例えば、ロケット製造の人材を探している企業が、ネジ締めの単価を提示するケースはよく見られます。また、より高いポジションを目指す求職者は、ランキング上位の企業すべてに応募します。

このような状況では、中堅・ロングテール企業や中小企業の求職者の大多数は言うまでもなく、トップ企業とトップ人材が「お互いを取り逃がす」ことになるかもしれない。

人材業界では、こんなジョークが流行っています。ある大企業の人事部には、毎日何百通もの履歴書が届きます。人事部が手に負えない状況に気づいたマネージャーは、履歴書の半分をゴミ箱に捨て、呆然とする人事部を慰めます。「運も実力の一部だよ」

ユーザーの不満が高まる中、求人サイト間で第2次「効率化戦争」が始まった。

Indeedとほぼ同時期に登場したLinkedInはソーシャルモデルに重点を置いており、採用担当者と求職者の両方が個人的なネットワークを管理するようにLinkedInプロフィールを管理できます。これにより、情報の透明性が高まるだけでなく、個人的なつながりを通じて互いをより深く理解できるようになり、マッチングの効率が向上します。

さらに、「コネ」を必要とする人は、通常、ピラミッドの最上層にいます。MonsterやIndeedが解決できなかった人材のミスマッチの問題は、LinkedInによっていくらか緩和されています。

LinkedInの台頭後、米国における求人検索トラフィック全体におけるMonsterのシェアは2011年の25.6%から2016年には9.9%へとさらに低下し、一方でLinkedInは急速なユーザー増加の時代を先導した。

しかし、最適とは言えない企業の大部分と最適とは言えない人材をマッチングさせるという問題は未解決のままです。

旧勢力が一掃される前、求職者と採用担当者は、業界で見過ごされていた「テクノロジー」、つまりモバイル シナリオをエントリー ポイントとして使い、アルゴリズムを通じて積極的に求職者を雇用主に推薦する ZipRecruiter などの海外企業の導入まで、「耐える」ことしかできませんでした。

これは、当時まだ検索エンジンとウェブサイトが主流だったオンライン採用プラットフォームに一石を投じ、第三次「効率戦争」の火蓋を切った。

ZipRecruiter のマニフェストは、「従来の採用プラットフォームは米国の上位 100 万社に焦点を当てていますが、当社は中小企業に焦点を当てています。」です。

マッチングプロセスも従来とは異なります。求職者は履歴書を作成後、「ワンクリックで応募」をクリックし、推薦アルゴリズムのサポートを受けながら履歴書を送信できます。プラットフォームは求職者の市場ポジションを概算で「評価」し、それに応じて企業と職種を推薦します。

エンタープライズ側では、同様の「ワンクリック公開 + インテリジェントな推奨」アプローチが採用されています。

これにより、検索モデルの「先着順」のルールがある程度崩れ、中小企業や一般の求職者により多くの閲覧・選定の機会が与えられ、マッチング効率も高まります。

大学出願の例に戻ると、Indeed では学生が自分で専攻や学校を検索できますが、LinkedIn では友人や先輩が専攻や学校を推薦できます。そして、ZipRecruiter は、ユーザー自身よりも採用担当者の真のニーズを理解している、採用業界の張雪峰のような存在です。

中小企業に特化した国内のもう一つの採用プラットフォームであるBOSS Zhipinも同様です。モバイルインターネット時代に誕生し、ダイレクトチャット機能の追加により効率性がさらに向上し、過去10年間で着実に国内業界のリーダーへと成長しました。

しかし、推薦＋直接チャットモデルは業界の進化の終焉ではありません。AIの波の到来により、プラットフォームのデータ処理能力は新たなレベルに達し、求職者と雇用主の両方への推薦精度が向上しました。国内外の採用活動は、AIをめぐる新たな競争を再び巻き起こしています。

終わりのない「技術の進化」は、企業の収益創出方法も時代の変化に合わせていかなければならないことも意味します。

第二に、「顧客」にサービスを提供する能力がプラットフォームの上限を決定します。

一般的に考えられていることとは異なり、求人プラットフォームは実際には企業からの支払いによって運営されています。企業からの需要が高ければ高いほど、求人プラットフォームの収益は増加します。逆に、求職者が多いのに求人が少ない場合、求人プラットフォームは生き残りに苦労します。

一般的に、企業は採用プラットフォームの「神様」です。しかし、2022年末、Indeedはこれとは全く逆の行動に出ました。履歴書を読んだものの応募に応じなかった企業に「間接的な罰金」を課したのです。

この問題は、Indeed が新たに導入した「成果報酬型」（PPA）料金モデルに起因している。企業は求職者が求人に応募した場合にのみ料金を支払い、72 時間以内に応募が却下されない場合はすべての応募に対して料金が請求される。

Indeed は当初、PPA を「win-win」の取引として構想していました。

• 中小企業の誘致：支払ったのに履歴書が届かないという恥ずかしい思いを避けながら、支払の基準を下げる。
• 大企業の平均受注額を増加：履歴書審査の作業負荷を軽減し、手数料も増加します。
• プラットフォーム側：収益化方法を増やし、収益化の効率を向上します。

これまで、Indeedの収益化ロジックは、GoogleやBaiduなどの検索プラットフォームと同様、トラフィックと露出度を軸としていました。ウェブサイトを構築し、スペースを占有し、企業に「3つの料金」（広告料、履歴書の閲覧・ダウンロード料、ブース料）を請求するMonsterのモデルと比較すると、露出度に応じた収益化モデルは効率性において大きな改善をもたらします。

しかし、検索パターンは、Indeedが顧客基盤において「大企業への依存」から脱却できないことをも意味しています。結局のところ、検索結果で常に上位に表示されるかどうかを気にするのは大企業だけです。市場の主なプレーヤーは中小企業です。例えば米国では、企業の98%が従業員50人未満の中小企業であり、従業員1,000人以上の大企業と中堅企業はわずか0.15%です。

これは明らかにIndeedにとって良いニュースではない。同社は家業を支える必要があるからだ。Indeedの親会社であるリクルートは、現在時価総額が880億ドルである。収益貢献に基づくと、Indeedの部分は成長の旗印を掲げ、約260億ドルと評価されている。

PPAはIndeedにとって大きな希望でしたが、サービス開始後、大企業の受信箱は毎日溢れかえり、膨大な作業量が発生するだけでなく、作業完了が遅れると罰金が科せられる事態にまで発展しました。中小企業は履歴書の数が減り、採用担当者の数が減ったため、応募の確認が間に合わず、結果として採用の負担も大きくなってしまいました。

多大な圧力を受けて、Indeed は PPA サービスを一時停止せざるを得ませんでした。

Indeed と比較すると、LinkedIn のソーシャル モデルは収益化の能力の面で進化しているが、大規模クライアントの「小さな世界」にさらに閉じ込められている。

2005年、LinkedInはプレミアム会員制サービスを開始し、「ネットワーキング」ビジネスをスタートさせました。一般ユーザーは相互フォロワーのみ閲覧でき、「知り合いかも」は非表示でしたが、有料ユーザーは「友達の友達」や「友達の友達の友達」まで閲覧できました。（リーピン氏も同様の収益化ロジックを採用しています。）

つながりに料金を支払うという魅力に後押しされ、2007 年までに LinkedIn のプレミアム サブスクリプション サービスの収益は総収益の 53% を占めるようになりました。

しかし、前述の通り、「コネ」はむしろ上級管理職やホワイトカラー、そして大手企業のためのゲームです。ほとんどの中小企業はコネを必要としておらず、また、コネに資金を投じることもできません。

LinkedInは優秀な人材の獲得に注力することを決定し、中小企業（SME）市場に目を向けざるを得なくなりました。中小企業をターゲットとした推薦型採用プラットフォームは、当然ながらこの市場では人材の引き抜き業者です。

ZipRecruiter は、マッチング効率の高さを理由に、求人広告、露出、マッチング、クリックに対して課金し、かつては小規模ながらも成功を収めていました。

しかし、ここ2年間、米国では採用環境全体が冷え込み、企業が相次いで採用予算を削減しました。その結果、利用料を徴収するZipRecruiterも「切り捨てられた」企業の一つとなり、一定の収益減少に繋がっています。

中国のBOSS Zhipinは有料サービスも提供していますが、無料サービスが依然として主力となっています。

国の状況と市場の状況を考えると、BOSS Zhipin は、ユーザーが使用した分だけ料金を支払う ZipRecruiter のような運営はできません。また、中小企業向けサービスに重点を置いているため、Indeed のように検索結果を販売することもできません。

こうした背景から、BOSS Zhipinは「希少性」を売る価格戦略を採用した。

採用需要が低い場合、プラットフォームは価格を下げたり、無料の求人情報を提供したりします。あるスタートアップ企業の人事担当者は、プラットフォームに1円も費やすことなく30人規模の基本的なチームを構築した経験を共有しました。

求人企業からの需要が高い場合、プラットフォームでは関連性の高い求人広告に有料掲載が可能です。例えば、今年は多くの不動産業者が転職し、代理店は一般的に採用に苦労しています。BOSS Zhipinでは、不動産業者の有料掲載率が100%に達しています。

つまり、国内の推薦プラットフォームの支払いの仕組みは、求職者と求人者の需要と供給に応じて柔軟に変化するのです。

また、プラットフォームはより多くのユーザーと求人情報を蓄積し、双方向ネットワークを構築する必要があります。そうでないと、どちらかに偏りすぎたバランスをとってしまうため、この「価格主導型」システムは機能不全に陥ります。例えば、昨年ChatGPTが人気を集めた際、AIサジェストエンジニアの求人は需要が高かったものの、市場の人材プールは到底十分ではありませんでした。企業がどれだけ「優秀な人材推薦」ツールを購入しても、プラットフォームはより多くの履歴書を生成することができませんでした。

現在、BOSS Zhipinはブルーカラー労働者と下層市場に頼ることで一定の「緩衝地帯」を確立しており、昨年は世界の人材紹介プラットフォームが収益圧力に直面した際に満足のいく業績を達成した。

しかし、ZipRecruiter、LinkedIn のサブスクリプション、Indeed のプロモーション、BOSS Zhipin の希少なリソースの割り当てはいずれも最終目的とは言えません。

オンライン求人サービスの長期的な方向性は、求人の確実性を確保することに引き続き重点が置かれており、つまり、料金を支払う雇用主は適切な候補者を確保できるということです。

現在、採用プラットフォームは露出度とパフォーマンスに基づいて料金を請求しますが、将来的には成果に基づく支払いモデルを採用する可能性があります。

リクルートは2023年度の報告書で、2023年に世界のオンライン求人サービス業界は290億ドルの収益を生み出し、一方で「成果を出す」ことができる人材紹介、ヘッドハンティング、派遣サービスは世界の約2,240億ドルの収益を生み出したというデータを公開した。

これは、オンライン採用には約10倍のビジネスポテンシャルがあるということであり、この10倍のチャンスは「確実性」を掴むことから生まれるのです。

III. 要約

ゴールドラッシュの時代、金を掘った人全員が儲かったわけではなく、儲かったのはシャベルを売る人たちだった。

人材紹介業界は本質的に「シャベルを売る」ビジネスです。雇用が不可欠なため、全体的な経済環境の良し悪しに関係なく、この業界の企業が人手不足に陥ることはめったにありません。

しかし、オンライン採用は30年間にわたり浮き沈みを繰り返し、世代を重ねるごとに効率化が進んでいるにもかかわらず、eコマース、フードデリバリー、配車プラットフォームのような巨大企業は生まれていません。これは、「人が人を見つける」というビジネスが、「商品が人を見つける」や「車が人を見つける」というビジネスよりもはるかに複雑だからです。

この業界は依然として自己革新を続ける必要があり、マッチング効率やビジネスモデルを取り巻く変化は、これが終わりのない変化と再編のプロセスになる可能性を示唆しています。

著者：周暁、張然然；データサポート：Insight Data Research Institute

出典：WeChat公式アカウント「外と内」

この記事は@表外外里の許可を得て雲英派に掲載されています。無断転載は禁止されています。

表紙画像はUnsplashからのもので、CC0ライセンスです。