典型的な利益追求型の老舗アメリカ企業であるスターバックスは、頻繁なプロモーション活動によって競争環境における価格競争を避け、高い自制心を維持していると繰り返し表明しています。スターバックスは、価格競争などの外的要因が時間の経過とともに徐々に消えていくのを待ち望んでいます。 スターバックスは最近四半期財務報告を発表し、第２四半期に中国に7,306店舗を展開していたものの、収益は前年同期比10％減の7億3,000万ドルとなり、既存店売上高も前年同期比14％減少したと明らかにした。 これは決して満足のいく結果ではありません。2023年第2四半期は、パンデミック以降、前年同期比で過去最高の成長を記録しましたが、店舗数は800店舗以上増加したにもかかわらず、売上高は減少しました。 ラッキンコーヒーの第2四半期の既存店売上高の減少も大きく、既存店売上高は前年同期比で20%以上減少し、店舗当たり売上高は45%減少しました。これは、ラッキンコーヒーが店舗網の拡大に継続的に取り組んでいることに起因しています。しかしながら、店舗数の増加により、ラッキンコーヒーの四半期売上高は過去最高を記録しました。 ビジネスモデルとポジショニングが異なるため、スターバックスとラッキンコーヒーを同列に比較することは困難です。しかし、スターバックスが価格競争に支配された厳しい市場環境に直面しているのは事実であり、これは客観的な事実です。 空間特性を重視し、平均注文額が高く、プレミアムが高いコーヒー文化ブランドとして、スターバックスは間違いなく、過去12ヶ月間に9.9元、8.8元、6.6元といった低価格のコーヒーに囲まれてきました。 スターバックス・グローバルのラクシュマン・ナラシンハンCEOも、「過去1年間の中国同業他社による前例のない店舗拡大と大規模な価格競争（既存店売上高と収益性を犠牲にして）も、ビジネス環境に大きな混乱を引き起こした」と述べた。 ナシムが前回の四半期決算説明会で述べたように、コーヒー市場は進化と変革を遂げていますが、まだ初期段階にあり、完全にセグメント化されていません。 スターバックスの当初の計画は、コーヒー市場が自然に階層化されるにつれて、紡錘形の高価格コーヒー市場の頂点を占めるにせよ、漏斗のように知識が豊富で成熟したヘビーコーヒーユーザーを満足させるにせよ、スターバックスは対応する消費レベルの中で常に快適ゾーンを見つけることができるというものだったのかもしれない。 しかし、コーヒー市場の初期段階にあるマスマーケット向けコーヒーブランドが、極めて低価格な戦略を掲げながら急速に店舗数を拡大すると、本質的には外的要因によって市場を混乱させていることになります。この混乱は、せん断力、撹乱力、そして遠心力を生み出しますが、いずれも市場の細分化には寄与しません。 典型的な利益追求型の老舗アメリカ企業であるスターバックスは、頻繁なプロモーション活動を通じて競争環境下において高い自制心を維持し、価格競争を回避すると繰り返し表明してきました。スターバックスは、こうした外的要因が時間の経過とともに徐々に消えていくのを待ち望んでいます。 01 スターバックスは価格以外に何に重点を置いていますか？価格競争戦略の放棄は、スターバックスが短期的な収益を諦め、他の側面に注力することを意味します。スターバックス中国の共同CEOである劉文娟氏が指摘したように、純収益、店舗取引量、利益率といった主要なビジネスデータの継続的な前期比成長こそが、スターバックスの現在の焦点です。 参考までに、ラッキンコーヒーの利益率は急落した後、大幅に回復しましたが、直営店の営業利益率は未だ正常水準に戻っていません。一方、スターバックスチャイナの営業利益率は2四半期連続で2桁成長を記録しています。 これはスターバックスが手をこまねいていなかったことを証明しています。劉文娟氏は、スターバックスのプレミアム製品と体験の継続的な革新、計画的かつ段階的な店舗拡大、そしてスターバックスのパートナーへの継続的な投資という3つの主要課題を挙げました。 これらの動きの中で最も顕著なのは、店舗数の増加です。スターバックスは、より地方の都市や郡への進出を進めています。電話会議で明らかにされた情報によると、これらの店舗は概して好調で、初年度に投資額の70%を回収し、平均現金利益率は30%を超えています。 我々の情報によると、少なくとも都市部の低層ショッピングモールにおいては、スターバックスはテナント誘致に非常に積極的である。ブランド力、店舗規模、あるいはモールへの顧客流入を促進し他ブランドを誘致する力など、スターバックスは他の国内コーヒーブランドが獲得できないような有利なテナントをショッピングモールから確保し続けている。 スターバックスは製品イノベーションについて独自の解釈を持っています。今年初めの中国訪問時、シュルツ氏はイノベーションの本質は破壊的イノベーション、つまり市場を破壊することだと述べています。このアプローチでは、製品ラインの拡張、新フレーバーの発売、あるいはサイズの変更などは、たとえ顧客からのフィードバックが好意的であったとしても、画期的なイノベーションではなく、むしろ責任ある行動とみなされます。シュルツ氏の破壊的イノベーションの定義には、例えばスターバックスのオリーブオイルコーヒー「オレアート」が含まれます。 顧客体験におけるイノベーションは、主に会員制度の拡大とアップグレードに反映されています。コーヒー市場の特定のセグメントの獲得を目指すスターバックスにとって、限られたコア顧客層に効果的にサービスを提供することは、新規顧客の獲得であれ、コア顧客層の購買頻度の向上であれ、極めて重要です。これは、Narrowcastが発表した会員経済に関する議論で議論された、既存顧客の支出と会員数の増加の関係を裏付けるものでもあります。 スターバックスは今年6月、パンデミック開始以来最大の会員システム「スターバックス リワード」のアップグレードを実施し、初めてダイヤモンド会員レベルを導入しました。これは、スターバックスの忠実なファンに特別なギフトやサービスをご提供するものです。また、スターの交換メカニズムや、スターに関連した様々なアクティビティも追加されました。 こうした変化にもかかわらず、スターバックスの会員権の売上は過去最高を維持し、アクティブ会員の数も過去最高を記録し、上級会員による購入頻度も増加しました。 また、スターバックスのクーポンの一部はグループ購入プラットフォームでも利用可能であることが分かりますが、これらのプラットフォームは通常、会員登録が必要です。これは、スターバックスが会員基盤と活動レベルを拡大し続ける上で役立っています。活動レベルは、2022年末に発表されたスターバックス中国2025戦略ビジョンの主要指標です。 この2025年のビジョンは、純利益、営業利益、店舗数、スターバックスのデリバリーサービスの売上高、eコマース事業の年平均成長率（CAGR）、レディ・トゥ・ドリンクコーヒーとコーヒーサービスの拠点数、新規雇用、登録会員数とアクティブ会員数、持続可能性プロジェクトへの投資、デジタル技術イノベーションセンターへの投資など、多岐にわたる側面を網羅した詳細な長期計画となっています。 これは、スターバックスが繰り返し強調してきた中国市場に対する長期的な楽観主義を反映しています。2016年、シュルツ氏は中国がスターバックス最大の市場になると述べていました。2022年に発表された最新のタイムラインでは、中国市場が米国を上回り、この目標を達成するのは早くても2025年、つまりビジョンプランが発表された年とされています。 02 スターバックスは地球上で何を改善しましたか?スターバックスは密かに価格を下げ、様々なフードデリバリーや共同購入プラットフォームでさらに低価格で提供していると主張する人もいるかもしれません。しかし、これが価格競争なのか、それともローカライゼーションの強化なのかは判断が難しいです。結局のところ、ラッキンコーヒーのコーヒーデリバリーサービスは、スターバックスの知名度向上の重要な要因の一つでした。 実際には、スターバックス中国店の顧客一人当たり平均取引額は2021年以降、ほぼ四半期ごとに減少しています。これはパンデミックの影響も一部ありますが、それ以外にも要因はあります。しかし、主な原因は秘密の値下げではありません。実際、スターバックスは2022年初頭に価格を引き上げました。これは、インフレとパンデミックに関連した労働市場の問題による利益圧迫に対処するためです。 したがって、外部の観点から価格引き下げの合理的な説明をするとすれば、価格競争への参加というよりも、淹れたてのお茶飲料と同様に、価格に見合った価値を重視する消費者のトレンドへの適応であると言えるでしょう。結局のところ、さらなる値下げを行ったとしても、それでも20元程度に過ぎず、スターバックスとラッキンコーヒーのコア顧客層は異なります。 要約すると、長期的な楽観主義と忍耐を維持しながら、短期的な困難に正面から立ち向かうことが、現在の中国市場に対するスターバックスの基本的な姿勢である。 昨年末に開催されたグローバル・コンシューマー＆リテール・カンファレンスで、ナシャム氏はスターバックスの中国における回復は予想の半分にとどまる可能性があると述べた。回復ペースは予想より遅かったものの、中国経済が回復し、着実に正常化に向かっているため、長期的な傾向は依然として非常に明確である。「私たちが困難を乗り越えるために懸命に努力している様子を見ていただければ、長期的に見て私たちのビジネスが非常に堅調であることがお分かりいただけると思います。」 電話会議でナシャム氏は、今後の活動についても言及し、中国でより高い成長と利益のチャンスがあると見込んでいること、プレミアムブランドを基盤としてよりデジタル化され革新的かつ現地化されたビジネスを展開する次世代のスターバックスを構築すること、初期段階の戦略的パートナーシップを模索すること、中国での今後25年間（今年はスターバックスが中国に進出して25周年にあたるため）とそれ以降の展望に取り組むことなどを明らかにした。 ナシャム氏は、初期段階の戦略的提携検討の経緯については明らかにしなかった。市場では、スターバックスが中国市場におけるフランチャイズ戦略を見直しているのではないかとの憶測が出ている。 2017年、スターバックスは統一グループから合弁会社の株式を買い戻し、中国本土の全スターバックス店舗を直営に戻すことを決定しました。当時、市場はこれを事業統合、市場競争への対応への資源集中、そして中国地域への投資拡大のためだと捉えていました。 フランチャイズの利点は、規模の急速な拡大と運営コストのさらなる削減にあります。スターバックスが9,000店舗網をより早く完成させ、より高い利益率を達成したいのであれば、フランチャイズの再開は選択肢の一つとなるかもしれません。 しかし、可能性は限られている、というか、緊急性がない。結局のところ、9,000店舗展開の計画は2022年に提案され、昨年5月にナインスターの新社長が初めて中国を訪問した際も、依然として直営に固執し、フランチャイズ展開は検討しないとの姿勢だった。 世界中でフランチャイズと直営を組み合わせて約 40,000 店舗を運営しているにもかかわらず、優れた経営は常にスターバックスのコア コンピテンシーの 1 つとなっています。 最終的には、中国地域における運用アプローチは、さまざまな要素を総合的に考慮して決定されることになります。 「（中国における）当社の取り組みは効果を上げています。主要な事業指標と業務指標は正しい方向に進んでいます。今回の財務諸表は現状の変化を完全に反映していないかもしれませんが、改善への道のりは長いでしょう」とナサニエル氏は述べた。 しかし、スターバックスはさまざまな栄枯盛衰を経験してきた老舗企業であるため、回復には長い期間を待つ余裕がある。 著者 | シャオ・チャオ（蘇州） エグゼクティブプロデューサー | シャオ・レレ（上海） |
