これまでの分析では、ラッキンコーヒーの成長モデルに焦点を当て、スターバックス、八王茶時、ルルレモンについても触れました。 これら数万語から、私は 3 つの成長傾向を抽出しました。 1. 効率 vs. 品質：極端に二極化した成長戦略現在、人類社会とビジネス界の発展は、多くの分野において、極端な効率性と極端な品質性のどちらかへの二極化の明確な傾向を示しています。 これらのゲームのルールに従えば、Luckin Coffee は間違いなく効率を優先するでしょう。 本質的には、彼らはインターネット企業であり、ビッグデータ企業です。何かを成功させるには、彼らのビジネスモデルを徹底的に理解する必要があります。これは基本的なことです。製品の品質、ブランド、そしてサービスはすべて、究極の効率性を達成することにかかっています。 ラッキンコーヒーのコーヒー豆や受賞歴に関する宣伝文句に騙されないでください。これらは単なるマーケティング戦略です。品質と味を求めるなら、彼らの全自動コーヒーマシンでは到底及ばない。それがコーヒー業界の常識です。また、サービスと雰囲気を求めるなら、パーソナルスペースはほとんど感じられません。 本当に高品質のコーヒーブランドとはどのようなブランドでしょうか? 独立したブティックコーヒーショップしかできず、大規模店舗の開店は絶対に不可能です。理由は以下の通り。 1) コーヒーの抽出工程は本質的に時間がかかり、多くのステップを踏む必要があります。味の違いはコーヒー豆そのもの、焙煎度合い、温度、気圧によってのみ感じられ、特に頻繁にコーヒーを飲む人にとっては顕著です。 2) コーヒーの魅力は、この複雑でゆっくりとしたプロセスにあり、人々に没入感と癒しの感覚を与えます。 しかし、このモデルではコーヒーショップは利益を上げることができません。 このようなニーズを持つ顧客は少なく、ほとんどが週末に半日滞在するため、回転率は低い。さらに、立地があまりに辺鄙だと生活感に欠けるため、家賃も高くなる。こうした理由から、最終的には収益は低迷し、収益回転率の低さが大きな問題となっている。 そのため、高品質なコーヒーショップやブランドをポジショニング戦略として考えることができますが、このカテゴリーの特性上、収益を上げることは難しく、規模を拡大することは不可能です。 スターバックスの売上と利益はなぜ減少しているのでしょうか？ 理由はここにあります。極端な効率性と高品質の両方を欠いており、その両方を欠いた中間的な立場に陥っているのです。 コーヒー一杯30元なのに、美味しいのとまずいのとでは味の違いがほとんど分からない。しかも、コーヒーショップは混んでいて、席は快適ではなく、サービスも良くない。個人経営のコーヒーショップの体験とは比べものにならない。この板挟み感は、ラッキンコーヒーと比べると、さらに顕著だ。 この論理は、中国のファストフードなどの他の業界にも適用できます。 Laoxiangjiのようなブランドは、便利で衛生的、そして低価格な食堂のような役割を果たしています。このポジショニングでは、特に調理において、あらゆる段階でスピードが求められます。そのため、効率性を高めるために、あらかじめ調理された料理を提供しています。 既製の食事が増えるにつれ、レストランに良い評価をするときに、「中華鍋のあの煙のような香りがする」とよく言われることに気づきました。 これは本質的に既製の食事とは正反対です。顧客は間違いなくより良い食事体験を得られますが、効率性が犠牲になります。顧客の待ち時間が長くなるだけでなく、店舗側も調理時間が長くなり、コストが高くなります。したがって、これは小規模でチェーン店ではないレストランにのみ適しており、効率性と品質のどちらかを選択することになります。 効率と品質のバランスが取れたブランドやサプライヤーはありますか? はい、でも非常に稀です。それに、他の要素を犠牲にする必要もあります。 事例研究の対象となるサムズクラブは、eコマースが常に追求してきた「より多く、より速く、より良く、より安く」という追求を完璧に体現しています。大型パッケージの商品、より良い品質、より多くの選択肢、そして便利なショッピングを提供しています。この点において、効率性と品質を根本的に両立させており、非常に稀有で優れた事例となっています。 このビジネス モデルが成功するには、他の要素を犠牲にする必要があります。 1) 会員費がかかるため、ほとんどの人が参加できない障壁となっている。 2) 場所が遠くて不便で、車がないとさらに不便です。 2. 専門市場 vs. マスマーケット：増分市場の分割特定の分野を専門にし、さらに深く探求する人は常に少数派です。これが確率の論理です。 私たち一人ひとりは、自分が接するほとんどの分野について非常に表面的な理解しか持っておらず、誤解していることさえ多いかもしれません。 科学と大衆がほぼ反意語であるのは、まさにこのためです。ポピュラーサイエンスという概念が存在するのも、メディアが主流になるとすぐに疑似科学が出現するのも、まさにこのためです。このパターンは、初期のWeChat公式アカウントから現在のDouyin（TikTok）動画アカウントに至るまで、明らかです。 Luckin Coffee の場合、これはユーザーベースの選択とそのグループのニーズに対する洞察に反映されています。 厳密に言えば、真の意味でのコーヒーとは、中国ではごく少数の古典的な品種を指し、その需要は極めて限られています。それを購入するのは、比較的プロフェッショナルなコーヒー愛好家と言える、ごく一部のエリート層に限られます。 この層をターゲットにすることで、ラッキンコーヒーは大きく成長することができなかった。市場規模が小さすぎたからだ。飲料のようなコーヒー飲料へと転換することで、本格的なコーヒー愛好家層への注力はなくなり、市場全体が大幅に拡大した。 このような拡張された例はたくさんあります。 たとえば、アークテリクスとキャメルのウィンドブレーカーを比較すると、前者はターゲット層が非常に狭く、購買力は強いものの市場潜在力は限られているのに対し、後者は基本的に若年層をターゲットにしている。 「専門家」と「一般大衆」という用語は相対的なものです。ここでの「専門家」とは、高度な専門技術を指すのではなく、特定のニーズや特性に関する専門知識を指します。 これを理解するには、中国社会についての基本的な理解が必要です。 たとえば、飛行機で頻繁に旅行する 1 億人は、収入が高く、ビジネスに重点を置く専門職グループであるため、空港での商業広告は特にターゲットを絞ったものになります。 たとえば、本のリーダーはより専門的になっています。中国の観点からすると、1年に数冊の本を真剣に読める人の数は明らかに少数派であるため、オーディオブックツールが大衆市場を獲得しています。 3. MVP 主導のアプローチ: 科学的成長への必須の道。多くの人々がラッキンコーヒーに注目し始めたとき、同社はすでに少なくとも数千の店舗を展開し、かなりの規模に達していたため、そのデュアルフライホイールモデルは理解しやすいものでした。 しかし、彼らの成長過程を振り返ると、初期段階で彼らが作り上げたMVPが私たちにとって真に価値があり、刺激的なものであったことに気づきます。これがフライホイール、つまりコールドスタートアプローチの出発点です。 1) 近隣の立地を活かし、ラッキンコーヒー本社のロビーでコーヒーを販売し、業務プロセスとデータモデルのテストを行いました。ラッキンコーヒーが当初ターゲットとしたのは、ホワイトカラー労働者でした。ホワイトカラー労働者はラッキンコーヒーのビジネスに精通しており、MVPの最初のユーザーもホワイトカラー労働者だったからです。 2) その後の展開では、主にテイクアウト店舗を各地に出店しました。コストは低かったものの、単店モデルの検証やユーザーデータ、立地選定結果の蓄積が可能でした。 この MVP 検証方法は、科学的に成長を達成するための最良の方法です。 そうでなければ、レンタカー事業を営む幹部チームがどうやってコーヒーブランドを構築できるでしょうか? 成功経験のある人材を採用しても無駄です。彼らに必要なのは、革新的なモデルを考案し、比較的未開拓の市場に参入し、様々な層のニーズを満たすことだからです。彼らはそれを極限まで追求するだけです。そのため、MVPは創業チームが足場を固めるための最良の方法です。 わかりやすくて効果的な楽しい MVP も考えました。 Mengniu の創設者である Niu Gensheng 氏は、Aice アイスクリーム ブランドを立ち上げたとき、Mengniu の以前のレシピを使用しましたが、東南アジアのユーザーがそれを気に入るかどうかわからなかったため、MVP を作成したいと考えました。 通常のアプローチに従うと、この MVP は小規模な本番環境 + 小規模な展開になります。 しかし、彼の方法は中国から直接航空輸送し、現地で直接販売するというものでした。これにより製造段階が省略され、時間が節約され、柔軟かつ効果的なMVP実装ソリューションが実現しました。 |
