重慶新世紀超市は、重慶市で初めて「割引型」のスーパーマーケットを創設した大型地元スーパーマーケットです。「生鮮品＋割引」をコアモデルとして市場に参入し、商品の「節約、品質、鮮度」を重視し、「ハードディスカウント」の論理を堅持し、サプライチェーンの最適化によって目標を達成しました。これは、一部の小売企業が依然として「龐東来」とは異なる突破口を模索していることを示しています。

2024年を迎え、小売企業は「既存資産時代」において新たな変革期を迎え、消費者ニーズの変化に対応し、業績低迷の反転を図ろうとしています。上半期の変革の中核キーワードは「龐東来式構造改革」であり、武武高、永輝、中百、聯華といった企業は、支援や自主的な構造改革を装い、龐東来の成功手法を採用しました。

しかし、すべての企業が「外向き」の解決策を探しているわけではなく、「内向き」の解決策を探すことを選択する企業もあります。

重慶百貨店を例に挙げると、中国西南地域の「小売リーダー」である重慶百貨店は、永輝やRTマートといった国内の小売業の同業他社が直面している収益と利益の減少という状況を避けることができませんでした。8月30日、重慶百貨店（600729.SH）は2024年度の半期報告書を発表し、総営業収入は前年比11.56%減の89.8億元、純利益は前年比21.06%減の7.12億元となりました。

しかし、重慶百貨店は盲目的に「龐東来」の傘下に入ったわけではなく、「重柏新世紀スーパーマーケット」を拠点とし、「生鮮＋割引」モデルを基盤とした「スーパーマーケット」の業態革新によって、この3ヶ月で市場を突破した。

絶えず変化する小売業界において、解決策は一つだけではありません。重慶百貨店のアプローチは、業界の発展に新たなパラダイムをもたらすかもしれません。

01 新鮮な農産物＋割引：「高品質で低価格」

8月27日、重慶百貨店新世紀スーパーマーケット紅旗河溝店がスーパーマーケットをオープンしました。これは、5月28日のカリフォルニア店、6月26日の南安区白河路店、7月30日の天湾店に続き、重慶百貨店新世紀店がオープンした4番目の「生鮮＋割引」コミュニティストアです。

公式メディアの報道によると、開店初日には全店の売上高が4～5倍に増加し、1日の取引額は50万元を超え、取引件数は6,000件を超えた。特筆すべきは、重慶新世紀スーパーマーケットが重慶で初めて「ディスカウント型」のスーパーマーケットを運営する大規模スーパーマーケットチェーンであることだ。

画像出典：重慶市小売業協会

業態の面から見ると、重慶新世紀スーパーマーケットの「生鮮＋割引」スーパーマーケット業態は、従来のディスカウントストアとどう違うのでしょうか？

これらのスーパーマーケットは、概ね1,000～1,500平方メートル程度の営業面積を有し、コミュニティ内に立地し、コミュニティ型生鮮食品店という業態に属しています。その根底にあるのは「サプライチェーンの最適化と再構築」です。これは、ブランドが「ハードディスカウント」のアプローチを採用していることを示しています。つまり、単に低価格を追求するのではなく、サプライチェーンの最適化と業務効率の向上によって、厳選されたSKU（在庫管理単位）を限定し、「高品質で低価格」という約束を果たすということです。同時に、生鮮食品小売業者として「鮮度」も重視しています。

画像出典：重慶市小売業協会

具体的には、このモデルは、「経済的」、「高品質」、「新鮮」という 3 つの主要な製品強みの構築に重点を置いています。

1. 「節約」とは、毎日の低価格、超節約、工場直送、大量購入、中間リンクの排除、コストの削減を指します。
2. 「良い」とは、高品質でコスト効率の高い製品、サービスとコミットメントの向上に重点を置くことを指します。
3. 「新鮮」とは、より多くの拠点から新鮮な農産物を直接調達し、店舗に直接配送し、一晩保管することなく鮮度を確保し、製品の賞味期限を毎日チェックすることを意味します。

重慶新世紀スーパーマーケットは、消費者の多様なショッピングニーズに応えるため、差別化された商品戦略を展開しています。具体的には、単品商品の数を減らし、定番のロールパンや自社ブランドの新鮮な卵など、「マストバイトップ10」商品を導入しています。

画像出典：重慶市小売業協会

重慶百貨店新世紀スーパーマーケット事業部の周苗総経理は、現代の消費者は特に希少性や季節性を重視し、独創的で個性的な商品に対してより鋭敏になっていると述べた。重慶百貨店新世紀スーパーマーケットは、全国、さらには世界各地での選別と展開を通じて、複数の上流サプライヤーと連携し、SKU数をコントロールすることでサプライチェーンを探求し、商品を厳選することで、商品ごとに規模の経済性を実現し、低価格を実現している。

重慶新世紀スーパーマーケットは、商品競争力の強化に加え、消費者のショッピング体験も大幅に向上させました。店舗レイアウトを刷新し、入口通路から店内に至るまでの照明を全体的に改善し、顧客動線を最適化し、ショッピングチャネルをさらに拡大することで、より開放的で広々とした空間を実現しました。

また、一部店舗では、周辺住民や顧客ニーズに関する市場調査に基づき、ベーキングプロジェクトを追加し、従来の調理済み食品やペストリーの商品構成をアップグレード・調整し、店舗の活気を高めています。

これらの取り組みを通じて、重慶百貨店新世紀スーパーマーケットの「生鮮食品＋割引」スーパーマーケットモデルは、「低価格＝低品質」という消費者の固定観念を覆し、「高品質、低価格」ブランドを推進しました。

しかし、重慶百貨店に話を戻すと、スーパーマーケット業態の立ち上げは、重慶百貨店の収益低迷が続く現状を逆転させることができるのだろうか？

02 複数の業種にわたって、スーパーマーケットの業績は大幅に低下しました。

スーパーマーケットが重慶百貨店全体の業績を「救う」ことができるかどうかを議論する前に、まずは重慶百貨店の現在の業務システムを見てみましょう。

重慶百貨店は1950年に設立され、その前身は1920年に創業した民営百貨店「宝源堂」です。解放後、重慶市で最初の国営百貨店であり、重慶市初の上場商業会社でもあります。事業範囲は重慶市、四川省、貴州省、湖北省の4つの省と直轄市に及びます。中国チェーンストア・フランチャイズ協会による「中国チェーンストアトップ100」に10年連続で選出されています。

現在、重慶百貨店の主な業務は、百貨店、スーパーマーケット、電器、自動車販売であり、「重慶百貨店」「新世紀百貨店」「尚社電器」「尚社自動車販売」などの有名な商業ブランドを所有しています。

画像出典：華安証券研究所

重慶百貨店の発展を振り返ると、主に以下の段階に分けられます。

IPO前の成長期（1950年～1995年）：重慶百貨店は1992年に株主構成改革を完了し、正式に社名を「重慶百貨店株式会社」に変更しました。1995年には売上高6億8,500万人民元を達成しました。

上場後の資本市場発展期（1996年～2016年）：重慶百貨店は1996年に上海証券取引所への上場を果たし、同年の営業収益は7億9,300万元に達しました。一連の市場志向型再編を経て、総収益は2016年にピークに達し、2014年の301億元から2015年には364億9,000万元に増加しました（2015年の財務報告データは修正され、統合企業に反映されています）。

成熟変革期（2017年～現在）：2019年にDmallと提携し、スマートショッピングアプリをリリース。2020年にはWumartとBubugaoを導入し、混合所有制改革を完了。業績は概ね安定していたものの、2020年には会計基準の調整により、合弁事業からの収益が純額で計上されたため、総収益は210億人民元に減少した。2023年には重慶商業集団を吸収合併した。

重慶百貨店の売上高を示すグラフ：千興

重慶百貨店の主な事業モデルは、流通、委託、共同経営、リース（主に流通と共同経営）などです。

流通（バイアウトとも呼ばれる）とは、サプライヤーがスーパーマーケットに商品を販売することを意味します。商品は検査・検収後、スーパーマーケットの在庫管理システムに入ります。所有権はスーパーマーケットに属し、価格決定権はスーパーマーケットにあります。共同運営（リバースコミッションとも呼ばれる）とは、サプライヤーの商品が検査や倉庫保管を経ずにスーパーマーケットに入庫されることを意味します。在庫はサプライヤーが管理し、スーパーマーケットは毎月の売上から一定の割合を収入として差し引きます。

2024年上半期の財務報告データを例にとると、流通モデルは営業面積の33%で売上高の半分以上、約56%を達成しました。また、合弁モデルは営業面積の41%で売上高の38%を達成しました。

重慶百貨店の売上高を示すグラフ：千興

営業地域について見ると、重慶百貨店は主に重慶地区で営業しています。2023年の年次報告を例にとると、重慶地区の売上高は163.7億元に達し、総売上高の97.74%を占めました。四川省、貴州省、湖北省の売上高はわずか3.78億元で、全体の3%にも満たず、貴州省の唯一の店舗は2023年7月に閉店しました。

重慶が百貨店の本拠地であることは容易に理解できる。重慶がなければ、重慶百貨店の「地域優位性」は薄れ、全国展開は困難になるだろう。

画像出典：重慶百貨店財務報告書

重慶百貨店の業態別店舗数を見ると、2017年にはスーパーマーケット181店、百貨店55店、家電量販店47店、自動車販売店28店を含む311店舗を擁し、ピークを迎えました。2024年上半期には店舗数は274店に達しました。スーパーマーケットは大幅に減少し、149店舗と約20%の減少となりました。百貨店と家電量販店も減少し、それぞれ50店舗と41店舗となりました。自動車販売店は過去6年間で唯一成長を遂げ、34店舗に達しました。

重慶百貨店業態分布図：千興

業態別の収益では、スーパーマーケット部門は過去4年間で大幅な減少が見られ、2020年の85.5億元から2023年には61.8億元に減少しました。エレクトロニクス部門は顕著な増加を経験し、2020年の21.1億元から2023年には29.2億元に増加しました。金融部門（馬商消費財への株式投資を通じて）も前年比で収益が増加し、2020年の1.5億元から2023年には6.15億元に増加しました。百貨店と自動車販売事業は全体的にわずかに減少し、10％未満の減少となりました。

業績数値は、多店スマートショッピングの導入によってもたらされた変化を間接的に反映しています。スーパーマーケットは、コミュニティによる共同購入や生鮮食品のeコマースによる大きな影響に直面しています。オンライン化は新たなチャネルを追加し、収益の落ち込みを緩める効果はありますが、「流れを変える」ことは困難です。一方、家電分野におけるオンライン化は、収益成長の翼を広げています。

重慶市の百貨店業界の収益分布を示すグラフ：千興

各事業セグメントの利益貢献度について、2023年のデータを例にとると（分布は年によってほとんど変わらない）、百貨店セグメントは粗利益13.3億元、粗利益率は66％を達成した。スーパーマーケットセグメントは粗利益10.7億元、粗利益率は17.36％を達成した。エレクトロニクスセグメントは粗利益5億7,800万人民元、粗利益率は19.77％を達成した。自動車取引セグメントは粗利益3億8,000万人民元、粗利益率はわずか6.25％を達成した。一方、投資や株式参加を行っている金融セグメントは、全体の粗利益の15％に貢献した。

重慶市百貨店業界の粗利益分布を示すグラフ：千興

重慶百貨店の事業システムは、多様な業態が複雑に絡み合い、複数の分野を網羅しています。スーパーマーケットは、同社のスーパーマーケット事業にのみ影響を与え、全体の業績に大きな影響を与える可能性は低いと考えられます。

スーパーマーケットは大きな変化ができないのに、なぜ重慶百貨店は型破りな店舗展開を狙うかのように、次々と店舗を展開しているのだろうか。その答えは、それぞれの業態の重要性にある。

03 変革は間近に迫っている

GEの事業マトリックスと2023年の財務報告データを用いて重慶百貨店の既存の5つの業態を分析し、市場の魅力度と市場競争力を2つの主要な評価軸として注目すると、以下の点が明らかになります。

GEビジネスマトリックス分析チャート：千星

百貨店事業は、同社の総売上高の11%、粗利益の32%を占めています。高い粗利益率と強力な市場シェアを誇るこの事業は、同社の中核事業となるべきであり、多額の投資を必要としています。

スーパーマーケット業態は売上高の34%を占め、売上総利益の26%を占めています。売上総利益率はわずか17.36%ですが、重慶地区における長年の深い開拓と展開により、市場競争力は高く、この業態は同社の主力事業であり、主要なキャッシュフロー源となっています。同社は、洗練されたオペレーションを通じて利益を生み出すと同時に、消費者ニーズに継続的に応えることで規模を拡大していく必要があります。

自動車販売部門は売上高で第2位で、総売上高の33%を占めていますが、粗利益への貢献は10%未満です。重慶百貨店にとって、自動車販売部門は市場の魅力と競争力が低いため、この部門の重要な運営戦略は粗利益率の向上に重点を置く必要があります。

エレクトロニクス事業全体の売上高規模は大きくなく、総売上高の16%、粗利益の14%を占めるに過ぎず、中程度です。そのため、この事業は同社の中核事業ではありません。3Cエレクトロニクスの標準化された性質と消費者の再購入頻度の低さから、重慶百貨店は投資を限定的に維持することを検討する可能性があります。

金融部門は総収入に占める割合がわずか 3% と最も低い。

結論として、重慶百貨店は中核事業であるスーパーマーケット業態を維持すべきであり、そうでなければ営業キャッシュフローに直接的な影響を与えることになる。したがって、スーパーマーケットの売上高を増加させ、より多くの消費者を店舗に呼び込むことは、重慶百貨店にとって中核事業の強化に向けた重要な戦略である。

「スーパーマーケット」の立ち上げは時宜を得たものであり、重慶百貨店にとってはむしろ緊迫感を帯びています。重慶百貨店は、変革の目標と道筋について比較的明確な計画を立てており、サプライチェーンの最適化を通じて、フロントエンドにおける価格競争力を強化することを目指しています。

しかし、スーパーマーケットの開発には依然として 3 つの大きな課題が残っています。

まず、「スーパーマーケット」業態の開発ペースが十分ではありません。現状では月に1店舗というペースでは、既存の約150店舗の転換を完了させるには不十分です。ハードディスカウント方式には、確固たる規模の基盤が必要です。規模の経済性を活用することでのみ、厳格なコスト管理を実現できます。コスト優位性によって、消費者に低価格で高品質な商品を提供することで、売上成長を継続的に促進し、さらなる規模拡大を実現することができます。

第二に、組織のアップグレードもそれに合わせて行う必要があります。重慶百貨店にとって、変革とは抜本的な変化、ひいては生死を分ける決断を意味します。組織は既存のビジネスの枠組みを打破し、既存の快適ゾーンから抜け出し、「初日」の起業家精神をもって日々の課題と変化を受け入れる必要があります。

最後に、重慶百貨店はブランドプレゼンスを強化し、既存のマルチフォーマットの優位性を活用するべきです。スーパーマーケットでの高頻度な消費は、家電量販店、百貨店、自動車販売店といった他の業態への集客を促進する可能性があります。また、他の業態においても、ロイヤルティプログラムなどのインセンティブプログラムを通じて顧客ロイヤルティを高めることができます。重慶百貨店は、地域の小売業におけるリーダーとしての地位を最大限に活用し、「質の高いライフスタイルサービスを提供する最も信頼される企業」となることを目指します。

全体的に見て、重慶百貨店は地元の「心と精神」を持ち、強固な顧客基盤を持ち、継続的な変革と向上への決意と相まって、時間の経過とともに理想的な利益がもたらされる可能性があります。

著者：Qian Xing、編集者：Lü Xinyi、制作：Retail Business Finance ID：Retail-Finance