モデルが手元にあるので、アイデアが浮かびます。 モデルは、戦略家がビジネス上の問題を解決するための基盤と参照を構築するための効果的なツールです。 モデルは価値がありますが、実践的な応用はさらに貴重です。モデルは単なるツールであり、無差別に適用することはできません。真実を検証するための唯一の基準は実践です。次に、私がよく使用するモデルと、あまり使用しないモデルをいくつか紹介します。 目次は次のとおりです。
1. ピラミッド原則適用可能なシナリオ: 提案のコミュニケーションと思考 理論的な出典：バーバラ・ミント、マッキンゼー・アンド・カンパニー、「ピラミッド原則」 表現の論理 まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを述べます。 ピラミッドの頂点は面積が最も小さく、1～2文で結論を表します。下に向かうにつれて面積は徐々に大きくなり、それを裏付ける論拠が示されます。アプローチは上から下へ、つまりまず論拠を述べ、次にそれを裏付ける証拠を提示するというものです。 4つの基本原則に従う 1. 最初に結論を述べる:中心となる考えを表現し、それを冒頭に置きます。 2.トップダウン構造:それぞれの議論は、次のレベルの証拠の要約と一般化です。 3. 分類とグループ化:各グループ内のアイデアは同じ論理カテゴリに属します。 4. 論理的進行:それぞれのアイデアのグループは、特定の論理的順序で並べられます。 2. 3Wのゴールデンサークルルール適用可能なシナリオ: 思考の根底にあるロジック、ビジネスモデル 理論的な出典：サイモン・シネック、「なぜから始める」 最も外側の考え方を持つ人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、どうすればそれをより良くできるかについてはほとんど考えません。 中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する方法を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。 中心にいる者だけが、自分たちが何をするのか「なぜ」を真に理解しています。「なぜ」こそが、行動の核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開します。 3.5W2H分析適用可能なシナリオ: 製品の発売、プロモーション、キャリアプランニング 理論上の出典：第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部 5W2H 法は、かなり一般的な問題分析方法であり、ほとんどの人がよく知っていますが、だからといって使用しないというわけではありません。 5W 何ですか？それは何をするのですか？その目的は何ですか？ 理由:なぜそれをするのか? 誰:誰がやるのでしょうか? いつ:いつ行うべきでしょうか? いつ行うのが最適でしょうか? 場所:具体的にどこで？どこで行うのですか？ここで行う必要がありますか？ 2時間 方法:どうやってやるのですか? どのような方法がありますか? いくら:金額はいくらですか? 数量はどれくらいですか? 投資収益率はどれくらいですか? 主な利点： （1）問題を明確に定義して表現することで認知効率が向上します。（2）核心部分を同時に把握し、重要な情報を見逃しません。（3）理解しやすく、使いやすいです。 例: 製品の発売 何: これはどのような製品ですか? セールスポイントは何ですか? なぜ: この製品はなぜ開発されましたか? 消費者がこれを購入する理由は何ですか? 誰: この製品は誰向けに開発されましたか? いつ: この製品はいつ発売されますか? どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか? どのプラットフォームでプロモーションされますか? 方法: この製品をどのように販売するか? 金額: この製品の価格はいくらか? プロモーションにどれくらいの費用をかけるべきか? 4. PDCAサイクル適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論上の出典：アメリカの品質管理の専門家、デミング博士 デミング サイクルとも呼ばれる PDCA サイクルは、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。 P (計画): 計画の目標。 D (Do):目標を達成するために実行されるアクション。 C（チェック）：実行計画の結果をまとめ、効果に注目し、問題点を特定します。 A（アクション）：概要レビューの結果を処理する。成功事例を認識し、適切に推進・標準化する。失敗から学んだ教訓は、再発防止のために活かす必要がある。未解決の問題は、次のPDCAサイクルに持ち越される。 5. KISSデブリーフィング法適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論上の出典: / KISS は、次のアクティビティのより良い実行を促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。 改善（改善が必要な領域）：活動において不十分な結果につながり、今後の活動で改善する必要がある側面/要因。 開始 (開始が必要):このアクティビティでは実装されていないが、後で開始する必要がある手順。 停止 (停止する必要があるもの):活動に有害であり、停止する必要がある行動。 6. SWOT分析適用シナリオ: 企業戦略策定と競合分析 理論の出典：経営学教授ヴァイリッヒ SWOT 分析は、企業の競争上の強みと弱み、および外部市場における機会と脅威を特定するために使用されます。 これは、企業の戦略と内部リソースおよび外部環境を有機的に組み合わせる科学的な分析手法です。 SWOT分析の4つの要素を分析することで、企業はそれぞれの状況に適した戦略を特定することができます。SO （攻撃的）戦略は、内部の強みを活用し、外部の機会を最大限に活用します。WO （Wo）戦略は、業界の成長機会を最大限に活用しながら、弱点をある程度軽減します。ST （戦略的）戦略は、内部の強みを活かして外部の脅威を回避します。WT （防御的）戦略は、双方向の回避アプローチを採用し、内部の弱点と外部の脅威の両方を軽減します。 7. STP適用シナリオ: 企業のマーケティング戦略 理論上の出典: ウェンデル・スミス STP ターゲット マーケティングは、S セグメンテーション、T ターゲット市場、P ポジショニングで構成されます。 市場セグメンテーション:顧客ニーズの違いに基づいて市場における製品またはサービスを分類すること。 ターゲット市場:市場セグメンテーションに基づいて、製品/サービスが参入したい 1 つ以上の市場セグメントを特定します。 市場でのポジショニング:製品/サービスを主要な特徴とセールス ポイントに応じてパッケージ化し、市場での競争力を強化します。 STPは、自社の内部・外部環境や強み・弱みを把握し、自社の状況に応じて的確な意思決定を行い、事業運営の改善に取り組む企業に適しています。 8.OIIC適用可能なシナリオ: 提案書の作成、クライアントとのコミュニケーション 理論上の出典: SAATCHI & SAATCHI 完全な理論名は次のとおりです: O | 目的、I | 問題、I | 洞察、C | 課題 (課題に対処するためのソリューション)。 提案書を作成する際にまず最初にすべきことは、クライアントのビジネス目標を理解することです。クライアントは、その目標を達成するために、現在どのような障害に直面しているのでしょうか？ この障害に対処するために、私たちは消費者調査を実施し、消費者とのコミュニケーションの中核となる方向性を特定しました。 これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くために私たちが取るべき行動は何でしょうか？そして、この行動を見つけること自体が課題です。 9.4P マーケティング理論適用可能なシナリオ: ビジネスモデル 理論の出典：フィリップ・コトラー マーケティングは製品を中心に展開され、消費者は製品の使用価値を購入します。この製品の価格はいくらにすべきか？どこで販売すべきか？ （販売場所）そしてどのようなプロモーション手法を用いるべきか？これらの要素が組み合わさって、閉じたマーケティングループが形成されます。 10. 4Aマーケティング理論適用可能なシナリオ: 成長機会の特定 理論的出典：4P分類は、E・ジェローム・マッカーシー著『Basic Marking: A Managerial Approach』（Homewood, IL: Irwin, 1960）で初めて提唱されました。4Aについては、ジャグディッシュ・シェスとラジェンドラ・シソディア共著『The 4A's of Marketing: Creating Value for Customer, Company and Society』（New York: Routledge, 2012）、およびフィリップ・コトラーとケビン・レーン・ケラー共著『Marketing Management, 15th ed.』（Hoboken, NJ: Pearson Education, 2016）26ページで解説されています。 4Pと比較すると、4Aは購入者の視点から市場を捉え、顧客価値と関係性を重視する時代に対応しています。 11.4C マーケティング理論適用可能なシナリオ: ビジネスモデル 理論的出典: ロバート・ラウターボーン、アメリカの学者、1990 年。 競争が激化し、供給が需要を上回るにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。 これは、製品から消費者へ、価格からコストへ、場所から利便性へ、そしてプロモーションからコミュニケーションへの移行を意味します。 企業はまず消費者のニーズに焦点を当て、購買コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。 消費者が製品を購入する際には、企業の視点から流通チャネルに重点を置くのではなく、購入の利便性を考慮する必要があります。そして、効果的なコミュニケーションは消費者を中心に据え、消費者からのフィードバックに耳を傾けるべきです。 12.4R マーケティング理論適用シナリオ: ブランドマーケティング、リレーションシップマーケティング 理論上の出典: エリオット・エテンバーグ 4Rマーケティング理論は、企業と顧客の関係性を重視し、長期的かつ安定した顧客関係を確立することでビジネスの発展を促進することを目指しています。 関連性：企業と消費者は共通の利益を持つコミュニティに属しています。前者は製品の使用価値を提供し、後者はそれに対応する金銭的価値を提供します。企業は顧客のニーズを満たすために存在し、顧客は製品の価値を頼りに特定の問題を解決します。 反応：価値の創造（製品開発）と価値の伝達（マーケティングコミュニケーション）は、孤立して作業したり、独り言を言ったりすることではなく、顧客の視点からどのように反応するかを理解することです。結局のところ、ビジネスは双方向のコミュニケーションなのです。 関係性：長期的な視点から見ると、企業は顧客と長期的かつ安定した関係を築く必要があります。企業を人間に例えると、顧客にとって友人のような存在となり、ある種の感情的な「好意」を形成する必要があります。 報酬：あらゆる取引や協力関係の強化と発展は、経済的な利益に関わる問題です。一方では、企業が適正な利益を得ること、他方では、顧客が適正な価格を支払い、適正な価値を得ることが求められます。 まとめると、重要なのは、企業と顧客を繋ぐ具体的な製品カテゴリーとブランドポジショニングを特定することです。そのプロセス全体を通して、潜在的な顧客の反応に細心の注意を払い、企業が提供する価値に基づいて、初回利用からリピート購入までを含む強固な顧客関係を構築することが不可欠です。最終的には、企業と顧客の双方が相応の価値（企業は営業利益、顧客は使用価値）を獲得できるのです。 13. アイサス適用シナリオ: 消費者行動分析モデル 理論上の出典：電通 AISASモデルは、インターネットの普及によって従来の購買行動に生じた変化に対応して電通が開発した新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャルネットワークによく反映されており、閉ループを形成しています。 友人がシェアした商品コンテンツは、ユーザーの注目を集め、興味を喚起し、商品の検索につながり、最終的には購入につながります。購入が成立すると、ユーザーは友人と商品を共有することで、このクローズドループが完成します。 14.3C戦略モデル適用シナリオ: 企業のビジネス戦略 理論出典：大前研一 経営学者の大前研一氏が提唱する3C戦略モデルは、マーケティング戦略を策定する際には、顧客ニーズ、競合他社の状況、企業自身の能力またはリソースという3つの要素を考慮する必要があると主張しています。 本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社との差別化を図る能力です。 企業顧客：顧客は誰ですか？どのような製品を求めていますか？市場規模はどれくらいですか？利益率はどれくらいですか？どのようなチャネルを通じてこれらの顧客にリーチできますか？ 競争：まず、競合他社の現状を分析します。競合他社の主要な成功要因を分析し、潜在的な競合他社が市場にどのような影響を与えるかを検討します。 企業自体:これには、主に製品体験、人材プール、ブランド イメージ、市場と販売チャネル、財務状況、政府との関係という 6 つの側面を含む企業の内部能力の調査が含まれます。 15. 好機、有利な立地、調和のとれた人間関係適用可能なシナリオ: 提案書作成、キャリアプランニング、ビジネス思考 理論的根拠：孫子の兵法の進化 企業戦略を策定する際には、タイミング（市場全体の環境）を考慮し、流れに逆らわないようにする必要があります。 立地優位性（自社の能力）：自社に地理的優位性があるか？ 人と（消費者の需要）：私たちが作る製品が人々の心を掴めるかどうか。 16. 害虫適用可能なシナリオ: 企業の戦略計画、市場計画、製品の運用と開発に関する調査レポートの作成。 理論上の出典: / PEST分析は、戦略コンサルタントが企業の外部マクロ環境の分析を支援するために用いる手法です。PEST分析とは、あらゆる業界や企業に影響を与える様々なマクロ要因、つまり一般環境とも呼ばれるマクロ環境の分析を指します。 経済的要因には、経済のレベル、規模、成長率、政府の収入と支出、インフレ率などが含まれます。 社会的要因には、人口、価値観、道徳基準が含まれます。 技術要因:ハイテクノロジー、プロセス技術、基礎研究における画期的な進歩。 17. OKR適用シナリオ: 企業目標管理、個人目標管理 理論上の出典: Intel 完全な理論名: 目的と主要な結果 Alibaba などの多くの大企業は、主に目標とその達成方法を明確にし、さまざまなレベルで目標を効果的に実行するためにこれを使用しています。 私たちは目標 (O)を主要な結果 (KR) に分解します。O の各レベルは前のレベルの KR の主要な結果を表し、最終的に全員の目標が一致するようにします。 18. HBGの大規模普及適用シナリオ: ブランドマーケティング 理論上の出典：ブライアン・シャープ教授 理論の正式名称：ブランドの成長方法 HBGは、ユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにしました。このパターンは、ブランド成長 = 浸透率 x 想起率 x 可用性という式で表すことができます。つまり、大手ブランド、大手メディア、大手チャネルです。 つまり、ブランドの成長を達成するには、まず製品の浸透率を高め、次に消費者がニーズがあるときに自社を思い浮かべるようにし、次に購入意欲を生み出し、最後に自社の製品を購入できるようにする必要があります。 19. 人、物、場所適用可能なシナリオ: (新規)小売 理論上の出典：アリババ 人はターゲット顧客グループ、商品は製品、場所はコミュニケーションと販売チャネルです。 製品開発は人々を満足させる商品を生産することであり、市場開発は特定のコミュニケーションと販売チャネルを通じてそれらの商品を販売することです。 20.AIPL適用可能なシナリオ: ブランドオーディエンス資産の定量的かつ体系的な運用 理論上の出典：アリババ 理論の正式名称は、A | 認知、I | 関心、P | 購入、L | 忠誠心です。 AIPLモデルは、米国発祥のマーケティングモデルです。AIPLは、認知（Awareness）、関心（Interest）、購入（Purchase）、忠誠（Loyalty）の頭文字をとっています。これは、ユーザーがあなたのサイトを目にすること（露出、クリック、閲覧）から、あなたに惹かれること（フォロー、インタラクション、検索、お気に入りへの追加、カートへの追加）、そして購入すること（支払いと注文）、そしてあなたに忠実になること（肯定的なレビュー、リピート購入）へと段階的に進んでいくことを意味します。 Alibabaのプロモーションにより、多くのEコマースチャネルを活用しているブランドがAlibabaを利用するようになりました。リンクベースの購入アプローチは、現在のROI重視のマーケティング手法により合致しています。 21.速い適用シナリオ: 消費者資産管理 理論上の出典：アリババ 完全な理論名: F | 豊穣、A | 進歩、S | 優位性、T | 繁栄 FAST インデックスは、ターゲット ユーザー層への浸透を通じてビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。 同時に、FAST はブランド運営の視点を短期的な GMV からブランド価値の健全かつ持続可能な維持へと転換しました。 22. 成長する適用可能なシナリオ: FMCG 業界の製品カテゴリを対象とした成長モデル。 理論上の出典：アリババ GROWは、ブランドの総GMV成長を、浸透（ゲイン） 、リピート購入（リテンション） 、価格競争力（ブースト）という3つの主要な成長要因に分解します。各要因によってもたらされるGMVの増分値の絶対値が、ブランドのパフォーマンススコアとなります。新製品がブランド成長の触媒となるケースが増えているため、新製品競争力（ワイドン）もブランドの成長ポテンシャルを測る重要な指標として活用されています。 さらに、この指標はさまざまな戦略的ターゲット グループの次元に合わせて絞り込むことができるため、主要な人口統計の詳細なレベルでブランドのパフォーマンスと成長の可能性を調査できます。 ゲイン（ペネトレーション）：ペネトレーションの向上（新規顧客獲得）によるGMVの増加。ゲイン（G）は、既存製品カテゴリー内でのペネトレーションの向上と、カテゴリー拡大によるペネトレーションの向上に分類できます。 再購入率（R）：購入頻度の増加に伴うGMVの増加。再購入率（R）は、新規顧客とリピーター顧客の視点からさらに精緻化できます。ベビー用品やペットフードといったロイヤルティベースのカテゴリーでは、再購入率（R）が特に重要です。 価格力（O）：購入価格のアップグレードによって生じるGMVの増加。価格力（O）は、新規顧客と既存顧客の両方の観点からさらに精緻化できます。美容やパーソナルケアなど、消費のアップグレード傾向が顕著なカテゴリーでは、特に洗練された母親や中流階級の確立した個人など、アップグレード志向が強い消費者にとって、価格力（O）の重要性は高まります。 新製品力（Widen）：新規顧客とGMVへの新製品の貢献度（新規顧客の割合とGMV貢献度の割合）、新製品の爆発力（発売当初のGMV実績）、新製品発売の俊敏性（新製品発売頻度）など、多面的に新製品の有効性を総合的に評価する非GMV増分指標。 23. RFM（画像出典：インターネット） 適用シナリオ: ユーザー価値の測定 理論上の出典: アーサー・ヒューズ、データベースマーケティング協会 (米国) RFMは顧客価値を測定するためによく使われるツールです。R（Recency）は顧客の最新の取引と現在の時間の間の間隔、F（Frequency）は顧客の取引頻度、M（Monetary）は顧客の取引金額を表します。 これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じることで、企業の意思決定を促進することができます。 高価値クライアント: 最近取引があり、取引頻度が高く、取引額も高いクライアントは、間違いなく高品質のクライアントです。 主要開発顧客：これらの顧客は最近、高額の取引を完了しましたが、取引件数が少ないため、活動とロイヤルティが不足しています。購入頻度を高めるには、適切なインセンティブが必要です。 維持すべき重要な顧客：これらの顧客は取引額と取引頻度が高いものの、最後の取引からかなり時間が経っています。彼らは長年連絡を取っていない忠実な顧客です。私たちは彼らと積極的に交流し、適切なタイミングで再び連絡を取る必要があります。 維持すべき主要顧客:取引額は高いが、最近の取引はまれであり、取引頻度は低いため、購買力が高く、緊密に維持する必要がある潜在的な高価値顧客であることがわかります。 一般顧客：これらの顧客は、最近頻繁に取引があるものの、取引額は少なく、平均注文額が低いグループに属します。これらの顧客は2つのカテゴリーに分けられます。1つは低価格で高収益の製品であり、適切な維持・開発が可能です。もう1つは低価格で低収益、あるいは損益分岐点に達している製品であり、維持のために追加の大きな予算投資は必要ありません。 一般的な顧客開拓：直近の取引日時が近いにもかかわらず、取引頻度と取引額が少ない場合、その顧客は潜在的な顧客であり、プロモーション価値があることを示しています。これは、取引頻度と取引額の増加に活用できます。 一般的に、取引は多いが貢献が少ない顧客の場合、関係を維持するだけで十分です。 一般的な顧客維持の場合:最近の取引が過去のものであり、取引の頻度と量が非常に少なく、貢献が最小限である場合は、追加の運用予算や労力が必要ない場合は、適切にメンテナンスを実行できます。 24. あああ適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの成長とユーザーコンバージョンファネルモデル 理論上の出典: / ユーザーが見たら来て、来たら滞在して、滞在したら料金を支払い、料金を支払った後に友達を招待できるような、製品とユーザーの成長のためのシステムを設計します。 ユーザー獲得:ユーザーはどのように私たちを見つけるのでしょうか? ユーザーのアクティベーション:ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか? 維持率の向上:ユーザーは戻ってくるでしょうか? 収益を増やす：より多くのお金を稼ぐにはどうすればいいですか? ウイルス拡散（参照） ：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？ 25. MVP適用シナリオ: 製品の発売 理論的な出典：エリック・ライス著『リーン・スタートアップ：スタートアップの成長マインドセット』 完全な理論上の名称は MVP = Minimum Viable Product です。 従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最小限のコストでビジネスの実行可能性を検証することに重点を置いています。 まず、最小限のプロトタイプを市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最も費用対効果が高く効率的な方法でユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、必要に応じて方向性を柔軟に調整します。 最小化 = 試行錯誤のコストを削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で継続的に完璧に近づきます。 26.P/MF適用シナリオ: 製品の発売 理論上の出典: マーク・アンドリーセン 完全な理論名: 製品/市場適合 (製品が市場の需要を満たしている) より良い製品体験で既存市場を満足させる 需要はすでに存在しますが、より優れた製品エクスペリエンスが必要です。P/MF: より優れた製品エクスペリエンスを提供します。重要なポイント: 優れたユーザー エクスペリエンス + 多大なマーケティング投資。例: Luckin Coffee。 製品を使用して、市場に存在するが部分的に満たされていないニーズを満たします。 一部のユーザーニーズが満たされていません。P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たします。重要なポイント: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して、新しいユーザーを引き付けます (例: Uber)。 このような製品の開発は、間違いなく多くの障害に直面するでしょう。なぜなら、製品が作られる前は、ユーザーはその製品の必要性を認識しておらず、需要も市場も存在しないからです。このような状況では、製品自体が新たな市場を創造するのです。 P/MF：既存のニーズに基づくイノベーション。ポイント：価値あるユーザー体験の提供、ユーザーへの訴求力、既存ユーザーニーズの喚起、そしてバイラル現象の創出。例：Weibo（Weiboを例に挙げます。Weiboの人気により、多くの人が「@」を通して、これまで想像もできなかったような著名人やブランドとの交流が可能になりました。） 27. マズローの欲求階層説適用可能なシナリオ: 消費者インサイト 理論的出典：アメリカの心理学者アブラハム・マズロー マズローは人間の動機づけの観点から欲求階層説を提唱しました。この理論は、人間の動機づけは人間の欲求によって決定されることを強調しています。 欲求階層は5つのレベルに分かれており、低いレベルから高いレベルへと形成され、満たされていきます。さらに、ある時点において、ある欲求が優位となり、他の欲求は従属的になります。 28. ポーターのファイブフォースモデル適用シナリオ：競争戦略 理論の出典：マイケル・ポーター 仲間同士の競争の度合い 企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対決であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものとなります。 潜在的な競争相手の競争力 新規参入者は市場を分割する目的で参入します。業界に新たな生産能力と資源をもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくする可能性もあります。十分な競争は消費者に価格の平等をもたらし、一般的に同じ商品をより安く購入することを可能にします。 競争参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベル、（2）既存企業の新規参入者に対する予想される反応という2つの要因によって決まります。 サプライヤーの交渉力 サプライヤーは、主に投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界内の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。 サプライヤーの強みは、主にバイヤーに提供する投入要素によって決まります。サプライヤーが提供する投入要素の価値がバイヤーの総製品コストの大部分を占める場合、バイヤーの製品生産プロセスにとって非常に重要である場合、またはバイヤーの製品の品質に重大な影響を与える場合、サプライヤーのバイヤーに対する潜在的な交渉力は大幅に高まります。 買い手の交渉力 それは、買い手と企業との間の交渉力（交渉戦術）と、買い手の価格感度によって決まります。 代替品の代替可能性 代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。 29. ボストン・マトリックス適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画 理論の出典：ブルース・ヘンダーソン、アメリカの経営学者 製品の市場シェアと市場成長率を調査することにより、当社の既存製品は4つの異なるタイプに分類されます。そして、それぞれの製品計画と意思決定を実施することで、企業の資源が合理的かつ効果的に配分されるよう努めています。 横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率をとったマトリックス グラフは、スター製品、キャッシュ カウ製品、問題製品、ドッグ製品の 4 つの象限に分割されます。 キャッシュカウ製品：成長率は低いが、市場シェアは高い。成長率が緩やかなのは製品が成熟していることを意味する。高い利益率は大きなキャッシュフローを生み出し、事業拡大のための多額の投資を必要としない。このキャッシュフローは他の事業セグメントを支えるために活用できる。 スター製品：高い成長率、高い市場シェア。現在、この製品は成長段階にあり、キャッシュカウ製品と比較すると市場シェアは比較的低い。規模を拡大し、キャッシュカウ製品へと育成するには、さらなる投資が必要である。 问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。 瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。 30.竞争三大通用战略适用场景：竞争战略 理论来源：迈克尔·波特《竞争战略》 总成本领先战略 通过规模效应，精细化成本控制的手段，实现成本领先。即使竞争激烈，只要企业的成本低到一定水平，也能获得高于平均水平的回报率。 差异化战略 俗话说，物以稀为贵，当消费者选择性不多的情况下，差异化战略便能巩固企业的品牌忠诚度。同时，消费者对价格的敏感度也更低，不用陷于价格战之中。 集中战略 集中战略的是聚焦的逻辑，聚焦在某一细分市场（特定人群，针对性产品或特定地域市场）。或通过低成本或通过差异化战略，抑或二者兼有。集中战略要看体量的天花板，是否符合企业盈利的大战略。 31. 市场竞争战略模型适用场景：竞争战略 理论来源：/ リーダーたち 市场份额最大，在品牌力、价格调整、新产品引入、渠道覆盖、促销花费上处于领先地位。 フォロワー 追逐红利，搭便车，以领导者为标杆进行模仿，也能吃到一定红利。 チャレンジャー 挑战头部旧有规则，提出新标准，推出自身特色的新产品（或是功能或是概念）。 补缺者 针对特定需求，找到缝隙市场，推出匹配产品。 如果说领导者和追随者属于常规出招，那么挑战者和补缺者便是奇招制胜。追随者、挑战者和补缺者都有可能是中尾部或头部。 四者角色不同，所采取的竞争战略也会不同。 32.安索夫矩阵适用场景：营销策略分析 理论来源：1975年策略管理之父安索夫博士 安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具。以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵，分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略。 市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额； 市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场； 产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求； 多元化：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最大。 33.GE矩阵适用场景：企业管理多元化战略 理论来源：20世纪70年代美国通用（GE） GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。 蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜； 青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向； 黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。 34.三位一体定位适用场景：品牌定位产品定位 理论来源：/ 三位一体定位公式：对于（目标消费者）而言，XXX品牌是（产品品类）中，具有（产品独特卖点）的。 目标消费者：针对特定消费者对产品的基本功能及情感需求。 产品品类：满足特定需求的产品品类。 产品独特卖点：从消费者逻辑而非产品逻辑，为消费者提供的独特利益点。 对于“关心蛀牙问题的人”而言，佳洁士是“牙膏品类”中，“抵抗蛀牙最有效的”。 35.品类赋能品牌定位适用场景：品牌定位 理论来源：艾·里斯、杰克·特劳特（迭代版） 从品类的角度进行品牌定位时，有以下三个步骤： 1.开创新品类 从消费者需求出发，结合竞品趋势及自身优劣势，发现需求品类。 2.扩大品类蛋糕 区隔市场，造品类认知，形成消费者心智。 3.品牌收割品类 消费者是用品类思考，用品牌表达。品牌应以领导者姿态，成为消费者心智中品类的品牌代表。 36.数据分析六步法适用场景：数据分析广告营销 理论来源：/ 数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。 1. 提出问题：首先应清晰，我们解决的问题是什么？ 2. 做出假设：在此问题基础上，我们预先的假设是什么？ 3. 数据采集：根据这个假设，开始采集数据。 4. 数据处理：对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。 5. 数据分析：数据整理完之后，需要对数据进行综合、交叉分析。 6. 结果呈现：可视化数据，得出具体的结论性资料。 37.内容营销5A模型适用场景：内容营销 理论来源：阿里数据生意参谋第一财经商业数据中心 该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。 可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate） ，帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。 38.SMART原则适用场景：目标制定 理论来源：管理学大师Peter Drucker 《管理实践》 每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。 目标必须是可衡量的（Measurable） ，可量化的；。 目标必须是可达到的（Attainable） ，不过高也不过低。 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） ，形成延展性，最终实现更高目标的达成。 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） ，在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成。 39.麦肯锡七步成诗法适用场景：解决问题的基本方法 理论来源：麦肯锡 1.陈述问题清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统。 要诀：知道要解决的问题。 2.分解问题（树图）可用逻辑树的形式，罗列出所有问题。 要诀：问题穷尽。 3.消除非关键问题（漏斗法）聚焦核心问题，淘汰不重要的问题。 要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题？ 4.制定详细的工作计划对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析。 要诀：效率、成品、责任。 5.关键分析以事实为依据，以假设为驱动。不拘泥于数字，而是要提问“我要回答什么问题？” 要诀： 80-20法则；假设和分析之间的关系。 6.综合结果并建立有结果的结论陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的解决路径。 要诀：结论必有一个导向性的Action。 7.整理一套有力度的文件将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件 要诀：清晰、有力。 40.卡诺KANO模型适用场景：产品满足用户需求的分类和优先排序 理论来源：东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano） 卡诺模型是以产品为核心，将产品满足用户的需求进行分类，从而得出产品或服务和消费者之间的关系。具体可分为四种类型： （1）魅力属性 （2）期待属性 （3）必备属性 （4）无关属性 1.魅力属性——产品差异项一种让用户WOW的Aha时刻，这类因素做不好，消费者不会很在意。但如果做好了，就会让消费者好感度飙升。 体现了产品/品牌的竞争优势与差异性。 2.期待属性——产品加分项一种让用户觉得good的属性，这类因素做得好与不好，消费者都会有较大的正面或负面的反馈。 是产品/品牌稳固市场的重要因素，也是产品/品牌最应该关注的因素。 3.必备属性——品类门槛项这类因素做好了，消费者会觉得是应该的，但如果没有做好，消费者会对产品体非常不满。 一般品牌都会在这类因素上做到位，以免失分。 4.无关属性——品类无关项这类因素对消费者的感知程度比较低，做得好与不好对产品的评价没什么影响。 对于品牌来说，重要性排在最后。 41.RACI模型适用场景：项目管理分工模型 理论来源：/ RACI用于项目执行过程中对于各个角色以及相关责任相对直观的模型。项目由人所推动，所以明确每个人的角色至关重要。 谁执行（R = Responsible） ，负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。 谁负责（A = Accountable） ，对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要通过他的批准。 咨询谁（C = Consulted） ，在任务实施一开始或者在过程中，提供指定性意见的人。 告知谁（I = Informed） ，任务完成时需要被通知结果的人员，而不必向其咨询、征求意见。 42.果园矩阵适用场景：寻找市场吸引力强的行业 理论来源：麦肯锡 在寻找具有市场吸引力行业时，可将市场集中程度（市场领先者份额）和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力。 成熟—— 一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场，显然是可以摘取的成熟果实。 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难。 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了。 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个，因为它已经被现有竞争者毁坏了。 43.SCQA模型适用场景：结构化表达工具 理论来源：麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托《金字塔原理》 SCQA是四个英文单词的缩写： S（Situation情景） ，从大家熟悉的情景、事实进行切入。 C（Complication冲突） ，实际情况却和我们的要求有冲突。 Q（Question疑问） ，我们应该怎么办呢？ A（Answer回答） ，我们的解决方案是…… 44.奥美品牌定位三角模型适用场景：品牌定位 理论来源：奥美 奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开。 用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，为了什么样的人，提供什么样的好处。 45.创意三段论适用场景：检验是否为好创意 理论来源：/ 衡量创意主要围绕三个要素，首先是创意够爆，这个idea本身能引发传播。 其次是与品牌相关，内容传播即品牌传播。 再就是驱动购买，这个创意本身能驱动消费者短期/长期购买。 46.主我&客我洞察法适用场景：消费者洞察 理论来源：美国社会心理学家GH米德 主我是现实已经存在的自己，客我是符合社会期待的那个自己，传播所营造的是从主我走向客我的过程。 传播是按自身目的，而定制化塑造客我形象，从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的方式是，因为拥有了它才能形成社会期待的客我。 47.正倒三角形方案逻辑适用场景：传播方案撰写 理论来源：/ 方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加，倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的core idea（一个Action），正三角形则是将这个核心点，进行传播扩散。 48.品牌五力模型适用场景：检验企业是否具备品牌力 理论来源：/ 品牌力是综合性的表现，主要涵盖产品力、渠道力、营销力、管理力、品牌力。 产品力：指的产品综合性价比，包括产品具备的功能属性与价格之间的关系。其中产品力是根本，是驱动其他作用力的载体。 渠道力：指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局，资金实力和对品牌的忠诚度。 营销力：指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力。 管理力：指执行团队（企业各个层级、经销商执行层）对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力。 品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度，这些在驱动消费者购买的综合能力。品牌力是终极作用力，相当于是最核心的源动力。 49.第一性原理适用场景：商业决策 理论来源：亚里士多德 第一性原理由亚里士多德提出， “任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设，它不能被违背或删除。” 在商业角度，被马斯克所普及。他认为，最重要的是通过第一原则来推理，而不是类比。通过第一原则，把事情浓缩到最基本的事实，然后从这里进行推理。 第一性原理不能从其他任何原理中推导出来，相当于是元事实（最本源的事实）。是决定事物最本质不变的法则，是不证自明天然的公理，是思考的原点，是同领域其他理论存在的大前提。 50.投资的变与不变适用场景：商业决策 理论来源：/ 投资的逻辑，是找到需求本质的不变部分，看到商业模式变的部分。 投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人的本质需求，比如衣食住行。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。 51.供给端/需求端适用场景：商业决策 理论来源：/ 投资就是投“有需求、可供给”的赛道。有些领域是有需求无供给，如长生不老药，大家都希望长生不老，但这种药生产不出来。 有供给无需求的领域就多了，比如传统的手机的供给已经很强了，但没有需求之后就会退出市场。 52.A/B测试适用场景：验证假设 理论来源：/ 提出假设，验证假设的逻辑，A/B测试就是验证假设最好的方式。 在同一时间维度，为了测试某因素对结果的影响，以此因素为变量，其他因素为定量进行测试，以找到结果最佳的变量刻度。 53.传播起承转合法适用场景：故事讲述、品牌传播 理论来源：/ 起承转合是故事的一种叙述方式，是传播的一种手法，我们以品牌故事为例。 起：起是开头，是破题的手法，起的部分需要吸引消费者，品牌故事首先让消费者有看下去的欲望。 承：承是承接，抛出问题，既能承上也能启下，承上是故事进展、情绪升华，启下是为品牌角色的出现做铺垫。 转：转是转折，这个部分就需要引出品牌了，品牌有什么特点，在过程中起到的作用是什么。 合：合是总结，最终品牌的出现解决了什么问题，对故事进行总结升华，以此正式亮相品牌，从而改变消费者的生活方式。 54.编码/解码适用场景：品牌传播 理论来源：英国文化研究学派霍尔 信息内容是通过一定符码（文字、图像、声音等）表现出来的。传播者将信息以特定形式进行编码，受传者对接收到的符码进行解读。传播者根据自身目的进行定制化编码，受传者由于自身情况，如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，会对信息进行自我的解读。 广告传播便是一种编码解码的过程，以传播核心元素为基础，根据消费者画像，进行针对性编码，便于消费者进行解码。 55.用户决策理性/感性适用场景：产品策略、品牌策略、传播策略 理论来源：/ 用户决策受理性支配和感性支配，前者是产品的功能属性，后者是这个品牌/品类的情感属性。 不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能，轻情感，有些轻功能，重情感。 56.投资三段论适用场景：投资 理论来源：/ 投资可从天、地、人的逻辑去看。 天是气候，是大环境，看宏观政策是否有利，行业/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足够。 地是看赛道，这个品类是天花板如何，增长如何。 人是看在这个赛道品牌的话事人，也就是决定企业战略的人，这个组织如何。 57.品牌资产三要义适用场景：品牌管理 理论来源：戴维·阿克《管理品牌资产》、《品牌大师》 品牌资产涵盖以下三大板块 品牌知名度：指潜在顾客认出或想起某类产品中某一品牌的能力。是品牌联想赖以存在的基础。 品牌联想：是透过品牌产生的联想，包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。 品牌忠诚度：衡量顾客是否忠于品牌的一种方法，反映了顾客转向其他品牌的可能性，特别是在价格/产品功能发生变化时。 58.CBBE顾客资产模型适用场景：品牌管理 理论来源：凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》 这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系：先建立品牌识别，然后创建品牌内涵，接着引导正确的品牌反应，最后缔造品牌与消费者关系。 品牌识别是知道你是谁，品牌内涵是你有什么价值（理性利益+感性利益），品牌反应是让消费者产生什么感觉（产品质量+品牌形象），品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样？ 59.品牌魅力模型适用场景：品牌管理 理论来源：帕克《品牌崇拜》 帕克在《品牌崇拜》一书中，以“CBBE”理论为基础，从顾客的视角洞察出一个三维结构。 至信：顾客因品质等而信任品牌。至爱：因品味而产生品牌情感乃至品牌挚爱。至尊：因品格而尊重品牌甚至崇拜品牌。这便是品牌的三大境界。 60.英特品牌评估模型适用场景：品牌资产评估理论来源：英特品牌公司（Interbrand） 品牌价值=品牌收益*品牌作用指数*品牌强度 品牌收益是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。 61.FAB利益销售法适用场景：产品策略、产品销售 理论来源：/ 特征（Feature）表明产品是什么，优点（Advantage）表明产品有什么用，“前者是因为，后者是所以”的逻辑。利益（Benefit）是能为消费者带来的利益，这里的主体是消费者。 62.手段-目的链适用场景：产品策略、产品销售 理论来源：心理学家米尔顿·罗克奇 最早是由心理学家米尔顿·罗克奇提出，到了20世纪70年代后期，由汤姆·雷诺兹和丘克·吉恩格勒把它运用到营销学上来研究消费者的行为。手段—目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。 其实也可理解为FAB利益销售法的倒装，顾客在购买产品/服务时，出发点是基于其能实现一定的价值，为了实现这一价值需要能达到一定的利益，为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。 在市场营销领域，要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑，真正做到以顾客为中心。 63.商业模式画布适用场景：研究商业模式 理论来源：亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄著《商业模式新生代》 商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 客户细分（CS，Customer Segments）是找到企业服务的客户群体，可以是一个也可以是多个。价值主张（VP，Value Propositions）是提供什么价值（理性/感性）解决客户的问题和满足客户的需求。渠道通路（CH，Channels）指通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。客户关系（CR，Customer Relationships）是在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。 收入来源（R$，Revenue Streams）产生于成功提供给客户的价值主张，是通过价值交换从而获得收入。核心资源（KR，Key Resources）是让商业模式有效运转所必需的最重要因素。关键业务（KA，Key Activities）指为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。重要合作（KP，Key Partnerships）指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。成本结构（C$，Cost Structure）是用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。 64.品牌-解题者适用场景：品牌建设、品牌管理理论来源：/ 品牌存在的合理性在于解决了某个问题（对于特定消费者）。 市场如同一个题库，品牌应找到其中一道题，这道题就是消费者的需求。同时，判定这个需求是否为伪需求，以及这个需求的长期性。 65.产品开发四要素适用场景：产品开发、产品策略 理论来源：/ 产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。 针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何。 66.12种品牌原型适用场景：品牌战略 理论来源：美国学者玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森 基于荣格的原型理论，营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种人格。 品牌原型是消费者对品牌形成的一种固有印象，可理解为是一种品牌人设。 67. 媒介策略四要素适用场景：媒介策略 理论来源：/ 首先是选择在什么平台，然后是基于这个平台属性，说什么内容，以何种形式，这个内容由谁来说。 68. 价格制定的3C模型适用场景：价格制定 理论来源：菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒著《营销管理》（第15版） 价格3C的区间逻辑有三点，一是上限，把价值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把竞品参考拉入定价的参考范围。 69.销量&利润增长四象限适用场景：企业经营 理论来源：赫尔曼·西蒙马丁·法斯纳赫特著《价格管理：理论与实践》 虽说价格并非企业实现战略目标的唯一工具，但几乎所有目标都对价格管理产生影响。 在企业经营的过程中，利润与销量为“鱼与熊掌组合”，所以第一象限为所有企业家的梦想。而更多的情况是第二和第四象限，取一个平衡点。 第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。这里有两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/保持品牌某种形象。二是从财务的角度，需要一个合理的平衡点，或者是峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。 （这里讲的“合理”，要看企业的商业模式/护城河是什么。） 70.价值&价格矩阵定位适用场景：价格&品牌定位 理论来源：赫尔曼·西蒙马丁·法斯纳赫特著《价格管理：理论与实践》 如果从价格的维度来看品牌定位的话，可以相对感知价格及相对感知性能为横纵坐标列矩阵，主要分为低/中/高端和超级价位和奢侈品价位。 相对感知价格低，相对感知性能高，价值远大于价格，为有利定位。而相对感知价格高，相对感知性能低，价格远高于价值，则为欺骗性定位。 71.价值&价格25宫格定位法适用场景：产品定价 理论来源：/ 价值影响价格，价格围绕价值上下波动，这是经济学里老生常谈的概念了。 我们可将价值和价格分别为横纵坐标，以此排列组合，将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成价值&价格25宫格定价法。 本来按正常逻辑的话，一般各自分为低中高三档共九宫格，但在企业实操的过程中，会出现一定的”溢出效应“，价格下探到超低，上拉到超高。同时对人群进行分层，做到阉割版的超低，以及加强版的超高。 这里的逻辑可以用一句话表示：价值趋同，价格取胜，价格趋同，价值取胜。当然，这里的价值主要从产品功能层面，如果我们加入品牌力进来，最终可变成三维坐标，甚至可以做成125个方格。 但从实操的层面，将品牌力纳入进来相对较难。一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。 72.品类四要素适用场景：品类定位 理论来源：/ 品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。 首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。 价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。从需求的角度，价值可划分，价格也是。 73.PSM价格敏感度测试适用场景：产品定价 理论来源：20世纪70 年代由Van Westendorp 所创建 价格敏感度测试（PSM） 。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。 对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。 其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。 此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。 PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。 所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。 74. 项目立项八要素 适用场景：项目立项 理论来源：招股书募集资金项目阐述 75. 行业三大基本特性分析适用场景：行业分析 理论来源：招股书行业特性分析 76. 蝴蝶方阵图适用场景：方案撰写 理论来源：奥美 77. 奥美品牌定位三角形适用场景：品牌定位 理论来源：奥美 78. 波特价值链适用场景：企业战略 理论来源：波特 波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 79. 波特三四规则矩阵适用场景：竞争分析 理论来源：波士顿 领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面。 参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者。 生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。 80. 麦肯锡7S模型适用场景：管理咨询 理论来源：麦肯锡托马斯·J·彼得斯小罗伯特·H·沃特曼 硬件分析包含战略、结构、制度。软件分析包含风格、共同的价值观、人员、技能。 战略是根据内外部情况做出的选择。战略的落地需要组织结构来保证。制度是推动各个组织协同发展的有效标准。风格是员工的价值观念、职业道德和行为规范总和。共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。员工是人力资源配备，事由人做。技能是员工的知识与技能。 81. 新7S模型适用场景：战略管理 理论来源：美国学者达维尼20世纪90年代提出 利益相关者满意：利益相关者包括股东、顾客以及员工。 战略预测：预判未来市场趋势，率先找到机会。 速度：占据先发优势，形成市场领先。 出其不意：价值创新，形成差异。 改变竞争规则：打破旧有标准，建立标准解释权，与竞品形成差异。 表明战略意图：面向公众及同行公布战略意图及未来行动，在客户中形成心智占据，在竞争对手中发出领地归属宣言。 同时和一连串的战略出击：聚焦核心，一系列组织协同。 82. 精益画布适用场景：商业模式 理论来源：《精益创业实战》阿什·莫瑞亚 83. VRIO适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势 理论来源：美国管理学会院士杰恩·巴尼 可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。 同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。 84.奥斯本检核表法适用场景：启发创新思维 理论来源：亚历克斯·奥斯本《发挥创造力》 从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。 85. HOOK上瘾模型适用场景：用户研究 理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛《上瘾》 HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。 86.福格行为模型适用场景：消费者研究 理论来源：福格（ BJ Fogg） 个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。 87.布鲁姆思维认知层级适用场景：学习认知 理论来源：美国的心理学家、教育家本杰明·布鲁姆 在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。 其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。 88.冰山模型适用场景：个人素质分析 理论来源：美国著名心理学家麦克利兰 冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。 89. DIKW知识模型适用场景：知识吸收与管理 理论来源：/ DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。 数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。 90.甘特图适用场景：项目管理 理论来源：亨利·劳伦斯·甘特 甘特图展示的是任务列表和时间表，表示出特定项目的顺序与持续时间。 横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。 91. SCAMPER 奔驰法适用场景：改进现有产品/服务或商业模式 理论来源：美国应用心理学家罗伯特·布莱克 奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。 92.创意分合法适用场景：创意思维训练 理论来源：戈登《分合法：创造能力的发展》 创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。 93.罗兰贝格解决问题七大步骤适用场景：问题拆解 理论来源：罗兰贝格 罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。 接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。 关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。 综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。 将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。 94.战略树适用场景：企业战略分析 理论来源：前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森 前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森提出四个步骤制定企业战略，为何存在？主张什么价值？为谁服务？如何判断成功？ 其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。 95.平衡计分卡适用场景：绩效评估 理论来源：美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。 客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。 内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。 学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。 96.风险报酬图适用场景：项目管理/科技研发管理 理论来源：/ 主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用。 97.产品/市场演变矩阵适用场景：经营产品 理论来源：查尔斯霍弗（CWHofer） 产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率。 98. 5why分析法适用场景：找到事物本质 理论来源：/ 所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。 多问为什么就是为了找到事物的本质，避免从表面上进行分析得出结论。 99.战略钟模型适用场景：企业战略分析 理论来源：克利夫·鲍曼 战略选择1（低价/低附加值）：针对的是对价格非常敏感的戏份市场，他们关注的是低价，对附加值要求不高的产品。 战略选择2（低价/中附加值）：这里的低价战略指的是低价但具备一定价值优势的情况，处于某种竞争优势，类似于物美价廉，企业属于成本领先战略。 战略选择3（低价/高附加值）：指的是企业在为顾客提供可感知附加值的同时，保持低价格。这种高品质低价格取决于两个要素，一是企业挖掘和满足消费者的能力，同时又具备保持低价策略的成本优势，并且难以模仿。 战略选择4（价格适中甚至略高/高附加值）：企业采取价格相同或略高于竞争对手的价格，但提供附加值很高的产品，以获取更高的市场份额。 战略选择5（高价/高附加值）：以特别高的价格，提供更高的附加值，针对的是相对小众的细分市场。 战略选择6、7、8：（价格超出可感知附加值）：这种战略可能导致最终失去市场份额，但也存在某类企业占据垄断经营地位，在市场中没有竞争对手提供类似的产品/服务。 100. BLM模型/业务领先模型适用场景：战略规划 理论来源：IBM、哈佛大学 业务领先模型主要分为两个板块，一是战略选择部分，二是执行落地部分。 战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。 101.熊彼特“五个创新”适用场景：经济思想发展研究、企业创新 理论来源：熊彼特 熊彼特认为“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。 后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。 102.项目管理五大过程组适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系 一般而言，项目管理共有五大板块。 主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。 103.项目管理十大知识领域适用场景：项目管理、业务改善、执行落地理论来源：PMBOK项目管理知识体系 104.面试PRES模型适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈 理论来源：招聘面试一般方法论 在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。 105.团队信任建立法则适用场景：人际关系、建立信任、团队协作 理论来源：麦肯锡 在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。 106.波特钻石理论模型适用场景：分析产业竞争力 理论来源：波特 波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。 主要包含四大要素： （1）生产要素（人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施等）。 （2）需求条件（本国市场需求）。 （3）相关产业及支持产业表现（产业链环节是否具备国际竞争力）。 （4）企业的战略、结构、竞争对手的表现。 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。 107. QQTC模型适用场景：管理指标设计方法 理论来源：/ 在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。 Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。 108. SCOR五大流程模型适用场景：供应链 理论来源：/ 采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。 支持，包括财务、行政等相关支持工作。 要約: 模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。 这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。 作者：藏锋 微信公众号：策略人藏锋 |
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