ブランドNo.1：成長モデル20選

強力なブランドイメージを構築し、ブランド認知度を確立し、継続的なイノベーションを起こし、市場リーダーとなることは、あらゆるブランドのビジョンです。この記事では、20の成長モデルを概説し、皆様のお役に立てれば幸いです。

I. 5A ユーザー行動モデル

「オムニチャネル」という概念は、本質的には、メディアの多様化に伴う消費者タッチポイントの細分化への対応策です。共有ドメインとは、コンテンツやKOLからのトラフィックコンバージョンの効率性を指し、プライベートドメインとは、セグメント化されたユーザーオペレーション、つまり消費者のライフサイクルと行動を管理することを指します。

パブリックドメイン + プライベートドメイン = ドメイン全体

5A: 消費者行動の観点から、消費者とブランド間の行動関係の強さを説明します。

A1: 認識: 理解する（曝露を受けた集団）
A2: アピール: 引き付ける（最小限のやり取りで人々を引き付ける）
A3: 尋ねる: 問い合わせ（深い交流を行う人向け）
A4:act: アクション（購入）
A5: 支持者: サポート（ファン/ユーザー）

従来のプロモーションは集中型でしたが、今日のプロモーションは分散型です。難しくなったのでしょうか、それとも簡単になったのでしょうか？基本的には、より簡単になり、消費者へのリーチもより効率的になりました。前提条件は、段階的に市場を巧みに開拓し、浸透していく方法を知っていることです。

これまでのプロモーション活動
昨今、「草を植える」（商品の種まきの比喩）という概念は、浸透に関するものとなっています。

II. ギャップを越えるブランド

大ヒット商品を生み出すには、コアユーザー層の獲得が不可欠です。一方、著名人によるスポンサー契約や異業種コラボレーションは、ニッチ市場を突破するためのブランド戦略です。アーリーアダプター中心の市場からレイトアダプター中心の市場への移行は、包括的な成長戦略の成果です。

ブロックバスター製品段階：イノベーター + コアグループ
ブレークスルー段階：初期ユーザー + オリジナルチャンネル
段階を越える：初期ユーザー + 初期マス
ブランディングの段階: 初期段階 (ほとんど) + 後期段階 (ほとんど)

III. GMV = Xについて聞いた、Xを購入したい、Xを購入した、Xを繰り返し購入、カテゴリーの容量

GMVは、ブランドアクションに対応する5つの要素、すなわち製品、ポジショニング、プロモーション、チャネル、オペレーションによって決定されます。どれが最も重要かという問いに対して、どれも省略することはできません。製品開発段階では製品が、最終戦ではチャネルが、メディアコミュニケーション段階ではプロモーションが、そして最終戦ではブランド認知度が重要です。それぞれの段階で、異なる課題や問題が存在します。

ブランド認知度はプロモーションから生まれると聞いたことがあります。
購入意欲:ブランド認知度はブランド（ポジショニング）の好みによって決まる
可用性: チャネルの浸透度によって決定され、一般的に理解されているチャネルまたは経路のカテゴリに分類されます。
再購入率: 価格性能比と消費者のブランド嗜好によって決まります。
カテゴリー容量: 市場上限

IV. 基本的な確率モデル

ある事象が発生する確率は、基本確率にその事象自体の確率を乗じた値に等しい。製品カテゴリーはビジネスの基盤であり、その頂点を成すものである。衰退産業においては、その支配から逃れることはできない。製品カテゴリーの中核が、成功と失敗の確率を大きく左右する。

ビジネスを意味論的な樹木として捉えましょう。細部や枝葉を掘り下げる前に、まずは基本原則を理解しなければなりません。大規模市場における小さなチャンスを掴むには、カテゴリーと差別化の基本原則を理解することが不可欠です。そうでなければ、細部や枝葉は頼りにするものがなくなってしまいます。

製品カテゴリーが変わらない根本的な論理は、顧客ニーズを満たすことの価値が不変であるということです。つまり、カテゴリーは顧客ニーズと合致しているということです。消費者はカテゴリーを軸に考え、ブランドを通して自己表現をします。「コーラをください、スターバックスをお願いします、あるいは滴滴出行をご利用ください」。コーラ＝コカ・コーラ、スターバックス＝コーヒー、滴滴出行＝配車サービス。ブランドがカテゴリーを占める（代表する）ということは、消費者の根本的なニーズを満たすための最短ルートを掴んでいることを意味します。ブランドは氷山の一角に過ぎませんが、カテゴリーは氷山全体です。カテゴリーを理解することが、ビジネスを理解する鍵となります。

差別化の力は世界を豊かで多彩なものにする。世界のあらゆるものは差別化から生じており、差別化は種の発展における必然的な流れである（『種の起源』）。

3つのロジック:

製品カテゴリーは原因ではなく、結果です。
ビジネスの価値は、ブランドと製品カテゴリーが等しいという事実にあります。この等式が早く形成されるほど、ビジネスの価値は高まります。
製品カテゴリーの革新と細分化は、差別化を図る最も直接的かつ明白な方法です。

V. ブランド堀モデル

トラフィックはチャネルを占有し、ブランドは人々の心と精神を占有します。トラフィックの本質は売買（トラフィックの売買と商品の販売）です。消費者がブランドにプレミアム価格を支払い、それに対して対価を支払う意思を持つ時、企業は真の堀、つまり堀を築く価値を持つのです。製品の観点から見ると、同じ機能とカテゴリーであっても、消費者の心が飽和状態になると、市場への浸透は非常に困難になります。

マーケティング心理学の分野では、ユーザーは1つの製品カテゴリー内で7つのブランドしか記憶できないという概念があります。今日の情報過多な時代において、真の競争相手は製品ではなく、注目度をめぐる争いです。注目度は、まずカテゴリーの需要から生まれ、次にメディア、トラフィック、コンテンツの表示、そして最後にブランド選択へと繋がります。そのプロセスは、需要→検索→関心→比較→選択→購入→レビュー→共有→リピート購入という流れです。

VI. ビジネス戦争モデル4

強力なブランドの多くは、カテゴリーの成長初期段階で構築されます。カテゴリーでナンバーワンになることのメリットは、主にブランド認知度の優位性から生まれます。

第二位、第三位へのチャンスは、認知的優位性を発見し、創造し、そして企業力と組み合わせることで、客観的な選択（攻撃戦、防衛戦、側面攻撃、ゲリラ戦）を行うことにあります。これには、戦場（認知的優位性の創造）、戦域（有利な資源への注力）、全体状況（ブランド差別化戦略）、そして戦略的モメンタム（カテゴリー差別化の潮流把握）が含まれます。認知的優位性と企業力に基づき、戦域を選択することで、決戦が可能になります。「戦場を知り、戦日を知れば、千里の道を行くことができる」（孫子の兵法）という諺があります。

防衛戦争：市場リーダーだけが防衛を考慮すべき
攻撃的な戦術: リーダーの優位性の中にある弱点を見つけ、その弱点を攻撃します。
側面攻撃：競争のない領域で展開する「市場細分化」、つまり市場の隙間を見つけること。
ゲリラ戦: いつでも退却できるように準備し、いつでもゲリラ戦を遂行できるように準備しておいてください。

VII. スケールモデルへの障壁

シリコンバレーのゴッドファーザー、ジェフリー・ムーアはかつて、新興産業の究極の市場構造について興味深い例え話をしました。ゴリラ、ヒヒ、サルの3種類の動物がいる森を想像してみてください。体重が最大800ポンドにもなるゴリラは、間違いなく支配的な種であり、森のバナナをすべて独占しています。ヒヒはゴリラと市場シェアを争うのではなく、独自の市場を開拓しています。サルは群れで生活することが多いですが、ゴリラやヒヒが食べない小さくて腐ったバナナをあさって生き延びています。

重要な課題は規模の経済性を達成することであり、それによって製品ライン全体にわたるコスト優位性が生まれます。マイケル・ポーターのトータルコストリーダーシップの概念は、競合他社が競争で利益を失っても、自社は利益を維持できることを強調しています。規模がなければ、量産体制の基盤は築けません。

8. ビジネス = 場所 x ペース x 部隊の強さ x 戦略

業界の観点から見ると、市場価格帯のセグメントがあり、製品カテゴリーの観点から見ると、製品の差別化と特徴があり、競争の観点から見ると、既存のプレーヤーと新興の競合企業が存在します。孫子の兵法書には、「戦場と戦闘日を知ることは、作戦の成功に不可欠である」と記されています。戦争を行う場所を知り、適切な場所を選択することは、実際に戦争を行うことよりも重要です。

蜀と漢の争いにおいて、劉邦は漢中（戦略的に有利な位置）を占領しました。項羽は攻撃を望みながらもそれが叶いませんでしたが、劉邦はいつでも攻撃を仕掛けることができ、進軍して天下を征服するか、（有利な位置を確保して）地の片隅に退却するかという戦略的優位性を獲得しました。劉邦は漢中の有利な位置によって勢力を維持できたため、特定の戦いで多くの敗北を喫しました。

項羽が一度でも失敗していたら、戦略的敗北を喫していただろう。毛沢東主席の言葉を借りれば、「我々の指揮官と兵士は、戦いに勝利した者には生き残った者として、また戦争に敗れた者にはすべてを失ってしまった者として、その者にも注意を払うべきだ」。

遼神作戦を開始することを決定した後、何から始めるべきでしょうか?
意見の相違や議論が起こりました。
会長は後に嘆いた。「チャン・ジンファンは大きな問題でした。」

IX. 信号カバレッジモデル

小説『三体』の中で、葉文潔は太陽に信号を送り、太陽はそれを増幅して宇宙へと送り出します。この信号は非常に強力で、アルファ・ケンタウリのトリソララン系でも受信可能です。ブランド構築もまた、信号を送ることであり、強力で、大規模で、広範囲に及び、持続性のあるものでなければなりません。

強いメッセージを送る必要があります。潜在能力の高いメディアを選べるのであれば、潜在能力の低いメディアは使わないようにしましょう。従来のメディアは信頼性に頼りますが、ニッチ市場からの脱却にはサブカルチャーが不可欠です。プロダクトシーディングはコンテンツの深掘り、ショートビデオは共創、ライブストリーミングは新規ユーザーの獲得に繋がります。
対象範囲は広くなければなりません。正確にターゲットを絞るだけではなく、情報収集者、意思決定者、購入者、ユーザー、発信者、処理者など、消費者の役割すべてを幅広くカバーする必要があります。
範囲は広くなければなりません。全国規模でビジネスを展開したいのであれば、郡内で商品を売り込むだけではだめなのです。
期間は長く設定する必要があります。リリースを急がず、毎年の黒字を確保する計画的なスケジュールが必要です。

カバレッジは広範囲に普及するプロセスであり、浸透はレイヤーの概念です。

分散型メディア環境では、人々は様々なKOL（キー・オブ・ライツ・オブ・カンパニー）によって繋がっており、これはケビン・ケリーの「メディアは人である」という概念と一致しています。浸透は、同じグループ内だけでなく、異なるグループ間でも起こります。

新たな認識を生み出すことができるのは新しいメディアだけであり、新たな消費者ブランドの戦場は明らかに新しいメディアと新しいトラフィックであるべきです。なぜなら、その背後には新たな消費者層が存在するからです。新たな消費者層の本質は認知ギャップ（空席）の存在であり、認知ギャップがあるからこそマインドシェアを構築する機会が生まれるのです。これは、製品のシーディングに適切な環境を選ぶことにも繋がります。

10. ズームイン、ズームアウト

すべての製品には、数多くのオプション機能ではなく、唯一無二のコア機能が必要です。特に優れているわけでも劣っているわけでもない機能を多く含めれば含めるほど、製品は凡庸なものになってしまいます。凡庸とは、本質的に、真のコア機能を見出せないことに起因するのです。コア機能を見出さなければ、市場を突破したり、新たな機会を創出したりすることはできません。

行き詰まりを打破するには、全体の方向性を整合させ、点、線、面、そしてボリュームを考慮し、単一の製品がシステム全体を牽引するという包括的な視点を確立する必要があります。元Apple CEOのジョン・スカリーは、「ズームイン」（抽象化）と「ズームアウト」（焦点）という造語を生み出しました。前者は、業界全体の方向性と軌道を、戦略的焦点となる高次の視点から捉えることを指し、後者は、行き詰まりを打破するために一点に焦点を絞ることを意味します。

戦況を明確に見通す能力、そしてそれを深く掘り下げ、先導し、突破する能力。この二つの資質を完璧に兼ね備えた人は、世界でもほんのわずかです。幸いなことに、私たちは会長の才能とゼネラルマネージャーの戦略が完璧に補完し合う組織です。

11. 繰り返し認知力を高める

コナーマンは著書『ファスト・スロー思考』の中で、人間は周囲の環境に常に注意を払わなければならない生物学的存在であると指摘しています。反復は、認知的リラクゼーションにおいて、安心感と親しみやすさをもたらします。情報が繰り返し提示されても、悪影響が生じない場合、それは安全のシグナルとなります。時間が経つにつれて、安全性は良いものとなり、親しみやすさは好意へと繋がります。これは心理学で集中的曝露効果と反復効果と呼ばれるものです。

何かを継続的に繰り返すと、親しみが生まれます。
何かを繰り返すとそれに慣れるようになり、慣れると好きになり、好きになるとそれを購入するようになります。
繰り返すほど、より慣れてきます。慣れてくると、より好きになります。好きになればなるほど、より買いたくなります。

実際、成功しているブランドは、伝統的メディアであれ新しいメディアであれ、テキストであれ短い動画であれ、繰り返しの重要性を深く、そしてシンプルに理解しています。「今年は贈り物はなし」から「喉の痛みが心配なら王老吉を飲んで」まで、フケ対策のヘッド＆ショルダーズから羊をテーマにしたスローガンを掲げる恒元香まで、彼らは飽きることなく同じことを繰り返し、時には下品な表現にさえなります。しかし、たとえ下品であっても、真に効果的なのです。

XII. 消費者の役割

トラフィックの本質は注目度であり、トラフィックビジネスの本質は注目度を売ることです。刺激信号が強ければ強いほど注目度は高まり、刺激信号が長ければ長いほど注目度は弱くなります。トラフィックの精度が高ければ高いほど、コンバージョン効率は高くなります。2019年、アディダスのグローバルメディアディレクターは重要な発言をしました。「昨年、私たちは予算の大部分をトラフィックパフォーマンス広告に費やし、その割合は実に77%に達しました。これがアディダスの業績不振の主な原因です。」

実際、消費者には、情報収集者、意思決定者、購入者、経験者、コミュニケーション者、処分者という 6 つの市場役割があります。

ブランドがバイラルになるのは、意思決定者や購入者だけに焦点を当てるのではなく、ターゲット消費者のあらゆる役割に幅広くリーチできるからです。一元的な情報の流れは最悪の販売形態であり、ライブストリーミングはそれに次ぐものです。そして、この二つの悪の間にあるプロダクトシーディングは、少なくとも製品体験者と製品プロモーターをターゲットにしています。

トラフィックを正確に制御するには、単一の消費者役割をターゲットにする必要があります。トラフィックが正確であればあるほど、効果は高まります。そして、効果が高いほど、単一の役割（購入者）に焦点が絞られます。これは効率性を向上させる一方で、ブランドの有効性の6分の5を失うことを意味します。したがって、情報フロー広告とコンバージョン率のみに焦点を当てるブランドは、最終的に投資すべきトラフィックも、生み出すべきコンバージョンも失い、出口を見失うことになります。

13. オリジン市場 = オリジン顧客基盤 + オリジンチャネル

オリジン市場、オリジンオーディエンス、そしてオリジンチャネルは、相互に創発するプロセスの一部です。オリジンオーディエンスを特定することで、オリジンチャネルを明確に定義することができ、オリジンオーディエンスとオリジンチャネルの継続的な重なりを通してオリジン市場を見つけることができます。

市場とは幅広い概念です。市場＝チャネル＋人です。ゼロからイチへのプロセスにおいて、市場を理解することは、最初のターゲットオーディエンスを明確に定義することから始まります。これは、最初のターゲットオーディエンスのプロファイルを明確に定義することを意味します。このプロファイルは、年齢、性別、収入、教育といったものにとどまらず、行動、嗜好、メディア消費習慣までを網羅します。

例えば、元のユーザーグループは、小紅書、抖音、テキストと画像、ショートビデオといったメディアやコンテンツに関してどのような嗜好を持っているのでしょうか？さらに、元のユーザーグループの中でオピニオンリーダー的な特徴を持つ「個性」に注目することも重要です。彼らは通常、スーパーユーザーになるからです。そのためには、元のユーザーグループのデータと行動を「追跡」する必要があります。

例えば、10人のコア顧客に焦点を当て、Weibo、Douyin、Xiaohongshuでの過去の投稿を分析することで、フォローアップに注力できます。グループチャットを作成し、定期的にちょっとした特典やサプライズを送ることで、フォローアップを効果的に進めることができます。これにより、コア顧客が製品の機能やメリットをどのように理解しているかが徐々に明らかになるでしょう。

言い換えると：

実際の消費者の購買行動（ニーズ、認識）を理解する
実際の消費者が購入する理由（価値、セールスポイント）を理解する。
実際の消費者がどこで購入するのか（チャネル、メディア）を理解します。
実際の消費者がどのようにそれを使用しているか（どのようなシナリオで、繰り返し購入を通じて）を理解します。

真の消費者を理解することで、消費者がどのように、なぜ、どこで、どのように購入するのかを徐々に明らかにし、市場に関する明確な初期理解を洗練させ、確立することができます。この初期理解が確立されると、コアとなる流通チャネルが徐々に明確になります。また、よりターゲットを絞った効果的な製品プロモーション、メディアへの働きかけ、広告、グラフィックデザイン、KOLの活用も可能になります。

ビジネスにおけるすべては実際の消費者を中心に展開します。
0 から 1 に移行するプロセスは、消費者から始まり、消費者に戻る必要があります。
これにより、原始的なものを精製して精製されたものを選択し、偽りを排除して真実を保持し、段階的に進み、知識と行動を統合するという目標が達成されます。

最初のターゲットオーディエンスの次に重要な要素は流通チャネルです。これらは、商品の流通と販売を実際に促進するチャネルです。消費者によってメディア消費習慣は異なり、同じ商品であっても、JD.com、Tmall、Taobao、Pinduoduo、Douyin、Kuaishou それぞれで効率性が異なります。

人、物、場所のロジックは、本来のターゲット（人）から出発し、本来の流通チャネル（場所）へと進み、人、物、場所のマッチングを実現することで、本来の市場を見出していくというものです。そして、モデル市場の構築・構築を経て、段階的に拠点を構築していきます。このプロセスは、4Pから3つの原点、モデル市場、そして拠点構築へと進んでいきます。

このマッチングプロセスは、新しい消費者ブランドが 0 から 1 に到達するために通過しなければならない最初の認知的課題です。具体的には、4P と 3 つの基本的な課題です。

XIV. 成長モデル

トップレベル設計：トップレベル設計とは、最上層の設計ではなく、トップダウンアプローチ、つまり物事の根本にまで到達し、物事を明確に把握し、徹底的に実行することです。これには、企業戦略、市場戦略、ブランド戦略が含まれます。企業戦略は市場戦略を決定し、市場戦略はブランド戦略を決定します。

企業戦略は、何をすべきか、何をすべきでないかを決定します。企業の資源は限られています。組織レベルでは、戦略は何をすべきで何をすべきでないかを決定することから始まります。これには、どの業界（分野）に参入するか、どのような市場機会を狙うか、どの事業セグメントに注力するか、そしてどのような製品ラインを開発するかを選択することが含まれます。つまり、業界-市場-事業-製品ラインです。

市場戦略：市場戦略は「戦場の地図」を描くようなものです。企業戦略では、既に業界、市場、事業、製品ラインが計画されており、兵糧や兵力も準備されています。この戦いをどのように戦うか、どの兵力（製品）を先に派遣するか、どの丘（本来の市場）を占領するか、後からどの兵力を送るか、点から線へ、そして面へとどのように展開していくか、そしてどのような状況を形成するかが重要です。

ブランド戦略：製品は棚を占め、ブランドは人々の心を占めます。最善の戦略は敵を出し抜くことであり、ブランド戦略こそが最善の戦略です。世界を掌握し征服するためにどのような旗を掲げるか、そしてその旗がどれほど重要であるかが重要です。それは投資を決定づけ、生死を分けることもあります。これは、ブランドネーミング、製品シリーズパッケージ、そして差別化された購買理由に繋がります。

企業戦略がなければ市場戦略はなく、市場戦略がなければブランド戦略はありません。
企業戦略は君主の道であり、市場戦略は将軍の道であり、ブランド戦略は戦士の道である。

15. 競争価値の5段階理論

製品段階: フレーバー、包装、原材料、加工
チャネル規模: オンライン、オフライン、幅、リーチ
ブランド認知度：広告、宣伝、ニュース、広報
ブランド認知度：カテゴリーと機能の関連性
精神文化：内在文化、精神的属性

5つのレベルは、製品カテゴリー市場における競争の進化を表しています。レベル1からレベル5への進歩が速いほど、利益獲得のための競争上の優位性が高まり、そのカテゴリーにおけるブランドの価格決定力も高まります。同様に、ブランドが競争手段として活用されている製品カテゴリー市場では、最終的にレベル1からレベル5へと進歩します。

製品段階では、製品があるほうがないよりよい、良い製品は悪い製品よりよい、技術があるほうが技術がないよりよい。チャネル段階では、オフラインとオンラインの両方の 3 つの企業が最終的に量の面で収束する。ブランド認知度は、有名人 + 広告、画像とテキスト + 短い動画、トラフィック + コンテンツにほかならない。

製品開発、流通チャネル、そしてブランド認知度をめぐる競争は、ブランド認知度をめぐる競争へとエスカレートしています。設備は迅速にアップグレードでき、生産能力は増強できますが、オフラインでの流通は最終的にゼロサムゲームへと転落します。オンラインでは、Taobao、JD.com、Tmallなどで商品を宣伝できますし、私もそうすることができます。しかし、これらは最も重要な要素ではありません。本当に重要なのは、誰が最初に人々の心に浸透し、ブランドを深く浸透させるかです。この混沌とした局面において、すべてのブランドにチャンスが存在します。

XVI. カテゴリーの差別化

差別化のプロセスには、曖昧な段階、つまり差別化の臨界状態があります。例えば、輸入ビールは既にヘビー消費者の心の中に「輸入ビールを飲もう」という新しいカテゴリーを形成しているかもしれません。こうしたヘビー消費者は、この区別の確立を支持するかもしれません。しかし、より広範な人口層では、この区別の根拠はまだ確立されておらず、どちらもビールというカテゴリーに属すると考えているかもしれません。

判断基準：消費動向、認識価値、相手方の防御策。

消費者動向：この製品を購入する人、特に親製品カテゴリーの消費者は、今後ますます増えていくでしょうか？彼らはあなたの製品へと移行していくでしょうか？例えば、ビール（親製品カテゴリー）を飲む人の間で、あなたがトレンドと考えている製品への切り替えが増えるでしょうか？

認知度：新製品カテゴリーは、従来のカテゴリーと比較して明確かつ効果的なメリットを提供しているか？言い換えれば、差別化された価値提案は顧客に明確に認識できるか？例えば、輸入ビールは国産ビールと比べて、特にヘビーユーザーではない消費者にとって、味に明確な違いが感じられるだろうか？もしそうであれば、カテゴリー開発を推進するブランドは、消費者が認知の窓を開く前に、素早く消費者の心に響くようにする必要がある。

競合他社の防御策：既存カテゴリーの競合他社：このタイプの競合他社は最大の脅威となります。彼らは業界に精通しており、場合によってはあなたよりも実力があります。あなたが新たに創出する製品カテゴリーは、通常、彼らの利益を損なうことになり、彼らは間違いなくあなたを抑圧しようとします。そのためには、競合他社の構造的な弱点を見つける必要があります。

17. 完全な不条理

競合他社を凌駕するために、より大規模で、より包括的で、より優れた企業を創り上げることは、スタートアップにとって石に卵を投げつけるようなものだ。スタートアップはむしろ、単一の要素を最大限に活用し、最も重要な要素に強みを集中させ、画期的な成果を達成するためにリソースを集中させるべきだ。

マンガー氏は、「企業が重要な側面において、ほとんど不条理なことを成し遂げれば、それは成功するシステムとなる」と述べた。実際、優れた企業は人々の心に深く響くことができるが、それは容易なことではない。ユーザーは、平凡な、あるいは凡庸な製品やサービスを覚えていることは稀だ。ユーザーが記憶に留め、感動するのは、そうしたほとんど不条理な品質やサービスなのだ。リソースを一つの点、一つの要素に集中させることで、口コミにつながる最高の体験が生まれるのだ。

単一の要素が生み出す極度の不条理は、ユーザーに強い記憶と好意を呼び起こす最も簡単な方法であり、ブランド認知度を高め、精神的なつながりを築く最も簡単な方法でもあります。このトラフィックが回復すれば、ブランドは必然的に利益を得るでしょう。企業の成功の鍵は「単一要素の最大化」にあります。つまり、企業は最初の成長曲線の核となる要素の一つに焦点を絞り、そこに多額の投資を行い、その要素の10倍の変化を観察することでブレークスルーポイントを特定し、すべてのリソースを投入してその要素を最大化し、限界を突破するのです。必要なのは創業者の判断力と実行力です。

Xiaomi は驚くほど高いコストパフォーマンスを実現し、幅広い称賛を獲得しました。
Apple の iPhone はユーザーエクスペリエンスを完璧なものにし、スマートフォンの先駆けとなりました。
Pang Donglai はサービスを完璧にし、強力な競争上の優位性を生み出しています。
Mixue Ice Cream は、製品をほぼ法外な価格で販売することで規模拡大を達成しました。

18. 模倣の法則

つまり、1% の人々が 9% の人々に影響を与え、さらに 90% の人々に影響を与えるのです。
高級品の消費には、構造的な消費という共通の特徴が見られることが多いです。
上から下まで、これは「1990 年のルール」と「模倣の法則」の両方です。
KOLの1%（上から下まで）
9% KOC、周囲に放射
一般人の90%
この構造は高速列車の座席と同じものです。
1% がビジネスクラス、9% がファーストクラス、90% がセカンドクラスです。

フランスの社会学者アレクシ・タルドは、著書『模倣の法則』の中で、「植物-植物心理学」という概念を提唱し、「誰もが他者を模倣する習慣を持っており、この模倣こそが最も基本的な社会関係である」と主張しました。タルドはまた、模倣に関する3つの法則を提唱しました。

まず、社会の下層階級の人々は上層階級の人々を真似する傾向があります。

第二に、模倣が一度起こると、それは指数関数的に増加し、急速に広がります。

第三に、人間は常に外部の文化よりも地元の文化を模倣する方が得意です。

模倣は最も基本的な社会関係であり、社会行動の究極の要素です。社会とは、互いに模倣し合う個人から構成される集団です。社会関係とは、本質的に模倣の関係です。イノベーションの普及曲線を考えると、新製品や新ブランドはどのようにして人気を得るのでしょうか？結局のところ、少数の人々がまず製品を試し、それが広範囲にわたる模倣のきっかけとなったのです。

現実世界の消費行動はこれを反映しています。Kuaishouの調査によると、ユーザーの67.8%が商品推奨が商品選択、ひいては購買行動に大きな影響を与えると考えています。また、ユーザーの74%が推奨された商品を購入しており、80.7%が推奨されてから1週間以内に購入を完了しています。KOC/Lマーケティングは本質的に消費者の模倣の一形態です。さらに深く掘り下げると、模倣の根源は同一化にあります。これには、アイデンティティ、感情、態度、価値観への同一化が含まれます。

社会的関係の模倣の 3 つの層: 知人や友人、オピニオンリーダー、有名人の影響。
模倣の4つの要素：シーン、ラベル、言語、文化

19. セールスポイントの公式：選択、所有、満足

レッドブル：タウリン、カフェイン、ビタミンB12などの成分がエネルギーを高め、疲労回復を促すため、疲れた時や眠い時に気分を高めたいというユーザーのニーズを満たします。眠い時や疲れた時は、レッドブルを飲んでみてください。

元気の森：水、エリスリトール、二酸化炭素などの原料を使用し、低糖、脂肪ゼロ、カロリーゼロという機能を備えているため、飲み物は飲みたいけれど太るのが心配というユーザーの要望に応えています。そのため、美味しく、太る心配もありません。

小仙塘は95℃の恒温煮込み技術を採用し、栄養素の保持を最大限に高めています。ツバメの巣を食べたいけれど、調理に手間がかかるというユーザーの要望にも応えています。新鮮なツバメの巣煮込みをお探しなら、小仙塘をお選びください。

Saturnbird：焙煎から抽出、フリーズドライまで、自社でサプライチェーン全体を構築しており、あらゆる液体、あらゆる温度に溶けるため、品質と利便性の両面でお客様のニーズを満たします。プレミアムインスタントコーヒーをお探しなら、Saturnbirdをお選びください。

ジェーン・ラブ：原料は（生乳、砂糖、乳酸菌）のみを使用し、（健康・無添加）という機能を備え、ユーザーの（健康・安全）という関心を満たしています。つまり、これがジェーン・ラブです。生乳、砂糖、乳酸菌、それ以外は何もありません。

Ramen Says：半生麺とカスタマイズされた調味料パックを使用し、健康的で便利、そして美味しいというユーザーのニーズを満たしています。Ramen Saysは、まさに自宅で楽しめるラーメン店です。

20. 5A戦略

ブランドユーザーから競合ユーザー、カテゴリユーザー、カテゴリ間ユーザー、そして最終的にはシナリオユーザーまで、さまざまなユーザーグループを継続的に突破することによってのみ、特にキャズムを越える段階では成長を持続できます。トラフィック、新しいサークルへの参入、コンバージョン、運用、ブランド認知度の構築など、指数関数的な成長を達成する場合も同様です。

消費者プロフィールタグと販売量データに基づき、コアブランドプロフィールタグを特定し、A4-A5のコア戦略オーディエンス（新興ホワイトカラー、経験豊富な中流階級、洗練された母親、地方の若者、Z世代、都市部のシニア、地方の中高年、都市部のブルーカラー）をターゲットにしました。A4-A5のプロフィールに基づき、ユーザー基盤の拡大により新規ユーザー獲得を目指しました。

これには、適切な人々のターゲティング (ユーザープロファイリング)、多層アプローチ (5A 階層化)、多次元アウトリーチ (オフサイトおよびオンサイト) が含まれます。

1) ブランドの 5A ターゲットユーザー層に関する洞察に基づいて、明確なユーザープロファイルが確立されます。

2）产出基于洞察的人群，破圈策略

3）通过运营实现，落地闭环

通过对人群及品牌用户5A的分析，能够清晰的把策略对应于不同圈层的人群，破圈的核心在于拉动A4-A5类型以外的用户，通过内容引导用户逐步沉淀为A2-A3用户，为销售转化做流量蓄水准备。

根据5A人群层次，制定触达组合“品牌广告+ 内容种草+付费流量”，实现跨触点/ 频次的内容触达。

站外：依据数据画像，选择品牌广告触达O-A1人群，通过短视频达人种草激发A1-3人群的转化，再配合竞价广告转化成为A4人群。

站内：超级互动城和品牌特秀做“O-A1人群”曝光（瞄准机会人群），做新用户触达。利用直通车做“A2-3人群”的购物意图做人群触达，激发用户、加深行为，钻展做“A3-A4人群”（兴趣人群、购买人群），利用品销宝做“A4-A5人群”（购买人群、忠诚人群）。

位置、节奏、兵力、策略，最终完成基于5A人群的货品结构搭建：

作者：后山客居，来源：微信公众号“老高商业与品牌”

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