富迪は、従来の会員制店舗の広大な空間とミニマリズムという生存戦略を打ち破り、ユーザー体験を第一に考えた店舗設計を実践しました。美しいデザイン、豊富な新鮮な野菜や果物の品揃え、そして「中国人の味覚」を徹底的に満足させる品揃えといった差別化された強みにより、若者の間で流行の「生鮮スーパーマーケット」として定着しました。 富迪は北京市耀迪農業科技開発有限公司（以下、「耀迪農業」）によって設立され、2021年5月に東四環路の耀蕪湖付近に最初の店舗をオープンしました。現在までに、富迪は北京市で倉庫型会員制店舗4店舗とプレミアムスーパーマーケット「富迪+」2店舗を展開しています。 Fudi のローカル サプライ チェーン機能、製品の差別化、製品選択モデルは、特に生鮮食品の分野で倉庫型店舗形式に参入する自信と強みをもたらし、他の倉庫型会員制店舗に対して競争上の優位性をもたらします。 01 富迪会員制商店のビジネスモデルの核心競争力1. 長年にわたり確立された現地サプライチェーン能力Fudiは会員制スーパーマーケット業界への参入は新興企業ですが、そのサプライチェーンリソースはゼロから構築されたものではありません。Fudiの創業者は、生鮮食品業界で20年以上の経験を積んでいます。 2014年に設立された耀迪農業は、生鮮食品小売、スマート農業、倉庫・物流を一体化した農業企業です。スーパーマーケット事業に正式に参入し、初の菜仙国美コミュニティブティックスーパーマーケットをオープンしました。 Fudiは、国内の小売業界に大きな変化が起こり、元のサプライチェーンも拡大した2021年に立ち上げられました。 耀迪農業は長年にわたり、サプライチェーンと流通チャネルを積極的に構築してきました。生鮮食品を基盤とした事業モデルに加え、生鮮食品の輸送とロス管理においても豊富な経験を積み重ね、効果的な実践を洗練させてきました。耀迪農業の地域サプライチェーン能力は、倉庫型店舗事業への参入、特に生鮮食品事業における競争優位性の基盤であり、その基盤となっています。 産地・農産物拠点からの直接調達 現在、富迪は中国各地に100以上の農産物直接調達拠点を設立しているほか、フィリピン、ベトナム、タイなどに自社農産物基地を所有しており、総栽培面積は26万9000ムーに上る。 直接調達モデルでは、Fudi は従来の生鮮食品サプライチェーンの長い流通リンクを排除し、製品コストを効果的に削減するだけでなく、供給元から製品の品質を徹底的に管理し、製品の高品質と高品質を確保します。 例えば、富地黒豚ヒレ肉と富地米は、どちらも親会社のサプライチェーンから仕入れています。ミニトマトを例に挙げると、五柯松店では、バイカラーハニートマト、ロイヤルチェリートマト、キャンディチェリートマト、ストロベリートマト、チェリートマト、グレープトマトなど、日常生活ではなかなか見られない品種を14元から40元で提供しています。これは、一般的なミニトマトよりわずかに高い程度です。雲南省の特産品であるこの品種は、形がサクランボやブドウに似ており、一般的なトマトよりも甘く繊細な味わいです。 海外企業との連携 サプライチェーンの拡大を目指し、富迪は海外企業との緊密な戦略的パートナーシップの構築に注力しています。富迪の調達チームは、フランスのボルドーワイン、デンマークのブルーチーズ、シチリアのブラッドオレンジ、ノルウェー産サーモン、ロシア産タラバガニなど、世界中から高品質な「地理的ランドマーク」を収集しています。 例えば、オーストラリア最大の小売グループであるコールズは、fudiのパートナー企業の一つです。コールズは、ニュージーランド産MGO50+のマヌカハニー、レインフォレスト・アライアンス認証のダークローストコーヒー豆、塩味のなめらかピーナッツバターなど、世界中から18種類の高品質商品をfudiに提供しています。 ベーキング分野では、fudiは台湾出身のベーキングチームを擁し、ベーキング製品の100%自社開発、約90%を自社生産しています。例えば、チーズシナモンロールやドイツプレッツェルといったfudiの人気商品は、若い世代の嗜好に基づいて社内チームが開発したものです。 サプライチェーンの統合と調達機能 富迪は、強力なサプライチェーン統合と調達能力を誇ります。調達チームは20年以上の経験を持つバイヤーで構成されています。親会社である北京耀迪農業の上流資源、確立された基準、そして小売部門全体（財仙国美を含む）の規模と相まって、富迪は独自性と高品質を兼ね備えた製品を競争力のある価格で調達できる優位な立場にあります。 生鮮食品業界の成功と収益性の鍵は、腐敗の抑制にあります。現在、富迪の生鮮食品の腐敗率は1.5%～3%で、業界平均の8%～12%を大きく下回っています。 2. 洗練され差別化された製品オペレーション洗練された生鮮食品カテゴリーの創出 4,600～4,800SKUを誇る富迪の最大の特徴は、生鮮食品への注力です。中国の食生活は米国とは異なり、一品料理に調味料を含め10種類もの食材が必要になることもあります。そのため、生鮮食品の需要は他の国よりも高く、多様性に富んでいます。 富迪は約500種類の新鮮な農産物を取り扱っています。パッケージは小型で、3人家族のニーズに適しており、品揃えも豊富で、中国人の食生活やライフスタイルに合致しています。富迪のミニプログラム「安全野菜」セクションには、9つの大分類と18の小分類があり、合計251種類の野菜が販売されています。「きのこ」カテゴリーだけでも、富迪は33種類のきのこからお選びいただけます。 魚介類売り場では、海外の倉庫型店舗では冷凍魚介類が大変人気です。国内の消費者は新鮮な魚介類を好むため、冷凍魚介類に加えて、生魚介類も豊富に取り揃えています。 一般的な果物と野菜のカテゴリーは、サムズクラブに似たウォークイン式の冷蔵倉庫に集中していますが、面積ははるかに小さいです。これは、生鮮食品カテゴリーに対するフーディのより洗練され細分化された運営方針を反映しています。 富迪は、汚染されていない海域で獲れた活魚を厳選し、一部は正規品として販売するほか、会員向けにカスタマイズや予約販売も行っています。年会費680元の会員には、休暇期間中に入手困難な魚介類など、特別なニーズがある場合でも、富迪がお客様のニーズに合わせて特別にご用意いたします。 例えば、同社は豚肉カテゴリーの強化と細分化を進めています。富地五柯松店では、現在国内消費者に人気の高い黒豚の販売に注力し、消費者が必ず通る通路の目立つ位置に陳列しています。同時に、豚肉を主流のバラ肉、前身、背身など、さらに細分化し、さらに純脂を別包装して単品販売も行っています。 こうした消費者心理を理解し、それに応える能力は、Fudiのチームの優れた製品管理能力を物語っています。これは、地元ブランドとしてFudiが地元消費者のニーズと嗜好をより深く理解し、中国の食習慣に合った商品を優先していることを示しています。例えば、Fudiは独立した調理済み食品コーナーを設けており、冷蔵魚介類を販売するサムズクラブやコストコとは異なり、Fudiの魚介類は主に生鮮品です。 製品の差別化を図る 主流の倉庫型会員制店舗モデルとは異なり、また、高品質の製品に重点を置く伝統的なブティックスーパーマーケットとも異なり、Fudi の製品の差別化能力は非常に明白です。 富迪は「野菜市場」としての生鮮食品機能を軽視し、「健康」「トレンド」「流行」の商品に重点を置いています。主に若い世代の買い物客をターゲットに、商品を眺めながら新しいものや知識を発見できる「知識探求型」の店舗で、生活の質や嗜好を体現しています。 消費パターンとライフスタイルが進化し続ける中、あらゆる商品開発は、祭り、季節の変化、そして都市生活者の現在のライフスタイルを反映するように調整されています。例えば、軽食など健康志向が高まる中、こうしたニーズに応えるイノベーションが進められています。 生鮮食品だけでなく、標準化された商品の品揃えにもこの原則が反映されています。例えば、乾物売り場の目立つ場所には、四川風ボーボーチキン調味料が置かれています。これは明らかに、インターネットミームから生まれた人気商品です。ターゲット顧客は、インターネットのトレンドに最も敏感な若者、特に大学生です。 富迪のコアコンピタンスは、ターゲット顧客層とそのニーズを的確に把握した上で商品を選定する能力にあります。強固なサプライチェーンを活用し、パーソナライズされたトレンド商品を厳選・育成することで、差別化された競争優位性を生み出し、顧客からの良好な評判を築いています。「他で買えないなら、自分で買う」――これが若者の消費心理であり、富迪が会員制を維持できる鍵となっています。 富帝五柯松店の顧客フロー構成も、製品ポジショニングによってもたらされた買い物客構造の差別化を十分に反映しており、買い物客の60％以上が若者、約30％が家族連れの買い物客、つまり中年夫婦が子供を連れて買い物に行くという典型的な倉庫型会員制店の家族需要のシナリオを再現しており、周辺地域の高齢者はわずか数人しかショッピングカートを押して食料品を買い物していない。 3. 製品選択モデルFudi の製品はすべて厳格な審査を受けており、各基準が 1 つ 1 つチェックされています。 カスタマイズされた植栽 例えば、香港に供給される特注栽培のイチゴや野菜など多くの製品は、土壌管理、肥料管理、灌漑と施肥、収穫と加工、残留農薬検査などのGAP基準に厳密に従って栽培されており、トレーサビリティと安全性が確保されています。 ランドマークブランドの接ぎ木 世界的に見て、「ランドマーク製品」とは、フランスのボルドーワイン、デンマークのブルーチーズ、シチリアのブラッドオレンジ、ノルウェーのサーモン、ロシアのタラバガニ、日本のコシヒカリ、スペインのイベリアハムなど、高品質の象徴です。 2020年に中国とヨーロッパの指導者が中国・EU地理的表示協定に署名したことで、中国の地理的表示製品の品質が世界に認められ始め、世界的に有名なブランドになる可能性を秘めています。 高品質なソースサプライチェーンは、チャネルカテゴリーの品質、ローカライズ、差別化を決定づけ、最終的にはチャネル独自の優位性を形成し、真のチャネルブランドへと成長することを可能にします。例えば、サザエの場合、舟山の最高のブランドに加え、大連や煙台でも最高のザリガニブランドを含む海産物を見つける必要があります。 4. 会員特典の革新Fudiは会員特典を革新してきました。Fudiの会員特典の原則は「購入前にお試し」で、ご満足いただけない場合は全額返金いたします。消費者のニーズの変化に合わせて、Fudiはサービスを継続的に調整しています。 当初、富迪は年間365元の富会員と年間680元の富星会員の2種類の会員カードのみを提供していました。 2023年8月、富迪は年会費188元の会員制度を開始しました。会員制度が成熟するにつれ、富迪は洗車や歯科治療などのサービスも店舗に追加しました。
Fudiはインスタントリテールへの取り組みを強化し、冷蔵トラックの導入とフルフィルメント効率の向上により宅配サービスの品質向上を図っています。SF ExpressとFudiのオンライン事業との連携により、Fudiは強力なフルフィルメント能力を獲得しました。オンライン機能は急速にFudiの重要な競争優位性となりつつあります。 市内中心部に位置するため、Fudiの店舗は地域社会に近く、アクセスしやすく、便利で、人々にとって有益です。これにより、Fudiはオンラインフルフィルメント機能において固有の優位性を有し、オンラインミニプログラムを通じて戸別配送サービスを提供しています。これらはすべて、現在の消費者習慣のトレンドと一致しています。 02 富迪の店舗拡大計画とその利点富迪は現在、北京だけでなく他の地域への進出を計画しており、華東や西南を含む複数の地域に新店舗を構える予定で、現在鋭意準備を進めています。 富迪が北京から全国展開に成功すれば、国内の倉庫型会員制店舗市場の状況は一変するだろう。北京中心から全国展開へのこの転換は、戦略的な開発上の配慮だけでなく、富迪のビジネスモデルとその能力を再現する能力への自信にも支えられている。これはまた、地域密着型の倉庫型会員制店舗ブランドの着実な台頭を象徴している。 1. 店舗拡張計画富迪は全国展開を計画しており、2024年には北京市に倉庫型会員制店舗をさらにオープンし、2025年までに北京市以外にも拡大する予定です。現在、華東、華南西部を含む複数の地域で新店舗の立地を選定しており、今後、新店舗の準備に着手する予定です。 中国東部および中国南西部の消費パターンは北京とは大きく異なり、食習慣にも特徴があります。例えば、商品の鮮度を重視する都市もあれば、特産品を持つ都市もあります。そのため、富迪は他地域への進出において、現地の食文化に合わせた調整を行い、自社ブランドの差別化を図る必要があります。 会員制店舗の形態を超えた競争は避けられません。富迪が新たな市場に参入するにつれ、既存の会員制店舗ブランドだけでなく、地元の小売企業との競争も必要になることが予想されます。 2. 店舗拡大のメリット会員資格の要件は低く、場所は一般的に市内中心部にあります。 富迪の年会費は、主に188元/年、365元/年、680元/年の3段階に分かれています。サムズクラブの最低年会費260元/年、コストコの最低年会費299元/年、盒馬の最低年会費258元/年と比較すると、富迪は入会のハードルが低いという点で大きな優位性があり、より低層市場の顧客獲得と顧客基盤の拡大に貢献しています。 具体的な特典の面では、富迪の競争優位性はそれほど大きくありません。富迪の通常会員（年会費188元）には、オムニチャネルショッピング、購入品の返品・交換、高品質で手頃な価格のグローバル商品へのアクセス、そして会員レベルのアップグレードまたはダウングレードの自由という4つの特典が含まれています。無料駐車場、洗車、オーラルケア、誕生日プレゼントなどのその他のサービスは、年会費365元の富迪会員資格が必要です。一方、サムズクラブ、コストコ、ヘマは、最も低い年会費で追加の特典を提供しています。 全体的に、富地が市場にさらに深く進出し、大手企業と激しく競争したいのであれば、会員制度を構造的に最適化する必要がある。 富迪の会員制店舗は一般的に市街地に位置しているため、富迪の会員カードはよりお得です。富迪の通常会員の年会費は188元ですが、富迪の年会費は365元で、サムズクラブの通常会員の年会費260元よりも高額です。しかし、市街地中心部にあるため、富迪の会員は店舗への来店頻度と購入頻度が高く、消費者はよりお得だと感じています。つまり、近所に会員制スーパーがある方が費用対効果が高いということです。 富迪の地域選択から判断すると、上海や成都といった一級都市、あるいは新興一級都市が優先都市となっていることが示唆されます。これらの都市だけが、店舗の通常運営を支えるのに十分なターゲット顧客基盤を有しています。 都市の階層が上がるほど、市場競争は激化します。これらの都市では、企業は同業他社や同じ顧客層との直接的な競争だけでなく、おそらくより重要なのは、オンライン上での競争にも直面することになります。一級都市の消費者はオンラインでのショッピング習慣が強く、ショッピングチャネルの選択肢も豊富で、実店舗を持つ小売業者の利益サイクルも長くなります。 製品には明確な地域特性があり、中国の特徴を活用して差別化を図ることができます。 倉庫型会員制店舗は活況を呈しているが、海外から模倣したビジネスモデルであるため、現地の状況にはまだ十分に適応できていない。 例えば、サムズクラブやコストコの大きなパッケージやまとめ買いは、週に一度の買い物に慣れている外国人の家族には適しているかもしれませんが、当日に買い物をすることに慣れている中国人の家族にとっては、大きすぎるパッケージのカテゴリーが注文する衝動に影響を与える可能性があります。 さらに、外資系加盟店のサプライチェーンは主に海外から来ており、中国消費者の商品購買ニーズを十分に把握できていない。そのため、サムズクラブやコストコの会員は、輸入高級品や日用品などの購入に熱心である。 この点において、富迪の強みは、店舗で販売する中華風惣菜、スナック、デザート、そして様々な新鮮な果物や野菜といった、独特の現地風味にあり、中国人消費者の「中華の胃袋」のニーズを十分満たすことができる。しかし、粗利益率は競合他社に比べて低く、店舗展開も遅れている。 富迪の粗利益率は約10％と非常に低く抑えられているが、粗利益率が約13％かそれ以上である他の会員制スーパーマーケットと比較すると、富迪は消費者に対してより寛大に割引を提供している。 これは開発において諸刃の剣です。確立された成熟市場では、市場シェアと顧客ロイヤルティを効果的に向上させることができますが、新規市場では、利益サイクルの長期化と初期コストの増加を意味します。 03 会員制店舗のトレンド消費のグレードアップにより、長年の会員制店舗の市場キャパシティ不足という封印が解かれ、パンデミック中の大衆の消費習慣の変化もこの傾向に拍車をかけ、オフラインでの買いだめの傾向により、より多くのユーザーが会員制店舗の価値を認識するようになり、この段階で富迪は市場に参入した。 1. 空間デザインの観点から富迪の理想とする標準店舗は、店舗面積1万5000平方メートル、天井高9メートル、駐車スペース1000台を備えています。比較対象として、上海市閔行区にあるコストコの店舗は、店舗面積2万平方メートル、売場面積1万4000平方メートルです。 倉庫型会員制店舗では、広々とした快適な空間を提供する巨大な店舗規模が標準となっていますが、同時に店舗拡大のスピードにも一定の制約があります。富迪の会員制店舗は、店舗に対する要求が比較的高く、全国に数百店舗展開できるブティック型店舗とは異なり、大都市に5～6店舗展開できれば十分です。 2. 製品の観点から厳選された商品と卓越した価値は、会員制ストアの基盤です。厳選されたセレクションは、高い品質管理を保証し、購入決定プロセスを効果的に短縮します。 Fudi Membership Storeは、コストコやサムズクラブと同程度の約4,000SKUを取り扱っています。一方、ハイパーマーケットは通常10,000SKUからスタートします。例えば、ボトルウォーターの場合、実際にはそれほど多くのSKUは必要ありません。厳選したブランドをいくつか選び、売れ筋商品を最大2つまで選べば十分です。この厳選された品揃えは、Aグレードの商品をCグレードの価格で提供するなど、低価格であることも魅力です。 厳選されたSKUにより、加盟店は中間業者を介さず、原価に近い価格で会員を獲得することが可能になります。Fudiは粗利益率を「10%以下」にすることを公約しています。 富迪はA級の製品をC級の価格で販売することを目指しています。ここで言う「C級」とは、単に価格が安いということではなく、消費者にとって品質を確保しつつ、適正な価格設定を実現することを意味します。この高品質・低価格戦略は、「高価なものは買えるが、高すぎるものは買えない」という新興中流階級の消費者心理に合致しています。 富迪は、高い平均注文額、高い再購入率、高い回転率を特徴とする高収益モデルを実現しました。現在、富迪の平均注文額は400元を超えており、将来的には単一店舗モデルの年間売上高が10億元を超えると予想されています。 十分な資金があれば、産業チェーンのアップグレードに継続的に投資することができ、ビジネスを「品質価格比」の継続的な最適化、継続的な顧客誘致、継続的な粗利益の削減という好循環に導くことができます。 サプライチェーンの源泉にリソースが投入されると、大ヒット商品が生まれる可能性が高まります。例えば、サムズクラブ中国は大人気のロールパンを、コストコは不動の人気を誇るベーグルを、そして富迪はチーズシナモンロールとナッツチーズブレッドでソーシャルメディアで話題をさらいました。 3. 独自のブランドを確立する消費者は、現在市場で入手可能な最高品質の製品と、革新的なプライベートブランドの両方を楽しむことができます。これにより、あらゆるカテゴリーで最高の製品を享受しながら、比較検討の機会を得ることができます。これが、Fudiがプライベートブランド開発に携わる意義です。 フーディはプライベートブランドに独自のブランド名を設定する計画で、将来的には総SKUの35%～40%を占めると予想されており、コストコのプライベートブランド「カークランドシグネチャー」の割合に近づくと見込まれています。厳選された品揃えであれプライベートブランドであれ、最終的にはサプライチェーンの能力が鍵となり、まさにこれが会員制店舗モデルの成否を左右する要因となります。 4. 事前配置倉庫多くの既存・新興小売業者は、長年にわたり倉庫の事前設置に苦戦してきましたが、倉庫型会員制ストア分野ではサムズクラブのような成功事例が生まれています。データによると、サムズクラブの事業の55%はオンライン販売によるもので、クラウド倉庫を基盤とした「1時間速達」サービスは、サムズクラブのeコマース注文の約70%を占め、サムズクラブの成長を牽引する大きな原動力となっています。 富迪にとって、フォワード倉庫の最も重要な機能は、実店舗との相乗効果を実現し、会員のニーズにより良く、より迅速に対応できるようにすることです。フォワード倉庫はオフラインビジネスの拡張と補完であり、実店舗との連携を促進し、オンラインとオフラインの融合を実現し、会員に包括的なサービス体験を提供します。 場所の選択に関しては、フロント倉庫からの商品のタイムリーな配送を確保するために、通常は店舗から 5 ～ 10 キロメートル以内です。運用コストの面では、フロント倉庫は良い場所を必要とせず、コストは制御可能です。 事前配置倉庫には、需要予測、在庫管理、そして立地選定といった要素が含まれます。富迪は現在、全国展開を計画しており、この展開はサプライチェーン、物流、そして大規模倉庫に関わる多くの課題をもたらすことが予想されます。そのため、事前配置倉庫の開発と革新は、今後の重要な戦略的焦点となります。 結論倉庫型会員制店舗第1号店の開店からわずか3年後、富迪は他地域への展開を開始しました。強固なサプライチェーンに裏打ちされた豊富な商品群への自信が、その成功の鍵となりました。会員制店舗業界において、一般消費者をターゲットとした店舗運営をいかに成功させるかは、新たな課題です。生鮮食品に特化し、地域消費者への深い理解を活用することで、富迪は独自の競争優位性を確立し、さらなる事業拡大への自信を深めています。 |
