著者は、シナリオベース ブランディングに関するこれまでの 8 つの記事をまとめ、シナリオベース ブランディングの 5S 成長モデルのケース スタディを分析し、シナリオがブランドの成功にどのように役立つかを長文の記事で詳しく説明しています。

これは「シナリオ・ブランディング」シリーズの第8回であり、シナリオ・ブランディングの5S成長モデルを用いた第1章の締めくくりにもなります。そのため、これまで散在していた記事を1万語を超える長文にまとめ、核となるテーマ「シナリオがブランドを構築する」について、その全体像をお伝えします。

目次：

1. なぜ特定のシナリオの観点からビジネスの成長を見る必要があるのでしょうか?
2. シナリオベース ブランディング、オーディエンスベース ブランディング、シナリオベース ブランディングの違いは何ですか?
3. なぜ今、シナリオベースのブランド開発が重視されているのでしょうか？
4. シナリオ ブランド 0-1 ケース: Hopewater はどのようにして大手企業を避け、ケータリング業界に参入したのでしょうか。
5. 希望の水から湖邦チリソースまで: シナリオベースのブランドのための 5S 成長モデル。
6. 環境はブランドを形作りますが、制約することもあります。

I. 特定のシナリオの観点からビジネスの成長を見ることを提案する必要があるのはなぜですか?

一つの事例がこの問題を説明しています。

ミルクシェイクの売上を伸ばすために、マクドナルドは広範囲にわたるユーザー調査を実施し、フィードバックに基づいてミルクシェイク製品に数多くの改良を加えました。

しかし、最終結果は、ミルクシェイクはどんどん良くなっていったものの、売上は伸びなかったのです。

調査プロセスには、ジェラルド・バーステルという人物が関わっていました。マクドナルドの典型的なユーザー調査とは異なり、彼はユーザーの行動に重点を置いていました。

たとえば、彼は次のようなことを発見しました。

① ミルクシェイクのほぼ半分は午前中に売れます。 ② 購入者は通常一人です。 ③ 購入者はミルクシェイク以外はほとんど何も買いません。店内でミルクシェイクを飲むことはありません。

キャラメルプディング理論 (JTBD)、または Jobs to be Done には、次のような核となる考え方があります。

ユーザーが製品やサービスを採用する根本的な動機は、製品自体ではなく、特定のタスクを完了したり、特定の問題を解決したりすることです。

ユーザーに必要なのはハンマーではなく、壁に穴を開けることのようなものです。

では、ユーザーはマクドナルドのミルクシェイクを利用して、具体的にどのようなタスクを達成するのでしょうか?

ボステル氏は 2007 年にハーバード ビジネス レビュー誌に「自社の製品に適した仕事を見つける」と題する記事を発表しました。

記事では、これらのユーザーのほとんどが同様の理由でミルクシェイクを購入していると述べられています。

彼らは長くて退屈な通勤をしており、ハンドル操作に使用しない片手を動かして通勤をもっと面白くする何かを必要としている。

彼らはまだお腹が空いていませんでしたが、午前 10 時にはお腹が空くだろうとわかっていたので、今何かを食べて正午まで空腹を遅らせたいと考えていました。

彼らは多くの制約に直面しています。急いでいるし、作業服を着ているし、自由に動かせる手はせいぜい片手だけです。

この特定のシナリオでは、ミルクシェイクだけが最適な選択肢であると思われます。

地元の人たちはベーグルが一番人気ですが、かなり乾燥していて、クリームチーズやジャムと一緒に提供されることが多いため、指やハンドルが何かで覆われることがあります。

バナナは良いですが、退屈な通勤の問題を解決するほどの持続的な楽しみを提供しません。

対照的に、細いストローで濃いミルクシェイクを飲むと、20 分で手は汚れず、昼食までお腹も満たされます。

実は、ミルクシェイクは特に健康的な食べ物ではなく、ハムや卵のように朝食に適していません。でも、それは問題ではありません。なぜなら、それが彼らの仕事ではないからです。

このシナリオでは、より良い味やより健康的な品質など、製品に対するユーザーの一般的なニーズがほとんど無視されていることがわかります。

記事の中で、ボステル氏とその同僚は、通勤の退屈さにどうしたらもっとうまく対処できるかについて議論した。

スムージーを濃くしたり、長く置いたり、小さなフルーツを加えたりすることは、スムージーをより健康的にすることではありません。なぜなら、ユーザーはより健康になるためにスムージーを買うわけではないからです。

しかし、果物を加えることで通勤はもっと楽しくなります。運転手は時々果物を口に入れることで、単調な朝の日課に予測不可能な期待感が加わります。

同様に重要なのは、自動販売機をカウンターに移設し、プリペイドカードを販売するという方法です。そうすれば、お客様は急いで店内に入り、ガソリンを満タンにして、ドライブスルーレーンで渋滞することなく立ち去ることができます。

ご存知のように、様々な製品は様々なシナリオにおける様々なユーザーニーズに対応しています。絶えず変化するユーザーニーズを盲目的に把握しようとするのは、明らかに非効率的、あるいは無駄です。

そのため、「シナリオ・ブランディング」という概念を改めて考え直す必要がある。私も2022年に「シナリオ・ブランディング」というアイデアを提案したことがある（もちろん、このコンセプトを提案したのは私が初めてではなかったことは後になって判明したが…）。

II. カテゴリーブランディング、ターゲットオーディエンスブランディング、シナリオブランディングの違いは何ですか?

1. カテゴリーブランド

製品カテゴリーでナンバーワンになることは、ポジショニング理論の成果です。

消費者の限られた意識の中でカテゴリーを占有するために、ブランドが差別化を図る最良の方法は、ナンバーワンになること、つまりカテゴリーのリーダーまたはパイオニアとなり、他社をはるかに上回る売上を達成することです。次に、カテゴリーを差別化し、サブカテゴリーで唯一の存在、つまりサブカテゴリーでナンバーワンになることです。

これは非常に基本的な考え方です。

例えば、お腹が空いた人は、火鍋、中華料理、洋食、ファストフード、インスタントラーメンなど、複数のカテゴリーから選ぶでしょう。火鍋を選ぶ時だけ、ハイディラオとバヌーのどちらにするか迷うでしょう。

もし、現在のカテゴリーにすでに1位がいる場合はどうでしょうか？ では、あなたが1位になれるカテゴリーを作りましょう。

生卵製品といえば黄天夷、プロテインバーといえばffit8が思い浮かびます。これらのカテゴリーは、もともと中国の消費者市場にはほとんど存在していませんでした。

新しい製品カテゴリを作成する最適な方法は、既存の製品カテゴリに修飾子を追加することです。

アメリア・エルハートが大西洋単独横断飛行を行った3人目の人物であることを知らない人が多いのと同様に、大西洋単独横断飛行を行った最初の女性と言えば、かなりの数の人がすぐに彼女だとわかる。

問題は、多くの新興消費者グループがこの戦略をあまりにも完璧にマスターしすぎていることです。彼らは商品カテゴリーの用語の前に2、3個の修飾語を追加し、関連データにアスタリスクを付けることさえあります。

つまり、ニッチなカテゴリーでナンバーワンになるだけでは、企業全体の成長を支えるには不十分な可能性があります。そのため、カテゴリー象限の拡大が課題となります。

カテゴリ象限を拡張する方法は多数あります。

ダイソンは掃除機から始まり、ヘアドライヤーや扇風機へと事業を拡大してきました。しかし、なぜ炊飯器やブレンダーを製造しないのでしょうか？それは、ダイソンの製品カテゴリー拡大の核となるのは、そのコアテクノロジーである高速デジタルモーターにあるからです。

ダイソンは高速デジタルモーターを使用できるあらゆる製品を製造しています。

福建省の隠れたチャンピオンであるダリ食品は、「メイリ」ブランドのビスケットからスタートしましたが、その後、製品範囲は膨化食品、ペストリー、飲料、健康食品などに拡大しました。

大理食品のカテゴリー拡大の核心は、実はその流通チャネルです。理論的には、200万を超える流通網で販売できるものなら何でも、それが大理食品の拡大の鍵となります。

強力なオフラインチャネルを持たない多くの新興消費者グループにとって、主戦場はオンラインです。したがって、彼らの中核資産はユーザーデータ、つまりターゲットオーディエンスです。

2. オーディエンスブランディング

このブランドグループは、カテゴリー象限を拡大するにつれて、徐々に消費者志向のブランドへと移行していきます。

消費者ブランドの0から1への実際の運用という観点から見ると、カテゴリーブランドとターゲットオーディエンスブランドの間に厳密な定義はありません。実際には、それらは「戦略的ターゲットオーディエンス＋単一カテゴリー」という座標軸上でのイノベーションや差別化にかかっています。

特定の人口統計を中心としたビジネスの構築に重点を置くことで、ブランドは努力を集中させることができます。製品とマーケティングは最も価値のある人々に向けたものとなり、効果的な製品とコンテンツを作成しやすくなります。

実際、美団点評は、特定の集団のニーズに基づいて製品を開発することで、模範を示した最初の企業でした。

共同購入、食品の配達、旅行、モバイルバッテリー、配車サービス… 王興氏は、美団が配車サービスを展開する理由の一つはユーザーのニーズに基づいていると述べた。ユーザーはレストランに行く必要があり、配車サービスも利用する必要があるのだ。

しかし、人を中心に象限を拡大すると、盲目的な拡大、つまり、人々のニーズが多すぎるのに、すべてをやろうとしているのではないかという問題が生じます。

アマゾンはかつて携帯電話を作ったように、検索やプライムにも力を入れていました。財経誌も王興氏に「ユーザーはタオバオを使う必要があるかもしれないのに、なぜタオバオを作らないのか？」と質問しました。

Meituan のようなインターネット大手にとって、それは不可能ではない。そうでなければ、今日、Meituan の電子商取引は存在していないだろう。

しかし、王興氏は、事業拡大は実際には潜在能力に基づいていると考えています。配車サービスやフードデリバリーも同様の潜在能力を持っているのと同様、これらのサービスはオフラインでの統合、様々な都市への拠点の設置、インターネットを活用した顧客体験の向上、そしてコスト削減に大きく依存しています。

ダイソンと同様に、彼らは同じ中核能力を使ってさまざまなことを行っています。

別の観点から見ると、ユーザーベースのニーズが多すぎる場合は、ユーザー プロファイルの細分性が十分でない可能性があります。

強力なネットワーク効果を持つブランドではない場合は、ブランドのターゲット ユーザーを絞り込みます。

母親と乳児のためのブランドである Babycare は、新米の母親を主な顧客層としてターゲットにし、この層に合わせた総合的な子育てソリューションを提供しています。

こうした層を中心に、ベビーケアは3万点以上のSKUを誇る「母子ケア業界の南極圏」へと変貌を遂げました。しかし、新米ママたちはタオバオや配車サービスも必要としているのに、ベビーケアはそれらには手を出していません。なぜなら、彼らのニーズは新米ママだけにとどまらないからです。

ターゲットオーディエンスのブランドはかつて投資家の注目を集めました。

Vision CapitalのWei Zhe氏は、25歳女性の支持獲得が成功の鍵だと述べました。Pop Martとの議論の中で、彼は25歳女性は楽しくて便利な商品、特にシェアしやすく、写真を撮ってソーシャルメディアに投稿できる商品を好むと述べました。

そのため、流行のおもちゃは特定の顧客層をターゲットとするのに最適なブランドです。流行のおもちゃのユーザーの多くは女性で、電子タバコの場合でも、市場の約40%を女性が占めています。

25 歳の女性の最大の強みは、ブランドをより幅広い層に届ける能力です。

若い女性はより大人に見られたいので、25 歳の女性が何を食べているかを見ようと上を見ます。一方、35 歳以上の女性はより若く見られたいので、25 歳の女性が何を食べているかを見ようと下を見ます。

さらに、25歳の女性はすぐに結婚する可能性が高く、男性のパートナー、さらには将来の子供たちの支出に影響を与え、家族全体の支出を支配することになります。

女性は25歳で老ける、とよく言われますが、どうすればいいのでしょうか？しかし、24歳の女性も25歳まで成長するケースが多いのです。

女性が25歳で老け込むという話は、実際にはユーザーのライフサイクルについて話しているのです。資本会社は、このライフサイクルを運用ロジックとして、特定のユーザー層をターゲットとしたブランドマトリックスも設計しています。

Fosun Group は以前、消費者マトリックスを構築していました。

家族ができると、指輪や金などがあり、これは「老苗金」などのブランドに代表される。妊娠中は、妊娠前のヘルスケアや乳幼児用品があり、これは「ベビーツリー妊娠」などのブランドに代表される。親子の段階では、ベビー用品や幼児教育コースがあり、これは「秦宝宝」などのブランドに代表される。30代では、職場の服装や家族旅行などのサービスがあり、これは「トーマス・クック」などのブランドに代表される。老後は、高齢者介護サービスや定期健康診断があり、これは「復星星宝」などのブランドに代表される。

3. シーンブランディング

しかし、多くのブランドが「カテゴリーターゲット」ディメンションでマーケティングを実施しておらず、代わりにシナリオレベルに直接進んでいることもわかります。

例えば、重慶には鶏肉のスープを使った火鍋を提供するブランドがあり、「火鍋を食べないなら、李子壷涼山鶏を食べよう」というスローガンを掲げている。

ユーザーにとっては、火鍋を食べない場合でも、乾鍋、焼き魚、重慶麺など、他の選択肢がたくさんあります。

麗子坡涼山鶏のマーケティング キャンペーンは、地元で人気の火鍋を食べたくないときに何を食べるべきかという議論という特定のシナリオに焦点を当てています。

この時点で、李子坡涼山鶏が真っ先に思い浮かぶブランドとなりました。その後、成都では「火鍋を食べないなら、焼き魚を食べよう」というスローガンが広まり、焼き魚ブランドの台頭も促進されました。

マーケティング競争はシナリオに焦点を合わせ始めています。

もちろん、これは新しいものではありません。「ブレインゴールドは贈り物としてのみお受け取りください」「疲れて眠い時はレッドブルを飲みましょう」「飲食後はエクストラを噛んでください」といった古典的な広告キャンペーンは、商品カテゴリーを超越し、特定のシナリオにまで浸透しています。

しかし、それらにはすべて共通点があります。それは、特定のコンテキストの中で存在するということです。コンテキストの中でブランドを構築することには、実際には2つの利点があります。

まず、大規模なシナリオを作成することで、ブランドの成長の可能性を高めることができます。

ブレインゴールドの主な用途はギフトです。ギフト市場には健康ブランド、お茶、タバコ、アルコール製品など他のブランドも存在しますが、ブレインゴールドはギフト市場におけるリーディングブランドとなっています。これが、創業（2000年）からわずか2年で12億人民元の売上高を達成した理由でもあります。

健康補助食品市場は、SunGod、Sanzhu Oral Liquid、Hongtao K、Angliといったブランドとの熾烈な競争が既に激化しており、既にレッドオーシャンであったことを理解することが重要です。Brain Goldは、製品シナリオを再構築することで、ブルーオーシャン市場への参入を果たしました。

同様に、国内の茶ブランドが大きな成長に苦戦する中、小関茶は贈答品市場のベンチマークとなっています。小関茶を贈り物として購入する時、それはお茶を贈ることでしょうか？いいえ、心のこもった気持ちを贈ることなのです。

以前、お客様に老班章ケーキを渡し、その価値が 20,000 元だと言った場合、お客様はそれを Pinduoduo で 9.9 元で購入したと思うかもしれません。

第二に、特定のシナリオに焦点を当てることで、カテゴリー大手との差別化された競争を生み出すことができます。

スターバックスが先駆けとなったコーヒーを飲む空間は、ほぼ完全にサードスペースでした。その後長年にわたり、コスタの黒革のアームチェア、マーンコーヒーの使い込まれた手作り感のある椅子、その他類似の製品が、サードスペースの空間でスターバックスと競い合ってきました。

残念ながら、スターバックスは既に消費者の心の中で「サードプレイス」としての地位を確立しています。コスタのような後発企業による均質化と模倣は、結局のところ、スターバックスがブランド認知度を高め、市場における消費者習慣の浸透を加速させるための試みに過ぎません。

こうしたコーヒー大手とどのように差別化し、異なる市場セグメントで競争できるでしょうか？他のシナリオに焦点を当てましょう。

例えば、配達から始まったコーヒーブランドのラッキンコーヒーは、スターバックスのような第3の空間ではなく、通勤客向けのコーヒーを提供しています。

このシナリオでブランドシェアを素早く掌握するため、ラッキンコーヒーは金融詐欺スキャンダルが発覚した後、すぐに直営からフランチャイズに切り替え、5,000以上の店舗をオフィスビルに展開し、規模を通じてこのシナリオでの競争上の優位性を発揮しました。

また、ヒットドラマシリーズ「ディレクターと呼んでください」では、資本会社のマネージャーや取締役が通勤中にラッキンコーヒーを飲むという、スケールの大きいシーン配置も行われている。

このシナリオでは、ユーザーはどのような製品を必要とするでしょうか?

第一の要件は通勤のスピードです。

そのため、ラッキンコーヒーはかつて店舗に「注文は2分以内に完了する」というルールを設けました。これは、注文が1杯でも10杯以上でも適用されます。

スターバックスではそんな必要はありません。人々はゆっくりとしたペースの生活を楽しむためにここに来ます。

第二に、味も良くなるはずです。

スターバックスでは、コーヒーそのものよりも「第三の場所」を求める人々のニーズの方がはるかに大きい。しかし、通勤客がコーヒーを飲む本当の理由は、単に一杯のコーヒーを飲むことにある。そうでなければ、農夫泉のボトル入り飲料水を買った方がずっと早いだろう。

この時点で、WBC世界バリスタチャンピオンチームをプロのブレンディングに使用し、エチオピアの天日干しシダモ豆を選択し、旬の最高品質のアラビカ生豆を使用するというラッキンコーヒーの主張を強調する必要が出てきます。

もしLuckin Coffeeのマインドシェア戦略があまりにも積極的で、中小企業経営者には適していないのであれば、Jiangxiaobaiの表現力豊かなボトルデザインから学ぶべきです。

酒類業界には、ビジネスレセプション、宴会、家族のディナー、レジャーでの飲酒、ギフトの少なくとも 5 つのサブセグメントがあります。

茅台酒や五粮液酒などの伝統的なブランドは、主にビジネス、宴会、さらにはギフト市場を支配していますが、江小白酒は最も小規模なカジュアル飲料市場を選択しました。

創業当初は、主に「小さな集まり、小さな飲み物、小さな瞬間、小さな気分」に焦点を当て、道端の屋台の小さな四角いテーブルで3〜5人の友人がバーベキューを食べる光景をターゲットにしていました。

若者向けかどうかはもはや重要ではありません。したがって、江小白が若者向けの酒であると言うのは必ずしも正確ではありません。

このシナリオでは、ユーザーのニーズは何でしょうか?

彼らに茅台酒のステータスシンボルや熟成酒の味わいは必要なのだろうか？もちろん、そんなことはない。彼らが必要としているのは、感情を表現する手段、あるいは会話のきっかけとなる何かなのかもしれない。

ボトルに書かれた感情的なコピーライティングこそが​​、この状況における江小白百の成功の鍵です。Weibo、Douyin、そして今では小紅書を通してユーザーをこの状況へと導き続けた結果、江小白百はユーザーにとってほぼ唯一の選択肢となりました。

以前、道端で友達とバーベキューをしたとき、彼の最初の質問は「白酒かビールか？」ではなく「江小白かビールか？」でした。

つまり、少なくとも一部の人々にとっては、白酒（中国の白酒）を飲むことと関連づけて考えると、このシナリオは江小白と同義語となっているのです。こうした市場の細分化によって、このブランドは停滞する白酒業界において成功を収めてきました。

III. シナリオベースのブランド戦略を策定する必要があるのはなぜですか?

まず、「カテゴリー-ターゲットオーディエンス」軸を中心に展開するほとんどのブランドは、カテゴリーキーワードをエントリーポイントとして使用する検索ロジックに従います。

最初の10年間で、Eコマースは基本的にあらゆるビジネスの成長を牽引する原動力となりました。従来のEコマースは、人々が商品を探すという検索ロジックに従っていました。例えば、モップを購入したい場合、Eコマースプラットフォームで「モップ」というカテゴリーキーワードを検索し、対応するブランドを選択します。

この時点で、ブランドが消費者の心の中でカテゴリーのリーダーになると、モップの専門家であるデイビッドのように、そのブランドはカテゴリーと同義になる可能性があります。

モップを購入する際、多くの消費者が「David」というキーワードを検索します。その結果、他のモップブランドは消費者にリーチする機会を失っています。

辛いストリップスの威龍、老人靴の祖利軒、チーズスティックの妙可蘭多など、そのような例はたくさんあります...カテゴリキーワード「検索」のロジックに基づくと、これは依然としてほとんどのブランドが成長する方法です。

2023年、青島にあるAshlerChinaという枕ブランドを訪れました。彼らのこれまでの枕は、どれもインスタ映えするデザインばかりでした。

しかし、偶然にも、チームはTmall Business Advisorを通じていくつかのデータを目にしました。電子商取引プラットフォームでの「Guochao」（全国トレンド）の検索量は急増していましたが、枕のカテゴリーには関連製品がほとんどありませんでした。

AshlerChinaは、伝統的な獅子舞の模様をあしらったクッションをいち早く発売しました。発売から10日目頃、ECストアでは突如として注文が急増し、1つの商品の1日あたりの売上が4～5倍に増加しました。

ただし、この検索ロジックは次の 2 つの要因によって制約されます。

最初の制約は、ユーザーが特定の製品ではなく、問題に対する解決策を必要としているということです。

先ほど説明した「Jobs to be Done」理論に戻ると、ユーザーが製品やサービスを採用する根本的な動機は、製品自体ではなく、特定のタスクを完了したり、特定の問題を解決したりすることです。

たとえば、机が散らかっているときは、そのカテゴリーに精通しているので、eコマース プラットフォームで「ファイル ラック」を検索します。

でも、ある時キャンプに行ったとき、水をたくさん入れられるウォーターボトルが欲しかったんです。でも、「大容量ウォーターボトル」という新しいカテゴリーがあることを知らなかったんです。検索バーには「アウトドア 旅行用ウォーターボトル」とか「超大容量ウォーターボトル」みたいな検索ワードが表示されて…。

これらのキーワードで表示される商品は、折りたたみ式のカップから大きくて見栄えは悪いが丈夫なケトルまで多岐にわたり、ページを見ても注文したいという気持ちにはまったくなりません。

「トントンバケツ」はDouyin（TikTok）で知りました。短い動画の中で、数人が芝生でキャンプをしていて、折りたたみテーブルの上にトントンバケツが置かれていました。関連する興味関心のシーンと的確な商品推奨が、ユーザーの注文を直接促しました。

これは、検索ロジックに対する 2 番目の制約でもあります。つまり、「商品検索 + シナリオ消費」トレンドの到来です。

Pinduoduo は、「商品が人を見つける」というロジックで運営されています。

2018年、黄正氏は「拼多多は人間の論理に基づいて運営されています。グループ購入を通じて人々を理解し、彼らの推薦に基づいて商品を推奨します。将来的には、機械による推奨商品に移行します。拼多多アプリには検索機能もショッピングカートもありません。今日頭条の情報フィードを商品フィードに置き換えることを想像してみてください。それが拼多多の未来です」と述べました。

ビッグデータにより、プラットフォームはあなた自身よりもあなたのことをよく知っています。

その後、DouyinやXiaohongshuといったソーシャルメディアプラットフォームの台頭により、「商品が人を見つける」というロジックがさらに注目を集めるようになりました。ソーシャルコンテンツはユーザーの興味関心に基づいたシナリオを作り出し、そこに商品は静かに埋め込まれていくのです。

ソーシャル メディアでコンテンツを広めるには、何よりもまず、コンテキストに基づく必要があります。

この見解に反対する人は多いかもしれません。なぜなら近年、従来のメディアであれソーシャル メディアであれ、コンテンツを発信する際に最初に特定するのはターゲット ユーザーだからです。

DouyinやXiaohongshuのようなプラットフォームは、「人＋商品＋場所」というマトリックス戦略さえ提案しています。ターゲットオーディエンス向けのコンテンツはどのように制作すべきでしょうか？そして、A3の関心グループ向けのコンテンツはどのように制作すべきでしょうか？

ユーザーに基づいてコンテンツを革新することは何も悪いことではありません。

しかし、コンテンツのイノベーションは特定の人口統計ではなく、具体的なシナリオに基づいて行うべきだということを強調しておきたいと思います。興味関心に基づいたシナリオに基づいてコンテンツを作成することで、ターゲットオーディエンス内で幅広い認知度を迅速に獲得し、そのコンテンツに真に興味を持つ人々を的確に絞り込むことができます。

まずシナリオを設定し、次に深く掘り下げた価値のあるコンテンツを作成します。情報ギャップを埋めるか、斬新な視点を裏付ける完全な論理的根拠、あるいは方法論を提示する必要があります。

最後に、ユーザーに注文を促すために、感情表現を価値あるコンテンツに組み込む方法を検討する必要があります。

シナリオベースのブランディングと他のブランドのシナリオベースのマーケティングの違いは次のとおりです。

シナリオベースのブランドは、シナリオを中核として重視し、ブランド構築を優先しながら、コンバージョンを二次的な目的としています。他のブランドは、シナリオを感情的なコンテンツを発散し、目を引く効果を生み出し、セールスポイントを埋め込み、最終的に顧客を注文に導くツールとして使用しています。

つまり、新世代の若者の日常の消費習慣は、興味に基づく電子商取引に浸っており、シーンに基づくブランディングとブランドシーンに基づくマーケティングが、興味に基づく電子商取引に多額の投資を始めているのです。

特に、高頻度で低価格の商品の場合、ユーザーが積極的に検索して購入するのを待っていると、競合他社がすでにあなたのビジネスを先取りしている可能性があります。

これはオンラインeコマースに限った話ではありません。実際、消費者は常に特定の状況に置かれています。では、ユーザーがニーズを抱えている時、ブランドはどのようにしてユーザーにそのニーズを思い起こさせることができるでしょうか？理想的には、ブランドはニーズが生じた状況において、第一のブランドとなるべきです。

これは、興味関心に基づく電子商取引に全力を注ぐブランドだけに当てはまるのではなく、すべてのブランドに当てはまります。

夏にビーチバレーをしに行った時、汗だくになって飲み物を欲しくなったら、あなたは何を思い浮かべますか？ミネラルウォーター、ジュース、ソーダ、スパークリングウォーター、コーラの中から選びますか？

おそらくほとんどの人はコカ・コーラと答えるでしょう。

コカ・コーラは過去の広告で、こうしたシナリオを繰り返し提示し、世代を超えて人々の認知の拠り所となってきました。実際、コカ・コーラはブランド浸透のために、一貫してシナリオを活用してきました。

BOPブランドの創設者である劉斌氏はかつて、あるケーススタディを引用し、トルコのソフトドリンク市場において、ある研究機関がコカコーラと別の地元ブランドであるコーラ・トゥルカのマインドシェアを8つの異なるシナリオで比較したと述べた。

その結果、67%の人がコカコーラを3つ以上のシナリオと積極的に関連付けることができたのに対し、コカ・トゥルカの人々ではわずか15%でした。

コカ・コーラがそのカテゴリーでナンバーワンだと主張することもできますが、それは不要です。むしろ、コカ・コーラが提供される特定の製品やサービスにおいてナンバーワンであることの方が理にかなっています。

IV. シナリオブランディング事例研究0-1：好王水

シナリオベースのブランド「Good Hope Water」は、まずバーベキューや鍋料理のシーンに参入し、その後、キャンプ、パーティー、結婚式、チームビルディングなどの他のシーンへと拡大しました。

Hopewater は、シナリオベースのブランディングのロジックを使用して、0-1 変革をどのように達成するのでしょうか?

どの業界に参入する場合でも、その業界の既存の状況を研究することが不可欠です。

中国産業研究開発研究所のデータによると、中国の飲料業界では炭酸飲料が市場の40%を占め第1位、果汁飲料が22%で第2位となっている。さらに、低糖・無糖飲料のサブセクターは力強い成長を見せており、市場規模は2023年には300億人民元を超えると予想されている。

これらの中で、コカ・コーラとペプシは、新興ブランドに立ちはだかる巨大企業として存在感を示しています。一方、市場に新しく参入した「元気フォレスト」は、ゼロシュガー・ゼロカロリーという商品で健康志向の若い世代のニーズに応え、健康ブームを巻き起こしています。

幸いなことに、コカ・コーラ、ペプシ、元気フォレストといった類似の炭酸飲料の主流の消費シーンは、スーパーマーケットやコンビニエンスストアです。新規参入者は、競合他社との差別化を図るニッチ市場を見つける必要があります。

現在から振り返ると、ホープウォーターが最初に特定したニッチ市場は実はケータリング業界でした。

ホープウォーターはケータリング業界では当然ながら優位に立っています。

まず、競合相手が少なかった。2015年、モデルの孫孟歌さんはバーベキュー串焼きを販売するレストランを開業した。彼女は、この市場でよく見かける飲み物がコカ・コーラ、王老吉ハーブティー、北兵羊ソーダ、あるいは地元産のシーバックソーンジュースであることに気づきました。

孫氏はかつて、内容、見た目、味、全体的な品質の面で満足できる飲み物は見つからないと語ったことがある。

第二に、参入障壁が低い。飲食チャネルは主に小規模店舗で構成されており、大窯ソーダの年間売上高30億人民元は、主に個々の飲食店舗への参入に依存している。入店料、バーコード料金、展示料、販促費は不要で、営業担当者が積極的に営業活動を行うだけで済む。

グッドホープウォーターにとって、このチャネルへの参入障壁は事実上ありません。ブランド初の製品であるホーソンブロッサムは、孫孟格が適切な飲料を見つけられなかったため、チーム自ら開発しました。

当時、「王山茶」1本は11元でした。飲料業界の価格設定比率3倍に換算すると、本来は33元で販売されるべきでしたが、孫孟歌は18元で販売しました。それでも、王老吉や北兵羊よりも数倍高価でした。

最後に、成長の可能性についてです。ケータリングチャネルの成長は実際に目に見えています。パンデミック以前の2014年には、中国のケータリング店舗は339万店、2016年には602万店、2019年には906万店に増加しました。

創業当初、王山サンザシの生産は、いくつかの外食産業からの注文によるものでした。当時は前払い制で、最初の注文額は20万元にも満たなかったと言われています。しかし、2019年には王山サンザシの売上高は1,000万元近くに達しました。

製品とサービスのシナリオは、ブランドがそれらのシナリオに浸透して成功するための鍵となります。

例えば、湖邦チリソースは、ファストフードチェーンのケチャップパウチのようなパッケージで、1食分15gの小袋入りでフードデリバリー市場を席巻しました。当時、市場に出回っていたチリソースのほとんどは、老干瑪のような半ポンド入りのガラス瓶に詰められていました。

食中酒という文脈に戻ると、発泡性の酸味のある飲み物は実に美味しい。しかし、食事中にハーブティーやフルーツジュースを飲むと、コーラの味に比べてはるかに劣るため、喜びと健康の両方を満たすのは難しい。

この時点で、Hope Water は、元気を回復させるハーブ飲料として、このニーズを完璧に満たします。

王山茶の開発と並行して、チームは「朗皮」というクラフトビールの開発にも取り組んでいました。そのため、王山茶はクラフトビールの発酵プロセスを採用し、サンザシ、ハーブ、果汁の風味を段階的に抽出するだけでなく、ガスも添加しました。

孫孟歌さんは、王山棠の開発成功が最初に認識されたのは、偶然の出会いによるもので、その砂のような質感が、飲んだ後にとても幸せな気分にさせたのだと回想しています。

王山棠は、まさにその完璧な味と食卓にふさわしい味だったため、後に中国の料理評論プラットフォームである点評で一番のおすすめ料理となったのです。

2020 年以降、Hopewater はケータリング シーンの社会的側面に合わせて多くの製品の最適化を行いました。

比如最开始饮品的包装是很常见的透明玻璃瓶，当年找了第三方模具厂花了2万元特地开模做出了异形瓶。再比如在包装设计上，孙梦鸽特地委托了朋友设计了“国风彩绘+水墨笔法”的VI视觉。

多次VI迭代，加上后期望桃花、望杏福等谐音命名的产品出炉，好望水在餐桌上成为了讨论的议题，以及分享朋友圈的打卡图。

这与当年江小白的情怀文案，有异曲同工之妙。

场景品牌，就是要让用户在特定场景下，第一个想到你。

最开始，望山楂就主打佐餐场景中的健康、开胃解腻等，而现在更加聚焦到“解辣”这个单点上。

前不久，好望水就邀请了艺术家龚琳娜，共同创作歌曲《龚琳辣》，不仅上线了QQ音乐平台，还在线下梯媒循环播放。一时间，“吃辣就喝望山楂”开始响彻全域。

最出圈的是，好望水在抖音发起#吃辣就喝望山楂#合拍挑战。其中，投放占比不到15%的帅哥类博主，展现出肌肉猛男手拿望山楂的画面，一度助推话题播放量超过5.5亿次。

加之后来网上质疑好望水擦边“男色营销”，望山楂与解辣场景快速实现了强绑定。

整体来看，好望水的传播更多集中在线上渠道。

2020年初，其首次登陆抖音直播，以不到3000元的成本，实现了16万元的销售。之后，该品牌开始重点在小红书、抖音、B站布局，与KOL共创，甚至让员工去客串。

其中，B站UP主@导演小策，就与好望水合作拍摄了《深夜火锅》《无间广场大结局》等，剧中的火锅场景里均有露出望山楂。数据显示，《无间广场大结局》播放量超过了270万，获得25.9万点赞、5.1万收藏；而该剧整体播放量已经超过了3000万。

好望水CMO夏明升曾提及，品牌在各个平台的传播，一般会考察CPM（Cost Per Mille千次曝光成本），其中抖音控在10以下、小红书控在100以下，B站150以下。

嘉御基金卫哲曾提过“品牌溢出”和“人群溢出”。他讲到，打透25岁女性，你的品牌自然会溢出到其他人群。

具体而言，十七八岁的女孩希望成熟，会仰视姐姐们的消费；三四十岁的女性希望永葆青春，会俯视年轻女性的消费；并且25岁女性开始成家，她会向男友或丈夫溢出，生了孩子还会影响下一代。

场景溢出与此类似。当你在某一个场景中形成品牌效应之后，你的用户也会把你带到其他场景。

比如好望水最先渗透到火锅、烧烤等餐饮场景后，人们也会将它带到其他场景，比如露营、聚会。而为了让产品能够贴切服务这些场景，好望水开始拓展产品线，比如推出适合下午茶等休闲场景的望桃花；服务婚宴、团聚等场景望梅好、望杏福等。

特别是在其他场景的延伸上，好望水对市场面的动作尤为犀利。有媒体报道，该品牌为经销商、门店终端让利空间较大，甚至辅助经销商进行试饮、终端销售奖励等。据称，一瓶好望水的饮料，经销商可以赚到3成，而在餐饮商家那里，卖一瓶好望水相当于卖2瓶其他饮料。

在大力的渠道扶持下，好望水当下终端数量超过3万个，已进驻御牛道、大龙焱、楠火锅、靓靓蒸虾等1万多家餐饮渠道，以及大润发、盒马、便利蜂、7-11等2.5万多家线下零售门店。

五、从好望水到虎邦辣酱场景品牌5S增长模型

通过对这些品牌成长史的复盘，我们可以大致总结出一套场景品牌的5S增长模型。

• Situation：研究行业竞争形势
• Scene：分析目标场景
• Seller：产品服务场景
• Spread：传播打透场景
• Spillover：场景溢出

将这5个S放到好望水的案中，

Situation：研究行业竞争形势——可口可乐、百事可乐、元气森林抢占货架。

Scene：分析目标场景——好望水思考餐饮场景。

而对于目标场景的分析，大致有几点：

首先是目标场景增长空间大。其次是目标场景下竞品少。再者是目标场景进入门槛小。最后是目标场景能带来增量用户而非争夺巨头原有用户。

Seller：产品服务场景——沙口感

Spread：传播打透场景——歌曲《龚琳辣》以及抖音话题#吃辣就喝望山楂#

Spillover：场景溢出——望梅好、望杏福开始主攻婚宴等场景

这其实不是好望水的特例。另一个场景品牌——虎邦辣酱的0-1同样可以用5S模型来解释。

资料显示，虎邦辣酱创立于2015年，4年便实现年入2亿，并布局了超10万家终端网络，可谓成长速度最快的辣椒酱品牌。

期间，虎邦辣酱于2019年进入李佳琦直播间，2分钟卖出了160万罐，刷新快消行业的销售纪录。

那么，在老干妈不留缝隙的市场封锁下，虎邦辣酱到底是如何长出来的？很多人的回答是“外卖”。

2015年，在美团外卖、百度外卖、饿了么打得不可开交时，虎邦辣酱悄然渗透到外卖场景。至今，人们见到虎邦辣酱最多的场景，依旧是外卖。其通过外卖场景累计开发的餐饮终端超过了10万家，平均年增长达到200%。

文化评论媒体「公路商店」就曾提到，“穷人的外卖已经被虎邦辣酱绑架了……无论我中午点的外卖是黄焖鸡酸菜鱼还是炒鸡蛋，这顿午餐都会通往同一个终点——虎邦辣酱拌饭。”

虎邦辣酱如何用场景品牌5S增长模型打透外卖场景？

1. Situation：研究行业竞争形势

进入任何一个行业，都要研究当前行业的现有竞争形势。

辣酱行业最明显的格局就是一超多弱，老干妈以固化价格带和垄断商超，建立起了一道难以跨越的护城河。

应对这两个特点，行业新进入者的切入口就很明显了。

第一个切入口是延伸价格带，要么比老干妈更便宜，要么更贵。第二个切入口则是换场景，人们在逛商超时买辣酱会想到老干妈，其他场景呢？

2. Scene：分析目标场景

作为新锐品牌，虎邦辣酱曾尝试过诸多场景，还曾半年铺了2万家线下终端，但无一例外都见效甚微。

这个时候，虎邦济南办事处的一个员工，尝试把辣酱放到做外卖的餐饮店里寄卖。没想到，几天之后产品就销售一空。

经事后总结，虎邦之于外卖，至少存在4个场景特点：

首先是目标场景增长空间大。

据智研咨询统计，2015年中国在线外卖行业市场规模为1250.3亿元，到2020年就突破了6600亿元。水大鱼大，外卖市场的快速增长，成就了虎邦辣酱的从0到1。

其次是目标场景下竞品少。作为一个新兴行业，当时外卖还被不少专家学者视为“伪需求”，而真正入局其中辣酱品牌，有且仅有虎邦辣酱一个。

再者是目标场景进入门槛小。外卖用餐过程中配上辣酱以增添口味，是用户端的真实需求，这能够反推商家去接受虎邦辣酱的入驻。

最后是目标场景能带来增量用户而非争夺巨头原有用户。外卖行业消费的大多是年轻人，愿意尝试新产品，且对价格敏感度低。这与老干妈在传统商超场景覆盖的用户，虽有重叠但差异较大。

也正是如此，虎邦辣酱能够与外卖TOP 200中连锁品牌快速达成合作。仅仅2年时间，这个品牌就成为了“网红第一辣酱”。

3. Seller：产品服务场景

在真正进入目标场景时，品牌需要做的，是打造一款适合这个场景的产品。

比如老干妈一般是半斤装产品，包装材质是玻璃瓶。这显然不适合外卖场景，虎邦辣酱需要将产品规格做到可以单次吃完的15g，并避开容易打碎的玻璃包装，而是用了洋快餐的番茄酱包装方式。

当然，针对外卖场景下的年轻群体，虎邦辣酱在包装设计上更潮酷、更时尚一些。这些种种，都是在为场景服务，为场景消费下的用户体验服务。

4.Spread：传播打透场景

场景品牌，就是要让用户在特定场景下，第一个想到你。

为了打透外卖场景，虎邦辣酱先是影响外卖重点人群，比如学生、白领。其通过百事可乐、智联招聘、BOSS直聘等品牌联合，以及网易游戏植入等，开始在这群人中刷脸熟。

其后，又与乡村基、小杨生煎、老娘舅等知名快餐品牌合作，在外卖场景下形成独特的品牌印象。

从根本上来讲，虎邦辣酱进入外卖时，这个领域没有其他辣酱。当它跟着一袋袋外卖到达用户手上时，就已经做好了打透场景的第一步。

先发优势开始成为竞争壁垒。

5. Spillover：场景溢出

大家可能听过“品牌溢出”。当你在某一个群体中形成品牌效应之后，他们身边的人也会跟着去了解你的品牌。

场景溢出与此类似。当你在某一个场景中形成品牌效应之后，你的用户也会把你带到其他场景。

比如年轻人发现虎邦辣酱不止于外卖，还可以出现在出差旅行、居家一人食等场景——借此，场景就出现了溢出效应。

为了适配这些场景，虎邦辣酱只需在产品上做些应对场景需求的小改变。比如，虎邦辣酱首创30g酸奶杯设计，这种小罐装的设计更简洁时尚，更贴近年轻人一人食的消费场景。

六、场景成就品牌场景桎梏品牌

通过抢占场景联想第一位，品牌在品类与人群之间似乎找到了第三种玩法。

但是，场景品牌存在一个难以避免的桎梏，即溢价难以突破人们对场景消费的惯有认知。

什么意思呢？虎邦辣酱扎入外卖，这个场景中主要的利益点在于拌饭和凑单。这就要求辣酱分量够小、单价够低。

以至于，外卖场景下的虎邦辣酱，最高售价不过2-3元。如果他把价格提到5元呢？那可能就是“辣酱刺客”。

这就像夏天一群年轻人围在便利店冰柜前选雪糕。这个场景下的惯性认知，就是三五元钱能解决的事。

但要是你拿到一支钟薛高呢？当年多次登上热搜的“雪糕刺客”就是这样来的。

而下，单价一度达到66元的钟薛高及其创始人林盛被限高，早在2023年3月就收到资金链即将断裂的财务报告。

好望水也存在同样的问题，人们对于餐饮场景的饮料消费，可能主要是3元的可乐。但如果有人瞧着瓶子好看、寓意不错拿了望山楂，一结账12元，会不会被人称之为“饮料刺客”？

事实上，这样的议论在当下已然成风。在社交平台上，关于好望水的评论中，一般会出现“价格劝退”“饮料刺客”“估计昙花一现”。还有网友表示，自己曾在便利店买了一小瓶，结果花了16元，贵得离谱。

对于价格带的问题，夏明升曾表示，“对于进店的消费者来说，他们的消费能力不完全一样”“不同价值诉求上面向着不同的消费群体”“每一个价格带都会有消费者选择”。

消费者是否会真的买单？这还需要时间验证。

其实，有人喝10多元的牛栏山，也有人喝几百元的五粮液；同样吃冰淇淋，有人买3块钱的巧乐兹，也有人吃一二十的梦龙。这些品牌是如何冲破了人们对品类和场景的惯性认知的？

不只是高端品牌与低端品牌的区别，这背后与定价、渠道、营销内容等各方面密切相关……我们下回分解。

作者：黄晓军；来源公众号：鲸研品牌实验室（ID：1085865）