会員制について論じた記事は数多くありますが、そのほとんどは具体的な手法や実践的な運用に焦点を当てています。ゼロからスタートした記事でさえ、包括的な概念や一貫した論理的枠組みが欠けていることがよくあります。しかし、この記事では会員制システムの関係図を用いて、ユーザー行動から段階的な特典に至るまで、会員制システムを包括的に捉え、全体像を把握できるようにします。

李丹はかつて「5分間のスタンダップコメディなら誰でもできる」と言った。この言葉は会員制にも当てはまり、会員制に関することは誰でも話せるようになる。

例えば、ユーザータグやCDPといったユーザーセグメントやカテゴライズ、会員ポイントの獲得・消費、会員レベルや特典、有料会員といった仕組みです。しかし、会員システムとは一体何なのでしょうか？そして、どのように構築すべきなのでしょうか？多くの人は、包括的な概念や一貫したフレームワークを持っていません。

ここで、上記のメンバーシップシステムの関係図を紹介します。この図は、メンバーシップシステムを考える上での全体像を示すものです。図中の矢印は関係の方向を表しています。図中の6つのモジュールにおいて、ユーザーの行動はソース、つまり後続のモジュール2～6の起点となります。ユーザーが製品システム内で何の行動も取らない場合は、モジュール2～6は起点がない状態となります。

現在のインターネットベースの消費者向け製品（Cエンド）のほとんどは、通常、モジュール1、2、3、4、6を含んでいますが、モジュール5は一部の製品ではオプション機能となっています。この記事で議論されている視点の一部は、Bエンド製品や、飲食・小売業界、教育・文化業界などの特定のオフラインビジネスにも当てはまります。

説明を分かりやすくするために、以下では「ユーザー」と「メンバー」という用語を同じ意味で使用します。また、この記事の例では、主にインターネット消費者市場でよく使われるアプリに焦点を当てます。

I. ユーザーの行動

まず、何か行動を起こす前に、「なぜ」を考える必要があります。言い換えれば、なぜ会員制を構築する必要があるのでしょうか？

この質問への答えがどこから始めれば良いか分からない場合は、別の角度から考えてみましょう。会員制がないと、製品にどのような影響があるでしょうか？会社にどのような影響があるでしょうか？これらの影響はプラスでしょうか、マイナスでしょうか？そして、どれほど広範囲に及ぶでしょうか？

私の主張を分かりやすく説明するために、まず 2 つの例を挙げます。

まずは、Kingsoftのオフィスソフト、WPS Officeから見ていきましょう。WPSは初期の頃、純粋なユーティリティベースのPCソフトウェアとして、30年以上もMicrosoft Officeと競合していました。当時のWPSには会員制がなく、政府機関や国有企業などのBエンド顧客にソフトウェアCDを販売することでしか収益を得ることができず、Cエンド顧客からの収益はごくわずかでした。

当時の市場状況では、知的財産権に対する意識が不十分で、海賊版が蔓延していたため、ほとんどの個人顧客はオンラインでクラック版やポータブル版を探すだけで、有料で購入するユーザーはほとんどいませんでした。私がキャンパスリクルーティングでキングソフトに入社した際には、契約を結んだ学生一人ひとりにWPSのギフトボックスをプレゼントしたほどです。

その後、WPSはインターネット変革に乗り出し、PC、モバイル、クラウドサービスを組み合わせたモデルを採用し、WPSメンバーシップと付加価値サービスを通じて収益を上げ始めました。このビジネスモデルは非常に成功し、2023年には年間売上高が45億5,600万元に達しました。もしWPSがまだスタンドアロン版であったとしたら、同じ成果を達成できたでしょうか？

実は、Kingsoftのモバイルインターネット変革に関して言えば、Kingsoft PowerWordの試みはKingsoft WPSよりも前からありました。2008年頃、Kingsoft PowerWordのゼネラルマネージャーだった李万強（そう、後にXiaomiのCEOとなる李氏です）がGoogle-Kingsoft PowerWordの開発に携わっていた頃、彼はユーザー中心の考え方とインターネット中心の考え方を提唱しました。

簡単に言えば、収益モデルはオフラインチャネルを通じたソフトウェアライセンスの販売から、基本ソフトウェアの無料ダウンロードを提供し、付加価値サービスに対して課金するモデルへと移行しました。例えば、Google-Kingsoft PowerWordは無料で、辞書や語彙がプリインストールされています。ユーザーは必要に応じて、様々な権威ある専門辞書をオンラインで購入できます。

このコンセプトは今では目立たないものに思えますが、2008年当時、市場に出回っていたソフトウェアの99%はライセンス販売で収益を上げていました。Kingsoft PowerWordの革新的なビジネスモデルは、紛れもなく時代を先取りしていました。その後、Kingsoft WPSもこのモデルを試し、大きな成功を収めました。

このモデルの鍵となるのは、会員システムの構築です。つまり、タグ、レベル、ポイント、特典などのサポート機能に加え、ユーザーの様々な行動や購入データを記録するアカウントシステムが必要になります。

Meitu Xiu Xiuを例に挙げましょう。かつては、写真編集といえばPhotoshop（便宜上、単にPSと略します）が主流でした。しかし、このソフトウェアを使ったことがある人なら誰でも、PSの習得が非常に難しく、操作も難しいことを知っています。そのため、初期にはオンラインで多くのPSチュートリアル動画が配信され、書店にはCDとソースファイルが付属したPS関連書籍が数多く販売されていました。その後、Meitu Xiu XiuとPhotoshopが登場し、その習得の容易さと操作のシンプルさから、急速に多くのユーザーを獲得しました。

ご想像のとおり、MeituもPhotoshopも創業当初はWPS Officeのような純粋なPCクライアントツールであり、アカウントや会員システムはありませんでした。そのため、収益化を図ろうとしてもリソースが不足していました。その後、ユーザーシステムを確立した後、有料会員制、広告サービス、付加価値サービスの提供など、徐々に収益化の実験を始め、収益化を目指しました。Meituの財務報告によると、2022年の総売上高は20億8500万元でした。

何年も前に、ある人が私にこう尋ねました。「JD.comやTaobaoがアカウントシステムを導入しているのは理解できますが、なぜウイルス対策ソフトやクリーニングアシスタントといった様々なソフトウェアツールもアカウントシステムを実装し始めているのでしょうか？」上記の説明がこの疑問への答えとなるでしょう。なぜなら、アカウントシステムがあって初めてユーザーの行動を記録できるからです。これは冒頭の関係図のモジュール1に該当します。

アカウントシステムがなければ、モジュール1は存在しません。ユーザーがコンピュータやモバイルデバイスを切り替えると、以前のアクティビティ記録はすべて失われ、後続のユーザーを獲得し、商業価値を生み出すことが不可能になります。多くの製品が新規ユーザーにログインまたは登録を促し、CAPTCHAログイン、WeChatログイン、ワンクリックログインなどの類似のログイン方法が存在するのは、まさにこのためです。これは、新規ユーザーの参入障壁を下げるためです。

もちろん、17173、Duowan、Sinaのようなウェブサイトのように、アカウントシステムなしで広告収入を得ることができるのかと疑問に思う読者もいるかもしれません。確かにその通りですが、アカウントシステムと会員システムがあれば、もっと収益化の手段や道筋があるのではないでしょうか？

ビリビリを例に挙げると、2023年の財務報告によると、広告収入は16.4億元で、全体のわずか21%を占めています。収益の大部分は付加価値サービスとゲーム事業によってもたらされており、これら2つの事業の鍵となっているのは会員制です。

そのため、当時私たちが当たり前のように利用していたアカウントシステム／会員制度、そして今では馴染みのある会員レベル／会員ポイントは、当初は存在していませんでした。これらはすべて、製品の進化と商業化の産物なのです。

最初の質問に戻ると、会員制度を構築する理由やそのビジネス価値は次のようにまとめられます。

• ユーザーのライフサイクルを延長します。
• 製品とユーザーの間に長期的かつ安定した関係を維持します。
• ユーザーが可能な限り多くのビジネス価値を生み出せるようにする。
• 差別化されたサービスとマーケティング戦略を通じて、ユーザーのアクティビティとロイヤルティを強化します。
• 企業（製品）の効率を向上し、収益を増加させます。

前述のビジネス価値については後ほど詳しく説明するので、ここでは詳細は割愛します。簡単に言えば、メンバーシップシステムの本質は、より多くの収益を生み出すことが期待されるユーザーグループに限られたリソースを投入することです。

このセクションの主題である「ユーザー行動」に戻りましょう。ユーザー行動とは、その名の通り、ユーザーが製品に対して行う行動を指します。例えば、Tencent Videoアプリを開く、映画やテレビ番組のタイトルを検索する、プロフィールページでキャッシュデータを確認する、箇条書きコメントの高さを設定する、再生速度を調整するなど、これらはすべて私のユーザー行動の例です。

ユーザー行動を記録すると、ユーザーデータを生成できます。例えば、ホームページのおすすめ、カテゴリ検索、検索、よく購入する商品、お気に入り、eコマースアプリ内の注文履歴など、様々な経路を通じてショッピングカートに商品を追加した顧客の割合や、製品の様々な機能モジュールをユーザーが使用した頻度と期間などです。

このデータに基づいて、ユーザーレベル、ユーザーポイント、ユーザータグ、有料メンバーシップなどのその後のメンバーシップシステムの計画を実行することができ、製品と企業の商業的価値をよりよく実現できます。

ユーザー行動データ分析の内容については、ここでは詳しく取り上げません。このトピックについては、後日機会があれば別の記事で取り上げる予定です。

II. ユーザーレベル

以前と同様に、ユーザー層を構築する必要があるのはなぜでしょうか?

何億もの人口を抱える国をどう統治するのか？私たちの祖先、秦の始皇帝は、その答えを提示しました。それは地郡制です。これは省、市、区・県、郷（街道）、村（共同体）という五層制の行政構造へと発展しました。

同じ原則は製品にも当てはまります。例えば3,000万人という大規模なユーザーベースを持つ製品の場合、どのように管理し、ユーザーオペレーションをどのように実施すればよいでしょうか？ユーザーを区別せず、全員を同じように扱わなければ、3,000万人のユーザーを効果的に管理・運用することは不可能でしょう。リソースを賢く活用するにはどうすればよいでしょうか？

したがって、商業価値を最大化するために、洗練されたユーザー管理を実装する必要があります。この洗練された管理を実現するには、管理ガバナンス構造に類似した階層型アプローチを採用する必要があります。

1. ユーザーセグメンテーション

パレートの法則（80/20の法則）という言葉を聞いたことがある人は多いでしょう。では、ユーザーを2つのグループに分け、エネルギーとリソースの80%を残りの20%の顧客に投入し、収益の80%を彼らに還元することは可能でしょうか？理論的には可能ですが、現実的には不可能です。このような粗雑なアプローチは性急で場当たり的です。市場をより正確にセグメント化する必要があります。

製品の企画と運用においては、まずユーザーをどのようにセグメント化し、分類するかを検討する必要があります。これはプロダクトマネージャーとオペレーション担当者にとって最重要かつ最も重要な課題であり、必須のスキルです。すべてのユーザーを一度に理解することは困難ですが、分割して征服することではるかに容易になります。ユーザーをセグメント化することは、製品のターゲットユーザーと競争市場をより深く理解することに直接つながります。

• さまざまなユーザー グループとは何ですか?
• これらのユーザーグループの特徴は何ですか？これらのグループにはおよそ何人のユーザーがいますか？
• 競合他社はどのユーザー グループをカバーしていますか?
• 現在未開拓のニッチ市場はどれでしょうか？そして、長期目標達成の鍵となるニッチ市場はどれでしょうか？
• 製品の発売から成熟期に至るまでの競争戦略とはどのようなものでしょうか？まずどのユーザーグループをターゲットにし、次にどのユーザーグループをターゲットにすべきでしょうか？

ユーザーセグメンテーションは、会員制システムのモジュール3、つまりユーザーレベルにおいて重要なステップです。ユーザーセグメンテーションとユーザーレベルがなければ、後続のモジュール3、4、5、6は有効になりません。しかし、ユーザーセグメンテーションは具体的にどのように行うべきでしょうか？製品の種類や業界標準はそれぞれ異なります。Eコマース取引製品はRFMや取引金額でセグメント化できますが、WeChat Readingのような読書・情報製品は、読書日数や読書時間を用いてセグメント化する方が適しているかもしれません。

Maoyan Moviesはユーザーを以下のレベルに分類しています。各ユーザーレベルまたはグループはそれぞれ異なる役割を担っており、グループ間には繋がりや影響関係があります。例えば、貢献ユーザーとアクティブユーザー、一般ユーザーとプロフェッショナルユーザー、異なる分野のユーザー、自己顕示好きなユーザーと傍観者などです。これらのユーザーグループは静的なものではなく、製品の開発段階に応じて変化します。

NetEase Cloud Musicは、ユーザーを以下のようにセグメント化しています。これらのセグメント化要素は、基本的な人口統計属性（年齢、性別、学歴、職業など）と垂直ドメイン属性（音楽においては、音楽の嗜好度）の2つに分類できます。2次元座標系を用いてユーザーグループを分割する場合、2つの要素だけで十分です。

網易雲音楽における上記ユーザーセグメンテーション手法は、製品企画や運用プロモーションにおいて非常に有効です。しかし、このセグメンテーション手法には大きな欠点があります。それは、定量化が不十分で直感的に分かりにくいことです。この手法で網易雲音楽ユーザーをセグメンテーションしたとしても、最終的に一般ユーザーレベルに達するユーザー数は依然として数億人単位に上る可能性があり、運用の精度向上という課題は解決されません。

したがって、階層化だけでは不十分であり、分類も行う必要があります。

2. ユーザー分類

現在、市場に流通している消費者向け（Cエンド）製品は、大きく分けて2つのカテゴリーに分けられます。一つは、JD.com、Taobao、Pinduoduoのように、ユーザーが製品内でお金を使う取引を行うタイプです。もう一つは、Toutiao、WeChat Reading、Douyin、Xiaohongshuのように、ユーザーが製品内で時間と労力を消費するタイプです。もちろん、NetEase Cloud Music（音楽を聴くために会員登録している）やTencent Video（ドラマを視聴するために会員登録している）のように、両方を兼ね備えた製品もありますが、ここでは詳細は割愛します。

最初のカテゴリーでは、支出額をティアリングの基準として使用できます。2つ目のカテゴリーでは、利用期間（頻度×1セッションあたりの利用時間）を基準として使用できます。メンバーシップティアシステムでは、ティアリングの基準を可能な限りシンプルにし、ユーザーのコンバージョンコストを最小限に抑え、より明確にアップグレードしやすいように配慮する必要があります。

海底撈はカテゴリー1に属します。会員ランクの分類は主に店舗での顧客支出額に基づいており、会員レベルの成長価値計算システムにはアクティビティ（活動）も組み込まれています。注目すべきは、顧客が海底撈の店舗で成長価値を蓄積すると同時に、「ラオコイン」（ポイントとみなされます）も蓄積できることです。これは、JD.comの「使って金豆をゲット」というリワードシステムに似ています。

JD.comの会員レベルは、アカウントポイント、支出ポイント、アクティビティポイントから構成されるJingxiangポイントに基づいて算出されます。アカウントポイントは主に、実名認証の完了、メール/WeChat/QQアカウントの紐付けに役立ちます。支出ポイントは説明の必要がないほど簡単です。アクティビティポイントは主に、ログイン、レビューの投稿、購入履歴の共有、質問への回答に役立ちます。しかし、JD Plusの知名度が高く、JDの階層型会員特典のメリットがあまり魅力的ではないため、JDの階層型会員の存在感は比較的低いままでした。

NetEase Cloud Music がユーザーレベルを決定する方法は以下の通りです。評価基準は、聴取曲数とログイン日数のみです。ここには巧妙な仕掛けがあります。NetEase Cloud Music は、聴取時間ではなく聴取曲数を採用しています。運営側は、多くのユーザーがリピート再生やプレイリストを複数回聴いていることを知っているため、NetEase Cloud Music は、ユーザーがより多くの音楽を発見できるように、聴取時間ではなく聴取曲数を評価システムで採用しています。

要約すると、日用消費財小売業やケータリングなど、主に製品とサービスの取引を伴う事業または製品の場合、成長価値に基づいてメンバーシップ レベルを分類するときに、次の次元を考慮することができます。

• 支払い能力: 購入頻度、購入数量、購入カテゴリ、購入金額
• アクティビティ レベルには、ログイン、レビュー、製品写真、共有、紹介、製品の提案などが含まれます。
• 会員の質：実名認証、返品・交換、金融信用など。

ユーザーセグメンテーションとティアリングは互いに補完し合います。製品によってはセグメンテーションを省略して直接実装するものもありますが、両者を混同しているものもあります。ティアリングは比較的明確で理解しやすいですが、セグメンテーションは概念的な定義がやや曖昧で、基準も一意ではありません。例えば、下図では、製品部門は富裕層顧客を「購入頻度がX以上、かつ支出額がY以上の顧客」と定義しています。一方、運用部門は「登録後」や「過去XX日以内」といった追加条件を追加する必要があると考えるかもしれません。

NetEase Cloud Musicのユーザー評価システムが全ユーザーに適用されるのか、それとも一般ユーザーのみに適用されるのか、よく分かりません。また、NetEase Cloud Musicには、オピニオンリーダーや業界関係者向けの独自のユーザー評価システムとアルゴリズムがあるのか​​どうかも分かりません。もし私がオペレーションマネージャーで、オピニオンリーダーの数が200人を超えたら、彼らにも評価システムを導入する必要があると思います。

ユーザーセグメンテーションの基準を決定したら、プロセスはまだ終わりではありません。いくつのセグメントレベルを作成するかを決める必要があります。例えば、NetEase Cloud Musicには5億人のユーザーがいます。再生曲数とログイン日数をセグメンテーションの基準とすることに決めましたが、この5億人のユーザーをいくつのセグメントに分割する予定ですか？10ですか、それとも30ですか？QQの最高レベルはすでに202であることに留意してください。

典型的な階層型会員システムは、理想的には7段階程度（最初は3段階、合計4～10段階。海底撈は4段階、京東は5段階、ビリビリは6段階、網易雲音楽は10段階）です。心理学では、7段階は学者にとって途方もない数字とされています。ほとんどの人の短期記憶容量は最大7項目までしかなく、それを超えると忘却が始まります。そのため、ほとんどの人は記憶を7つの単位に分類しています。ユーザーセグメンテーションにも同じ原則が当てはまります。段階が多すぎるとユーザーの理解が難しくなり、段階が少なすぎると上位ユーザーへの集中が妨げられます。

すると、別の疑問が生じます。これらの7つのレベル、つまり階層は均等に分布しているのか、正規分布しているのか、それともピラミッド構造に分布しているのか。ここでも、パレートの法則に当てはめると、個人的にはピラミッド構造の分布が最も適切だと考えています。

決定したレベル数に基づいて、次のステップはユーザーベース全体をより小さなセグメントに分割し、各セグメントのユーザー数と割合を計算することです。例えば、100元を1つのティアとして、1～100元、101～200元、201～300元など、各価格帯のユーザー数と割合を計算します。

次に、パレートの法則（80/20ルール）に基づき、金額範囲を統合します。これにより、以前に特定した数十から数百の金額範囲が約7つに絞り込まれ、レベル範囲が確定します。下の図は、特定の製品のレベル閾値と推定ユーザー割合を示しています。製品の階層構造は、概ねピラミッド構造に沿っています。

多くの製品担当者やオペレーション担当者は、こうした分析的な推論や計算を省略したり、競合他社のランキングや分類基準を直接参照して適用したりします。しかし、これが新製品であり（可能性は非常に低いですが）、参照できる競合他社がいない場合は、上記の方法を用いて分類・類型化することができます。

3. 降格と残留

上記では、成長価値を高め、ユーザーレベルを向上させる方法について説明しました。重要な基準は、過去XXX日間の支出記録に基づいて成長価値を計算することです。Haidilaoの場合、このXXXは過去12か月を指します。例えば、2023年5月1日には、システムは過去365日間の支出額を取得して成長価値を計算し、会員レベルを決定します。私の部署のチームビルディング活動で、私の会員アカウントを使用して6,000元相当の食事を注文したため、Gold Sea会員の条件を満たしました。

では、Gold Seaメンバーの特典を無期限に享受できるのでしょうか？いいえ、ほとんどのユーザーメンバーシップレベルは定期的に計算・更新されます。更新頻度は日次、週次、月次、四半期ごと、年次など様々ですが、レベルは常に更新されます。具体的な更新周期は製品や企業の状況によって異なり、個別に分析する必要があります。

再計算時に成長ポイントが6000未満の場合、シルバーシー会員に降格します。そのため、ゴールドシー会員の権利と特典を引き続き享受するには、ハイディラオに頻繁に足を運んだり、イベントに参加したりして成長ポイントを獲得し、会員レベルを維持する必要があります。

ユーザーや消費者の視点から見ると、ティアの維持とダウングレードのシステムは不合理に見えるかもしれません。しかし、製品と運用の観点からは、これは必要悪です。直近XXX日間の成長値を取得し、「XXX日間」という修飾語を付加しなければ、メンバーシップレベル全体のピラミッド構造が変わり、ユーザーメンバーシップレベルの設計当初の意図から逸脱してしまいます。

これにより、中古マーケットプレイスプラットフォーム「仙遊」で黒海の会員権を貸し出す（販売する）という新たなビジネスが誕生した。

ダウングレードする場合、ゴールドオーシャン会員がシルバーオーシャン会員になるなど、一部の会員は直接次のティアにダウングレードされます。また、ブラックオーシャン会員がレッドオーシャン会員になるなど、複数のティアにまたがるダウングレードが可能な会員もいます。同様に、どの方法を用いるかは、商品や企業の具体的な状況に基づいて分析・決定する必要があります。

III. ユーザーポイント

このセクションを始める前に、まだ疑問が残ります。製品にポイントが必要なのはなぜでしょうか。また、ポイントの重要性は何でしょうか。

多くの企業や製品は、上記の問題を十分に理解することなく、自社製品（または会員システム）にポイントを追加し、「ユーザーのアクティビティとロイヤルティを向上させ、ユーザーのエンゲージメントと達成感を高める」と主張して問題を説明しています。しかし、この論理は本当に妥当なのでしょうか？

• 活動レベルを上げるため：私が知乎で活動しているのは、様々な奇妙な事柄について知識を得られるから、答えを求めている疑問があるから、そして知乎で自分のパーソナルブランドを築き、影響力を高めたいからです。ポイントのためだけに知乎を使うつもりはありません。百度鉄址でポイントが2倍になったとはいえ、上記の問題を解決するために知乎を使うでしょうか？
• 達成感の向上：BilibiliとNetEase Cloud Musicのヘビーユーザーとして、LV6のようなユーザーレベルに到達すると、アイデンティティと達成感が得られることを認識し、同意します。ただし、これはユーザーの成長価値とアクティビティ価値を総合的に評価したものであり、いわゆるポイントのみで得られるものではありません。

最初の質問に戻りますが、ポイントはユーザーの忠誠心と活動レベルをある程度向上させることができるため、ポイントは必要な場合があります。

ただし、製品にポイントが必要かどうかは、具体的な製品タイプとユーザー規模によって異なります。

例えば、ニュースや音楽の読み上げサービスでは、ポイントよりもユーザーレベルのシステム構築が重要だと個人的に考えています。一方、ECサイトでは、ポイントを仮想通貨として導入する方が適しています。ポイントは、顧客に「得している」という実感を与えるからです。ユーザーが求めているのは、必ずしも実際のメリットではなく、「得している」という実感なのです。

例えば、ある火鍋の素がJD.comと海底撈モールで同じ価格と配達時間で、海底撈モールが「ラオコイン」（ポイント）を提供しているのに対し、JD.comは提供していない場合、合理的な顧客は、ラオコイン（現金と相殺したり、商品と引き換えたりできる）を獲得するために海底撈モールで購入する傾向が強いと思います。そうすることで、ユーザーはお得感を得られるからです。

しかし、すべての取引商品にポイントプログラムが提供されているわけではありません。例えば、美団（Meituan）にはポイントシステムがありません。その理由は単純で、投資収益がないからです。美団の年間取引高は1兆元を超えており、100元ごとに1ポイントを付与し、100ポイントを1元とすると、理論上はポイントコストは1億元になります。このコストは、2023年の美団の営業利益387億元のわずか0.26%に過ぎませんが、美団の市場シェアを考えると、ユーザーロイヤルティを高めるためにポイントを利用する必要はありません。

JD.comがJingdouと呼ばれるポイントサービスを提供しており、年間の流通総額が1兆元を超えていることを指摘する読者もいるかもしれません。しかし、Jingdouに関する情報を詳しく見てみると、還元率は5%から始まり、Jingdouと人民元の交換レートは100:1であり、Jingdouが還元されないケースも少なくありません。流通総額8兆元を基準とすると、Jingdouの理論上の最大コストは約40億元となります。JD.comの年間売上高1兆847億元と比較すると、Jingdouのマーケティングコストは理論上0.37%に過ぎず、全体のコストは比較的コントロール可能です。

海底撈の2023年度財務報告書を調べたところ、店舗売上高は392億元、純利益は58億元だった。このうち、海底撈コイン（ポイント）のマーケティング費用は7,001万元で、年間総売上高の0.2%を占めた。

ポイントシステムの参入障壁は低いものの、その後の参入障壁は非常に高いです。ポイントは実質的に借金であり、誰もが利用できるわけではありません。さらに、ポイントシステムの最大の課題は、投資収益率の計算が難しく、獲得ポイントと消費ポイントのバランスを管理するのが難しいことです。

製品チームまたは運用チームが上記のコストとメリットを明確に計算でき、投資収益率が期待どおりであれば、ポイントシステムを導入できます。計算が不明確な場合は、性急に導入することはお勧めしません。

ユーザー ポイントの概念をよりよく理解できるように、成長値とポイントの違いを詳しく説明します。

• 成長価値は、ユーザーのすべてのビジネスアクションの尺度とみなすことができ、ユーザーのレベルを決定する基準となります。ユーザーポイントは、単にポイントです。
• 成長ポイントは、購入やその他のユーザー行動を通じて獲得できます。ポイントの獲得方法は成長ポイントと同様です。
• 成長ポイントは消費できません。ユーザーがレベルを維持またはダウングレードした場合にのみ自動的に消費され、他の方法で消費することはできません。一方、ポイントは消費可能であり、割引、アクティビティへの参加、商品の引き換えなどに使用できます。
• ポイントは負債とみなされます。つまり、製品によって発行されたポイントはすべて、将来のある時点でユーザーに還元される必要があり、この還元プロセスにはコストがかかります。一方、グロースポイントは単なる指標であり、将来のある時点で一部または全部が消去される可能性はありますが、追加コストは発生しません。
• ポイント獲得のハードルは高くありませんが、その後のハードルは非常に高くなります。成長ポイント獲得のハードルは比較的高いですが、その後のハードルは比較的低くなります。
• ポイントシステムにおける最大の課題は投資収益率の計算であり、ポイントの獲得と消費のバランスをコントロールすることが困難です。成長価値における最も難しい点は、ユーザーレベルに応じて適切な特典を設定することです。

会員プログラムにポイントシステムを導入することを決定した場合、ポイントの獲得と消費の経路を検討する必要があります。ポイントの配分はポイントシステムの規模と既存のポイントコストの増加率を決定し、ポイントの消費はシステムによるユーザーへの影響を決定します。

前述の通り、ポイントは本質的に企業がユーザーに対して負っている負債です。財務計算においては、ポイントは発生コストとなります。つまり、既存ポイントの現金コストが高ければ高いほど、企業にとって不利な状況となります。なぜなら、それは消費者に対して大きな負債を抱えていることを意味するからです。したがって、ポイント獲得方法を設計する前に、ポイントのコストを計算し、発行するポイント数を見積もり、それを様々な獲得方法に分解する必要があります。

馴染みのあるブランド、海底撈（ハイディラオ）を例に挙げてみましょう。2023年の海底撈の店舗売上高は392億元、純利益は58億元でした。海底撈のオーナーが提出した2023年の財務報告データによると、海底撈のポイントマーケティング費用は7,001万元でした。海底撈コインと人民元の比率は20:1であるため、理論上は0.7×20=14億枚の海底撈コインが配布されたことになります。

ハイディラオのポイント（または「ラオコイン」）システムでは、1元ごとに1ラオコインが貯まります。店舗売上高が392億元の場合、理論上は392億ラオコインが発行されるはずでした。この時点で、問題に気付いたはずです。理論上は392億ラオコインが発行されましたが、実際に利用されたのはわずか14億ラオコインでした。378億ラオコインはどこへ行ったのでしょうか？

老ビーの入手方法を詳しく見てみると、顧客が店舗で食事をする際にログインし、会員ステータスを明示的に宣言する必要があることがわかります。前述の392億老ビーは、顧客の100%がログインして食事を注文した場合に発生する理論上の最大値です。実際には、この割合は50%かそれ以上になる可能性があり、正確な数字は海底撈自身にしか分からないかもしれません。

第二に、顧客、つまり会員（ユーザー）が老ビ（ポイント）を獲得した後、100%の人が老ビを100%利用するわけではありません。正確な割合は分かりません。かつてYouzanのソリューションコンサルタントが提供したデータによると、ポイントの生産量と売上高の比率、つまりポイントの交換率は30%から50%が健全かつ妥当な範囲です。比率が低すぎると、ポイントの認知度とユーザーエンゲージメントが低いことを示しています。一方、比率が高すぎると、ポイントが簡単に取得できてしまい、結果として予算が無駄になっていることを示しています。

我们从海底捞的财报数据得出，捞币产生到消耗的最终比例是3.6%，即下图所示的点餐登录比例*积分兑换比例的乘积为3.6%，假定12%的用户会登录点餐，则意味着此部分产生的捞币仅有30%进行了兑换或使用，70%的捞币都过期了。

由此就可以看出这378亿个捞币的差额，到底差在哪里了。上述30%-50%的积分兑现率只是比较理想的数值，我经历过的好几个项目中，兑现率最低的仅有1%，高的也不过18%，10%左右的都是常态。

因为存量积分的分布并不平均，如20%的会员可能拥有超过80%的积分，而在这20%的会员中，因为种种原因真正去使用积分兑换积分的比例能有50%吗？但我想京东京豆的兑现率应该会比海底捞的高很多，毕竟在订单结算页面可以很方便的选到。

根据上述方法反推出一年可以理论上发放的捞币数之后，接着就可以考虑通过哪些途径和方式把捞币发放出去了。对于交易类型的产品，发放的主要途径应该是交易赠送，这个比例应该不低于50%，不超过80%为宜。以下是我之前项目中的积分发放标准及费用测算表，仅供参考（测算是按照100万会员数计算的）。

积分在获取和消耗的过程中，还需要做过程的监控和行为的预警，可以设定相关的阈值，如单个客户每日/每周/单个途径的积分获取上限（消费行为可以不设置，按用户实付金额的固定百分比发放积分即可），杜绝薅积分的行为。如果触发了阈值，则可以人工进行干预和识别。

针对积分的消耗，也需要做大额消耗的监控和预警。除了监控单个会员大额积分消耗情况，及时发现是否存在系统漏洞、积分商城设置错误等情况。还需要监控全部积分消耗途径的积分使用情况，尽可能及时发现异常问题，及早介入并干预。

会员积分在兑换或消耗的过程当中，还是有很大的操作空间的，这个空间就是所谓的溢价。简单来说就是积分商城内可以兑换的商品，其价格比我们在京东淘宝等第三方电商平台普遍都要贵一些。

还是以海底捞为例举例说明：比如某款充电宝京东售价100元但海底捞的总成本价为80元（为方便计算用了充电宝，下文配图用了热水壶），而海底捞积分商城的价格应该对应的是2000捞币，但实际的情况是该充电宝的售价是2300捞币（对应价值2300/20=115元），多出的这15%就是积分（捞币）溢价。

原先1个捞币对应的价值是1÷20=0.05元，但实际上现在捞币的价值是100÷2300=0.043元，直观的感受是捞币不值钱了。如果按照7001万的总预算来计算，则对应可兑换捞币数为70010000÷0.043=16.28亿个捞币，比预期的14亿个捞币“凭空”多出了2.28亿个捞币。

有人可能会说，海底捞不地道。京东淘宝这些电商平台上卖100元的充电宝你要卖我2300捞币也就是115元，可大多数的积分商城都是这么干的，特别是那些信用卡积分商城，溢价更是离谱。但用户会觉得这个捞币本就是产品【额外】赠送给我的，与其放在这里等它过期清理作废，还不如挑几样用的上的东西。

行文至此，有些用户可能会问文章开头的那张关系图里面，用户等级和用户积分之间有个关系箭头，这两者又有哪些关联呢？其实也很简单，有些产品在规划会员体系的用户等级时，设置了用户等级提升之后会赠送用户积分，严格意义上来说这个赠送的用户积分属于“用户权益”的范畴，但将用户积分这么庞大的内容划入用户权益又稍显不妥，所以我在关系图里面加了这条连接线。

最后，积分消耗时一般会遵循先进先出的原则，理论上感觉不难，但产品设计的时候还是会有些难点，比如5月1日和5月3日我分别获得了100积分、300积分，5月5日的时候我消耗了200积分，后面产生部分退款退回了这200积分里面的180积分，这个怎么来处理？有兴趣的读者可以自己琢磨琢磨。

四、用户标签

开始本节前还是一样来个灵魂发问：为什么产品需要用户标签，或者用户标签有什么意义/价值？

• 某些业务场景下使用会员等级无法满足业务需要。比如新用户激活、老用户福利以及沉默客户唤醒等等。
• 用户等级划分的逻辑和维度有些局限性，无法满足精准营销和精细化运营的需要。比如产品需要针对女性客户、已婚客户、有车客户、医生或教师类客户、安卓手机用户、江浙沪客户定向发起活动。
• 按等级划分客户最多10级左右，颗粒度还是不够细，无法精细化运营，提升转化率和ROI（投资回报率），会有不必要的营销费用浪费。
• 个性化服务：在客户服务领域，用户标签可以帮助企业为不同用户提供个性化的服务体验，如定制化的推荐、优惠和关怀。个性化服务可以提高用户满意度和忠诚度，促进用户复购和口碑传播。
• 市场细分：用户标签有助于企业将市场细分为更小的、更具体的目标市场，从而更精确地定位潜在客户。
• 数据分析：用户标签是数据分析的重要基础。通过对用户标签数据的挖掘和分析，企业可以发现市场趋势、预测用户行为、评估营销效果等。有助于企业做出更明智的决策，提高业务运营效率和市场竞争力。
• 风险管理和合规性：在某些行业，如金融医疗等，用户标签可以帮助企业识别潜在的高风险用户或违规行为，从而采取相应的风险管理措施。比如白名单黑名单之外的红名单和灰名单。

总之，用户标签是现代企业实现精准营销、产品优化、个性化服务、市场细分、数据分析、提升用户参与度和风险管理的重要手段之一。

用户标签有很多种形式，可以是用户的自然属性，可以是对用户交易、资产数据的统计指标，也可以是基于某些规则总结出的一些指标。无论是哪种形式，都是对用户的某个维度特征做描述与刻画。

上述标签的分类方式过于笼统，不便于整体的规划和管理，各产品可以根据自己的实际情况进行多层级的分类，将其分为一二三四级分类。每个分类下可以进一步细分。例如一级分类人口属性可以细分为基础信息和位置信息，基础信息又可以细分为年龄和性别。

好的标签框架或分类分级方法，一定是基于业务场景的。它应该要完备地覆盖用户的行为周期和业务的工作流程。比如电商交易类产品，我们可以先还原业务流程，还原的过程尽量覆盖用户或产品的全生命周期，接着再根据商业目标梳理出会应用到标签的业务场景，进而设置出匹配业务的标签体系。

我们都知道，电商产品获取新客的成本是维护老客的N倍以上，这个N大概率是不低于5的。如果我们要维系老客，做老用户的激活或召回，那么就应该有对应的老客标签、沉睡标签和流失标签。通过业务应用的场景来反推我们需要什么样的用户标签。

接下来就是标签的生产过程了。从运算层级角度标签也可以有不同的分类方法，比较常见的主要有：事实标签、规则统计标签、算法预测标签。

• 事实标签：这个比较好懂，就是用户注册或下单时填写登记的基本信息项，例如性别、年龄、姓名、学历、手机号码、居住地址和工作地址等。。
• 规则统计标签：通过统计函数简单加工运算得到的标签，比如：最常上网时间段、购买周期或频次、平均消费客单价、品牌偏好、消费力等级、付款金额、下单终端偏好(小程序还是APP)、支付方式偏好等。
• 算法预测标签：基于用户的属性和行为、运用决策树算法、回归算法等挖掘用户的相关特征给用户打标签，进而配合不同的营销策略。常见的比如新品偏好、价格敏感型、高净值人群、职场精英、违约概率、产品忠诚度等等。

下面我会通过一个具体的场景示例，来帮助你加深对标签生产和创建的理解。这里我选取上面规则统计标签内的消费力等级标签，然后简要讲一下标签生产和创建的过程。

首先消费力等级是一个标签，这个标签我们在规划设计的时候就要想清楚是做成定性的枚举值标签还是定量的数值类标签？如果是前者的话标签枚举值可能就是极高、高、中、一般和低这种，接着就需要对这5个枚举值的区间段做划分，极高的门槛是1万元还是3万元？极低的门槛是100元还是500元？统计口径是取累计消费还是近XXX天消费金额？

如果是定量的数值类标签，那这个消费力等级标签就会和付款金额的范畴有些重复了。标签体系在设计和定义的时候需要明确每个标签的含义和用途，以及相关的规范和约束，否则会导致标签的模糊性和混乱性，运营人员在使用标签的时候会分不清该用哪一个合适。

所以消费力等级这个标签可能用定性类的枚举值标签更合适。消费力等级适合快速筛选客群，提高业务人员的认知和操作效率，比如邀约【消费力等级=极高】的客户参加产品线下发布会。付款金额数值类标签则适用于更精确的通过标签选择用户，比如筛选消费金额500-1000的客户邀请其参与新品的调查问卷。

其次我们需要考虑数据从哪儿来，怎么来，来了后怎么处理加工。例如上面所说的付款金额，例如海底捞在小程序和APP以及第三方平台都有销售火锅底料，那么取数的时候要不要把全口径的订单数据采集过来？采集的时候是离线还是实时采集。采集过来的数据还需要进行清洗，剔除一些退款和售后订单，然后再进行结构化处理。

在进行全渠道数据采集的时候，还有一个难点，如何识别出京东平台的张三和自营电商平台张老师是同一个人，或者是通过代下单、以及客户自主下单的订单需要归口到同一个用户身上。这就会涉及到ID-Mapping技术。

用户标签除了按生产过程分为事实标签、规则统计标签、算法预测标签外，还可以按提取的维度分为静态标签和动态标签。

• 静态标签：在数据收集和整理阶段就确定的，通常基于固定的属性或特征进行分类和标记。这些标签不随时间或事件的变化而改变，例如用户的年龄、性别、学历等。
• 动态标签：用于捕捉和反映数据的动态变化，提供更精确和实时的信息。例如用户的购买频率、最近一次购买时间等就属于动态标签。

我们基于各个维度和标准规划了用户标签体系，然后就可以通过可视化的页面来管理/查看这些标签体系，比如我们可以查看上文所述的消费力等级，每个枚举值对应的人数和比例，比如极高人数2500人占比4%。

用户标签体系在不断发展迭代，后面又引入了一个新的概念：CDP。这个名词是营销技术专家David Raab在2013年首次提出（Customer Data Platform）。简单来讲，CDP是以消费者为中心的数据管理平台，主要面向营销、运营人员，用于精细化&自动化运营和广告营销等场景。

以下是我之前项目中做的CDP平台规划方案，仅供了解。

对于用户标签体系来说，利用标签去筛选目标客群，并且输出人群列表，是最简单直接的一种应用方法。比较常见的应用落地场景有：千人千面、商品定价、活动圈客和精准营销。

千人千面：电商类产品通过优化标签体系实施千人千面的个性化推荐策略，将用户的兴趣和偏好与商品进行匹配，为用户提供个性化的推荐结果。这种个性化推荐策略大大提升了用户的购物体验和满意度，提高了购买的效率、转化率和订单价值。

商品定价：经济学中会根据价格歧视程度的高低将定价方式分为：一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视。一级价格歧视也称按人定价，张三和李四购买同款商品不同价。二级价格歧视也称按量定价，即买10件和买2件的价格不一样。三级价格歧视即按类定价，比如打工人和学生党购买MacBook的价格不一样。用户标签可以为一级和三级价格歧视的商品定价提供用户分层的工具支撑。

活动圈客：比如电商平台最近要做活动发一批优惠券，因为券的总面额有限不可能做到雨露均沾，运营权衡后决定将券发放给部分高净值人群。那么问题来了，高净值人群是个宽泛笼统的概念，具体是谁呢？这块可以通过三个用户标签进行组合，同时满足以下3个条件的顾客将会被选中。

如果这个目标人群的人数太少，我们可以尝试修改某个标签的取值范围，比如访问天数调至30，或者优惠券敏感度调至【中、高】，或者消费能力调到【较高、高】。满减满赠等各类营销活动同理。

现实应用中经常会用到上述的方式将多个用户标签组成形成客群包，然后在活动的时候直接选择相应的客群包即可。比如华西10月新客这个客群包就是由【注册时间=10月】+【注册渠道=华西鲜活go】+【购买金额=0元】3个用户标签组成的。

精准营销：很多人都听过这么一句话“我知道有一半的广告费是浪费的，但不知道是哪一半。”这种情况在早些年是普遍存在的，随着精准营销的发展和进步，这种浪费的比例在逐步的缩小。以前是所有人看到同样的广告，现在可以针对不同的客群设置不同的Landing Page页面，设置不同的触达方式，设置不同的注册奖励。

上述内容是针对用户(会员)层面的标签体系，实际上也可以针对门店或者其他角色建立标签体系，然后将这些标签体系用于相应的业务场景中。以下就是蒙牛的CDP体系部分截图，供参考。

五、付费会员

这里按惯例还是有个开篇灵魂拷问：为什么要做付费会员，或者付费会员有何业务价值？

说起国内互联网行业的付费会员，就不能不提QQ会员。早些年的QQ红黄蓝绿钻为付费会员的用户教育和市场启蒙起到了很大的促进作用，所以后期各类产品推出付费会员的时候，用户也就很容易接受了。

关于付费会员的业务价值和必要性，感觉每个人都能说上那么几条，我也来简单分析归纳下。

• 行业趋势使然：近些年C端产品已经从增量市场走向了存量市场。为了稳固护城河，企业和产品必然会更加关注存量用户，特别是高价值用户，否则用户很容易流向竞品。
• 增加收入来源：付费会员模式不仅可以提供稳定的会员费收入，还可以通过提供专属内容、高级服务等特殊权益进一步增加收入来源。例如用户购买了得到听书的VIP会员后，其中很大部分用户还会额外购买单个课程，得到听书额外获得了课程售卖的收入。
• 增加沉没成本：因为用户花钱购买了付费会员，增加了沉没成本。用户又厌恶损失，想着VIP会员买都买了，不用岂不是太浪费了。于是用户离开的成本就会增加，流失率就会降低，留存率会相对更高。
• 提高客户黏性：通过提供个性化的服务和优惠，付费会员模式可以提高会员的忠诚度和粘性，使会员更加愿意长期留在平台上，并积极参与平台的各种活动。
• 用户价值最大化：付费会员和等级会员做了显性的区分，让企业能够更好地甄别，并有针对性地对付费会员提供更好更优质的增值服务，进而将用户价值最大化，让企业的增长更有效率。

付费会员可以看做是产品或平台的筛选漏斗，将高价值、高粘性、高忠诚度用户筛选出来，再进行精细化运营，以达到更多的盈利目的。

• 阿里淘宝3%的头部会员贡献了70%的收入流水。
• 根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
• 根据京东公布的数据，PLUS会员35岁以下的年轻人占65%，近60%的会员居住在一二线城市，会员中89%是本科及以上的高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。

上述我们论证了付费会员的业务价值和重要性，下面我们就可以着手来设计付费会员的权益内容和付费会员的价格了，但在开始权益内容规划前，我们得想清楚付费会员里面是不是还要细分类型，类型里面要不要再分等级。

比如腾讯视频会员分为2个大类即视频会员和体育会员，然后视频会员细分为视频VIP和视频SVIP，体育会员又分为体育VIP和体育超级VIP，真正的将会员拆分到了极致。

这还没完，腾讯视频VIP里面又将24项VIP等级权益拆分到了8个等级里面，如果你想解锁全部的权益和功能，则需要升级到最高的等级V8，下图所示的V3仅有14项权益。

腾讯视频VIP也为你规划好了付费会员的等级升级路线，如下图所示（内容来自腾讯视频官网）。相比较而言，网易云音乐、WPS会员、百度网盘之类的付费会员就相对简单了很多。百度网盘VIP虽然权益里面也设置了等级，但各等级之间的权益项是一致的，只是具体的权益数据不同，比如等级越高权益的数据值越高。

产品除了可以从自身提炼一些功能作为付费会员的权益内容之外，还可以在产品体系甚至公司外找一些用户喜闻乐见的权益包装到自己的付费会员权益体系内。比如某金融借贷APP产品，为了提升付费会员的吸引力和购买转化率，公司采购了腾讯视频会员并包装形成自己的权益内容。

到了这一步，商业化产品经理、商业分析师和运营经理就可以开始着手梳理付费会员的权益内容了。梳理的时候可以遵循以下几个原则。

• 穷举原则：可以将该产品中所有可以归纳为会员（用户）权益的功能点尽可能的全部穷举出来。
• 区隔原则：如果该产品中既有免费的等级会员权益，又有付费会员权益。则两者的权益(功能)项要尽可能的区隔出来，避免一些使用率较高的权益内容划分到了等级会员权益体系内，这样付费会员的吸引力就会减弱很多。
• 权益聚焦：切忌将所有的权益都设置为等级会员权益或者付费会员权益，用户看着几十上百项的权益内容会陷入选择焦虑。一些产品的基础功能比如腾讯视频的倍数播放，你如果都给划分到了权益内容中那就属实有点过分了。权益要做聚焦，腾讯视频的付费会员权益也仅仅只有24项而已。同时也要注意权益是否有吸引力。
• 成本控制：在规划权益内容的时候还需要注意成本控制，比如付费会员每月赠送5张XX元优惠券会不会亏本，这个都需要测算其ROI，如果不好测算的话可以采取MVP或者ABtest的方式来做验证。
• 简单原则：付费会员的权益内容要易于理解，便于传播和记忆，避免出现看不懂的情况。比如知乎盐选会员可享受800+课程和300+杂志，这个就很容易理解。

设置了付费会员的权益内容后，还需要进一步考虑这些权益的发放或者触发机制，即付费会员如何领到这些权益内容。可能有读者会问，我已经花钱购买了付费会员，难道付费会员的会员权益不应该自动发放到我的会员账户上面么？

有些会员权益确实可以自动发放，比如会员可以去除广告，会员购买特定商品时自动打折，会员自动带上VIP标识，会员自动返双倍积分等。一些边际成本极低或接近于零的权益自动发放或触发是最优解，用户体验也最好。

但有些成本相对较高的会员权益自动发放就不太划算了。比如早期京东plus会员每月有100元的全品类券（如下图所示），这个是真金白银的优惠，如果自动发放给用户，则大概率都能用完。但如果用户自己来兑换呢？我相信整体的兑换率和使用率要低很多很多。

再假如中国电信推出了付费会员，会员权益里有腾讯视频的VIP会员。显然中国电信自己不会产出腾讯视频VIP会员，只能通过外部采购的方式来获得腾讯视频VIP会员，然后再包装到自己的会员体系里面【发放】给付费会员。

以下是中国电信采购腾讯视频VIP的采购公示。假设中国电信的付费会员-月卡有10万人，如果系统自动发放则成本为160万元，但如果会员自己到电信APP的会员页面领取会员再兑换或使用，假设有20%即2万人忘了去兑换，则直接可以节约32万元的成本。

20%这个数字不是我信口胡诌或乱编的，我之前参与的某款付费会员产品中的比例比这个要高的多。就像很多人开通腾讯视频VIP主要是奔着关闭广告、高清画质、离线缓存、观看付费资源这些核心诉求去的，至于里面的小说书券、漫画券、游戏礼包、升级礼包、观影券等一大堆的会员权益，每项单独的权益可能8成会员都不关心吧。

设定好了付费会员权益内容后，就需要给会员定价了。付费会员体系能否成功或者达到公司预期，定价是最为关键的环节，没有之一。关于付费会员产品定价这部分的内容，涉及到的范畴和领域太广太深，这里简单讲述下。

1. 权益成本

权益成本会很大程度上影响付费会员的定价，而权益成本的高低也受边际成本和供应能力的影响。例如腾讯视频的会员内容每新增加1个还是100个付费会员的成本几乎都一样，因为会员内容的采购和制作成本是固定的（但付费会员越多，分摊下来的采购成本就会越低），内容的边际成本极低极低甚至趋近于0，对应的供应能力就特别强。

但上述金融产品APP和中国电信付费会员里面的腾讯视频权益，每新增1个会员就会多16元，增加100个就会增加1600元，这些付费会员权益对应的边际成本是线性增加的，所以供应能力有限，设置的时候就必须考虑到这个因素。

所以很多产品付费会员里面的权益，都会从产品体系内或者公司集团内找，例如腾讯视频可以把QQ音乐、QQ阅读、QQ漫画等会员资格作为腾讯视频VIP的会员权益，QQ音乐会员可以把腾讯视频VIP作为自身的会员权益。

这样做有2个好处：QQ音乐会员将腾讯视频VIP作为QQ音乐会员的权益内容，可以极大的降低采购成本。腾讯视频VIP对外售卖是16元/月，对内不同BU结算的价格应该会低很多。其二两款产品的目标用户群体有部分重叠而且又不是竞对关系，两者可以互相转化对方的会员。后面这种玩法有了个专业的名字：联合会员。

2. 盈利能力

针对有一定后续产品或者收费点的产品，可以适度降低付费会员的价格，甚至可以对其进行补贴，以便吸引和留存更多的高价值用户。前端产品的价格可以很低，更多的靠后续设置的一系列付费点即后端产品来提升用户的购买，进而获取更多的利润。

最典型的例子就是京东plus，其会员价格99元/年，其包含的每月6张免运费券+购物9.5折+双倍金豆返还+100元无门槛券，权益的账面价值显然比99元的会员价格高出很多，简单算下来基本plus会员就是卖一笔亏一笔。

但京东plus设定这个价格的时候就根本没有想过靠付费会员本身来赚钱，而是通过这个前端产品把高净值客户吸纳进来，然后彻底打消他们的购物之忧，再依靠他们购买商品带来的增量价值来赚钱。

3. 竞争格局

付费是很重要的一项市场竞争策略。前文说过互联网行业流量见顶增长困难，大家都开始做存量市场争取高价值高忠诚度的用户，很多产品或企业做付费会员，主要就是希望这些优质用户不落入友商，维持基本盘的稳定。

新客容易获取的时候，付费会员可以做到按需定价，单靠会员本身的销售就能赚钱。行业竞争不够激烈的时候，付费会员可以做到基于成本定价，整体盈亏平衡或有微利。行业竞争白热化的时候，付费会员可能就会往里面贴钱。

比如阿里88VIP会员项目负责人秀珣曾经说过这个88VIP会员，阿里是需要往里面贴钱的。比如京东PLUS年费从198元降至99元且全部免运费。

接着我们来聊聊付费会员的产品定价。通过下面这张图你应该也看出来了，大部分的付费会员都有月卡价格、季卡价格、半年卡价格、年卡价格和两(三)年卡价格等。后面为了更好的促进购买转化，又在上述价格体系上增加了连续包月价格，连续包季价格。

此时鸡贼的运营人员会把月卡价格作为价格锚点，比如腾讯视频VIP月卡标准价为30元，然后季卡60元年卡198元，只有极少数理智的用户会购买看上去价格更贵的30元月卡，大部分都会选择季卡或年卡，因为怎么算月卡都不是最划算的，但用户可能忘了自己买会员的初衷或触发点就是想单纯的追某部剧或者电影。

鸡贼的运营人员又帮你算好了会员折合到每天多少钱，进一步减轻你的决策障碍。19块你可能觉得贵，但每天只要6毛你就可能会觉得没那么贵了，6毛钱买不了吃亏买不了上当，6毛钱就可以让你快乐追剧2小时，于是你脑袋一热一时冲动就买了。

对于那些犹犹豫豫没有果决购买的会员，系统识别出来后再给你推个新客券或者尝鲜券，月卡的价格再给你打到10元钱每天3毛钱，这样又刺激了一部分用户购买转化。

上述动作只是提升了渗透率和转化率，很多用户付费月卡或季卡到期之后不复购不继续购买了。这怎么能难倒我们聪明的运营和产品同学呢，在已有的基础上搞个连续包月或连续包季价格，价格再比正常一次性购买的价格便宜几块钱，你买不买？

可能有读者会说，我每次按连续包月的价格去买，买完后就立即取消自动续费，下次需要的时候再按连续包月的价格继续买，这样每次都能省10块钱，产品或运营人员好像都没有做限制，难道他们不知道么？

你能想到这种薅羊毛的方式，腾讯视频这么多人这么多年想不到么？为什么他们没有关闭这个口子呢？有没有可能这就是别人精心设计出来的，VIP会员按定价流程测算出来的价格可能就是20元，但为了做支付转化，所以把VIP月卡标准价定为30元，因为他们根本就没想过以30元的价格成交，那只是个锚点或者钩子。打个不太恰当的例子就像双11的时候商家提前涨价然后再搞折扣活动一样。

4. 如何判断付费会员产品是否运营成功

付费会员体系是否运营成功，主要考量以下2个数据指标：渗透率和复购率。

浸透

即付费会员占总注册会员的百分比。根据财务报告及公开披露数据，淘宝京东网易严选和唯品会的付费会员人数如下图所示，我能查到的淘宝的总注册人数约为8.5亿人+（2022年披露数据），按此估算淘宝88VIP的渗透率约为2500/85000=2.94%。

根据阿里相关数据显示，阿里旗下淘宝和天猫用户一年消费金额在1万元以上的人数达到了1.23亿人，淘宝88VIP用户的人均年消费金额为57000元，88VIP会员的人均年消费是非即将近3%的付费会员贡献了18%的销售额。

京东总注册用户没有查到数据，但据京东2021年财报公开数据显示其近12个月活跃购买用户为5.52亿人，假设其注册会员数与淘宝天猫一致，则其plus会员渗透率约为3.5%（我从其他数据查到的渗透率为3.2%），总体而言渗透率高于淘宝88VIP。

据京东大数据和尼尔森调研数据显示，Plus会员以一二线城市（占比59%）中高收入的年轻（占比65%）群体为主，截至2021年Q4京东Plus 会员的平均年消费额是非Plus会员的10倍。

据唯品会财报显示，2022年二季度的付费会员用户数占平台总用户数的比例即渗透率约为6%，付费会员贡献了整个唯品会交易额的比例高达38%。其付费会员价格为连续包年79元/年，享有折上9.5折、无限免邮等8项权益。

视频音乐类产品的渗透率要比电商类产品高出很多，据腾讯财报数据显示，2023年第1季度付费会员数达1.13亿，同比下降9%，假设其总用户数我们估高些算作9亿（根据易观千帆数据，2023年5月腾讯视频活跃用户为4.27亿），则其渗透率约为13.7%。

据网易云音乐财报显示，其2023年月活跃用户约为2.06亿元，月付费用户数为4412万人，活跃用户付费率约为21.4%。假设其总用户数我们估高些算作4亿人，则其渗透率约为11%。

复购(续费)率

从京东2018年公开的数据中得知，京东plus的复购(续费)率在80%左右，即100名plus会员在会员资格到期后有20名左右未续费复购，只要plus会员的新增人数/速度大于流失人数/速度，则plus会员的人数会是正向增长的。

下图是我之前参与过的某个付费会员项目中某段时间的续费率数据，第4列平均发起续费率约为85.7%，其中差额部分14.3%是客户购买付费会员后在到期自动续费前取消了自动续费。已发起续费订单的续费成功率约为68%，整体的续费成功率即第4列*第6列数据=第7列数据，整体续费(复购)率约为58%。

由上图可以看出（为隐私起见，上图第235列绝对值数据统一乘了某个系数），续费(复购)率又可以拆分出发起续费率、续费成功率、整体续费转化率3个指标项。前两项会直接影响到最终的整体续费转化率。

我之前的项目经验，所有付费会员中月卡会员占比8成以上，剩下2成为季卡/年卡，所以分析续费率的时候，应该按月卡、季卡和年卡3类分别统计上述3项转化率数据。

最后，我们再来聊聊付费会员的运营增长策略。就像我们小学经常做的数学题那样，同时打开进水口和出水口，问多久可以把池子放满。运营到会员的运营和增长上面同样适用，增大进水口对应着付费会员的新增，减小出水口对应着付费会员的流失。

那么问题来了，怎么增大进水口呢？我们还是以腾讯视频VIP为例，新付费会员=普通会员数*转化率，拆解出来就是先让尽可能多的普通用户知道有会员VIP，得有足够的VIP宣传和曝光，得在产品的每个细节里面润物细无声的做VIP的页面显示。

比如下图所示的网易云音乐页面，在音乐播放页面以及我的音乐页面，都会有VIP相关文案的弱曝光和展示，用户登录时则会有VIP付费会员的弹窗强曝光提示。强弱搭配穿插，让普通会员尽可能在主要操作路径或者页面上都能感受到VIP会员的存在。

至于在哪些页面做VIP会员的展示曝光，需要产品和运营人员不断地进行尝试。但尝试的过程不能打扰用户的主线操作流程，而且这些会员内容的展示和曝光要与产品整体的UI搭配协调，假如上图左侧框选部分弄个醒目的大红大蓝大绿底色，提示是醒目了，但破坏了产品的整体调性。

第二步就是通过文案以及话术，引导普通会员尝试购买VIP会员。比如知乎盐选会员万本好书和价值100万+精选会员权益，比如网易云音乐黑胶VIP千万级会员曲库+每月可免费下载300首。通过更有诱惑力更直观的数字来进一步吸引普通会员。

然后再给普通用户一个限时特惠价或者折扣，例如腾讯视频原价68元的连续包季VIP会员现在只要45元，或者拼多多安心保障不回本退差价+未使用全额退，或者先用后买等等，进一步提高普通用户的购买意愿，进而提高成功购买率。

减少付费会员的流失，其对应的策略也类似。比如要让付费会员在付费期间，能真正的感受到付费会员带来的便利以及真金白银的收益，这同样也需要在产品设计的过程中不断强化和提醒，比如京东plus会员提醒提示用户您开通plus会员以来累计节约了XXXX元，在订单结算时对于plus会员的优惠金额单独列示，返还的金豆也额外注明是来自plus会员的双倍返还。

同时针对那些已购买付费会员但整体权益或某些权益使用率不高的会员，需要匹配相应的运营策略，比如我购买了腾讯视频VIP后每月都会获赠2张观影券，但我从来都没有用过这个券。运营人员可以做精准营销提醒我最近新上线的电影《热辣滚烫》可以使用免费观影券。

再比如腾讯视频VIP权益中的赠片送好友功能，全部VIP会员中仅有5%的会员尝试过该功能，远低于其它功能的使用率，那么产品经理就得考虑这个功能的入口是不是太深，体验和引导是不是做的不够，会员的操作步骤是不是太多。运营人员就得思考怎么把这个使用率提升。

如果腾讯视频的28项权益中，某些权益项整体使用人次和使用比例偏低，那么就得考虑是不是替换成其它新的权益，或者再开发一些新的权益出来，比如评论支持图片，比如VIP会员评论排序靠前等等。

当然最最核心的还是VIP会员要有尽可能多的视频资源和内容，早期我就是优酷视频的VIP会员，但优酷的视频内容相对爱奇艺和腾讯视频少了很多，后面我就基本不续优酷的VIP了。

六、等级权益

回到文章开篇的那张关系图，在某些产品中可能会同时存在付费会员权益和等级会员权益，即下图所示的模块5和模块6，比如大部分的电商交易类产品如京东淘宝唯品会等。有些产品受限于产品形态可能不适合做付费会员就只会有等级会员权益，比如支付宝的会员等级权益。

等级权益顾名思义，是跟用户的等级挂钩的，用户的等级越高，其对应的等级权益内容就会越丰富。等级会员权益的一系列规则玩法和付费会员权益原理类似，这里不再赘述。

对于同时存在付费会员权益和等级会员权益的产品，在设置权益内容的时候，一定要注意做出相应的区隔。但不能因为付费会员的三高（高消费、高活跃、高忠诚）而把权益全部倾斜给了付费会员，无论是京东还是淘宝，其普通会员占比均在95%以上，不能设计等级会员权益的时候随便忽悠糊弄他们。

前文用了大量的篇幅介绍了付费会员权益，我们不能因为等级会员权益面向的都是普通用户，就觉得这些用户质量不如付费用户，然后就对等级会员权益的产品设计和运营不上心，如果你这么想路就走窄了。

普通用户不购买付费会员不是因为他们不属于【三高】人士，有可能部分用户秉承【骑自行车逛酒吧，该省省该花花】的消费理念觉得没必要买，有些用户觉得付费会员没有打动它的优质权益不值得买，有些是觉得付费会员的含金量下降了不续费了（比如我本人就没有续费优酷会员），当然还有林林总总的原因，但最终的结果就是普通用户占了绝大多数。

产品经理和运营人员把普通会员的等级会员权益做好了之后，这些用户一样的可以为平台贡献价值，比如京东普通会员。当然有人会说腾讯视频的普通会员占比高达80%多，他们只会消耗腾讯视频的流量和带宽，但是他们为腾讯视频贡献了活跃用户(财报会更好看)，他们看了视频开头和中间的广告，为平台贡献了广告费。

行文至此，会员体系的全部内容基本聊完了。限于篇幅和精力，有些章节只是简单的做了些介绍，没办法在这里详细展开，望读者见谅。