ペロンの核心的な視点： 1. Google のユーザー リサーチャーである Jess Nichols 氏は、ユーザー リサーチャーが直面する 10 の課題を概説しましたが、これは主に海外のユーザー リサーチャーが直面するジレンマを反映したもので、中国でも同様のジレンマがあるようです。 2. 彼女はリサーチオペレーション（代理店側でスーパーバイザーやPMと呼ばれる役割）について言及しました。現在、中国のクライアント側のユーザーリサーチチームにはこのような役割が不足しています（「チームアシスタント」のような役割は存在するかもしれません）。多くのプロジェクト（ユーザーリクルーティング、アンケート配布など）の実行には、リサーチャー自身が実施・管理する必要があります。彼女は、十分なリソースを持つチームには、リサーチャーへの実行支援を行うリサーチオペレーションの役割を設け、ユーザーリサーチャーがリサーチに集中できるよう強く推奨しています。 研究者は、製品に関する洞察を生み出すための研究に非常に熱心であることが多いのですが、研究を実施しようとすると多くの課題にも直面します。 1. 研究には時間がかかり、費用もかかります。エンジニアリング、プロダクト、デザインと比較すると、ユーザーリサーチは独立したチームとして比較的新しい分野です。多くのステークホルダーはこれまで研究者と仕事をしたことがなく、研究者がもたらす価値を理解していない可能性があります。 一部の調査方法では、最適な洞察を得るために実行に時間が必要であったり、外部ベンダーのサポートが必要であったりするため、パートナーは調査が遅い、または費用がかかると感じ、製品の開発や発売の障害となる可能性があります。 これらの問題により、ユーザー研究者が早い段階で製品の議論に参加できなかったり、まったく参加できなかったりする可能性があり、分析による戦略的または方向性のあるサポートの提供能力が制限される可能性があります。 あるいは、研究を効果的に実施するための資金が不足し、研究者はコストを削減し、性急な行動をとらざるを得なくなり、予算の大部分を消費する可能性のある研究を縮小せざるを得なくなる可能性があります。 2. 島に孤立: 単独の研究チーム、または他のチームから孤立したチーム。研究が重視されない場合、組織はチームに投資しません。多くの組織では、会社全体、あるいは複数の製品分野にわたって研究者が1人しかいません。そのため、研究者は自身の業務プロジェクトを優先せざるを得ず、他のチームが研究支援を受けられないとフラストレーションを感じてしまう可能性があります。 研究者は異なる、あるいは独立した製品分野に所属している場合があり、プロジェクトで他の研究者と連携したりペアを組んだりすることが難しい場合があります。研究者がレビューやフィードバック、経験の共有のために集まる際には、同僚（特に消費者に直接触れる機会のない分野）に自分の研究成果をプレゼンテーションする時間を取り、同僚がプロジェクトを支援するための有意義なフィードバックを提供できるようにする必要があります。 3. 研究の実施と結果は期待どおりにいきませんでした。研究者が時間と労力を費やして詳細な研究報告書を作成したにもかかわらず、その報告書が活用されないことがあります。これは多くの場合、研究チームと研究者の期待が一致していないことが原因です。そのため、研究者は研究デザインプロセスにおいてステークホルダーの関与を確保し、得られた結果がステークホルダーに受け入れられ、支持されるようにする必要があります。 研究者は「密室で研究を行う」場合があります。つまり、利害関係者の共感を呼ぶ研究を行う努力を怠ったり、利害関係者との対話やプレゼンテーションに時間を費やして、研究の活用方法を理解させようとしない場合があります。 4. この研究は使用されなかった。また、製品の優先順位が変更され、研究結果が製品や設計に反映されないケースもあります。研究が成果を出さずに終了すると、研究者は自分の仕事が製品に変化をもたらさなかったため、チームに影響を与える力がないと感じることがあります。 研究者は、自らの研究から価値を生み出すための他の方法を見つけなければなりません。この価値とは、直接の利害関係者チーム以外と知見を共有する機会を増やすこと、あるいは、関連する研究で活用できる可能性のある知見を研究チームと共有することなどです。 5. 過去の研究に過剰なエネルギーを費やす。研究者は、特定のステークホルダーや研究プロジェクトを支援するために、過去の研究やデータの検索に多大な時間を費やすことがあります。研究者は、一貫した価値提供を実現するために、あるプロジェクトから別のプロジェクトへと迅速に移行する必要があるため、研究プロセスにおいて知識管理は優先順位の低いものになりがちです。 研究者は知識管理活動を積極的にフォローアップしようとするかもしれません。研究者ごとにタグ付けや洞察の保存方法が異なるため、適切な検索キーワードを知らない場合、他の研究者が研究を見つけるのが困難になる可能性があります。 研究者がどのような形式で研究成果を発表するか（プレゼンテーションやレポートなど）に関わらず、研究成果は同じ形式で保存されます。保存形式が統一されていないと、将来の研究者が知見を解釈することが難しくなり、関連する知見が存在するかどうかを判断するために、各トピックに関するレポートを一つ一つ確認する必要が生じます。 7. 新しい研究を妨げる偏見多くの関係者はそれぞれの分野に関する専門知識を持っているため、顧客や製品について憶測し、自分の経験に基づいて製品に関する決定を下すことがあります。 ステークホルダーは顧客と日々接しているかもしれませんが、彼らは顧客ではありません。彼らが自身の経験に基づいて抱く潜在的な偏見や思い込みは、必ずしも実際の顧客の悩みやニーズと一致するとは限りません。 研究者は、クライアントのニーズが明確に理解されることを保証するガイダンスや分析を研究が提供できるように、これらの決定に対抗する戦略的な方法を見つける必要があります。 8. 単一の視点ステークホルダーが顧客と直接対面している場合、または顧客が会話に参加している場合、製品や体験に関する顧客からのフィードバックを受け取ることがあります。また、これらの会話の中で、顧客が解決策（つまり、製品の修正方法に関する提案）を提示することもあります。 顧客の価値が高い場合、関係者は顧客の洞察や製品の推奨に基づいて、適切な決定を下す可能性が高くなります。 研究者が同様のトピックをカバーする可能性のある研究を提案しようとする場合、利害関係者の強い視点が課題となる可能性があります。利害関係者は、クライアントとの会話から得た洞察によって、すでに追加研究の必要性がカバーされていると確信している可能性があるためです。 9. 運用に費やす時間が長くなるほど、研究に費やす時間は少なくなります。研究オペレーションの作業負荷は、研究実施前後で大幅に増加する傾向があります。研究チームが小規模であったり、資金が限られていたりする場合、専任の研究オペレーション担当者を配置するためのリソースを割り当てる可能性は低くなります。 組織的および運営的な活動の責任はすべて研究者に委ねられているため、プロセス全体を通して質の高い研究の実現に集中する時間が十分に取れません。研究運営スタッフは、研究の改善を計画、実行、そして統合することに注力すべきであり、これにより研究者は長期的な効率性の向上を実現できます。 10. 参加者を募集するのは大掛かりな作業です。調査業務における重要な責務の一つは、参加者の募集管理です。社内またはベンダーを通して調査チームを編成できない場合は、適切な対象ユーザーを見つけるための代替手段が必要となります。 メールの開封率は通常平均15～25%であるため、ニッチな参加者タイプの場合、必要なサンプル数を満たす十分な数の関連参加者を集めることがより困難になります。さらに、参加者タイプによってはオンラインで活動していない（例：トラック運転手、林業従事者）場合があり、参加者を見つけるには個別に電話をかけたり、特定のコネクションを利用したりする必要があるかもしれません。 場合によっては、サプライヤーと協力して業務を支援することもあります。サプライヤーは主に以下の2つの分野で研究を支援しています。
いずれの場合も、サプライヤーは調達プロセスを通じて、作業内容、コスト、期待される成果について交渉する必要があります。大規模組織やエンタープライズレベルの組織では、セキュリティ、プライバシー、運用手順に関する要件が求められることがよくあります。このような状況では、研究者や研究運営担当者が仲介役として、社内チームやサプライヤーと連携し、プロジェクトのタイムラインの遅延を防ぐ必要があります。 組織が厳格なプライバシーまたはデータ保護プロセスを採用している場合、外部の当事者とデータを共有するための厳格な要件があるため（個人を特定できる情報の開示は禁止されているなど）、調達はより複雑になる可能性があります。 企業ポリシーにより研究者が募集に必要なデータへのアクセスを拒否された場合、研究者とサプライヤーは参加者の質や研究結果に影響を与える可能性のある解決策を開発する必要があるかもしれません。 調査プロセス、ナレッジマネジメント、チーム構造など、ユーザーリサーチの障壁となる要素は数多く存在します。これらは国内外で共通しており、研究者の進歩は、企業の組織構造、規模、そして製品リーダーがこれらの障壁を克服するためにより多くの資金とリソースを獲得できるかどうかに左右されます。 原著者：ジェス・ニコルズ、翻訳者：黄思珍、出典：Peron User Research（ID：330829） |
