起業家として、私たちは小数点以下の努力を軽視しがちですが、実はこれが最も重要な部分です。著者は、皆さんに少しでもインスピレーションを与えたいと願って、関連する洞察を共有します。

スタートアップが失敗する理由はたくさんありますが、おそらく最も一般的で回避するのが最も難しいのは、小数点以下まで懸命に働き続けたために失敗するケースです。

ビジネスにとって、1.1から1.2や1.3に変化しても大した意味はありません。意味のある成長は、1.1から2.1や3.1に変化することで生まれます。しかし、小数点以下の成長は最も顕著に現れるため、その誘惑に抗うのは難しいのです。

私自身も起業家として、日々意識的に小数点以下の努力を無視しています。以下は、「小数点以下の努力を無視」しようとするときに陥りがちな間違いです。

I. 概念が先か、問題が先か?

戦略を考えるとき、概念から始めますか、それとも問題から始めますか?

コンセプトを優先するとはどういう意味でしょうか？スタートアップがAI、ニューリテール、メタバース、Web3.0、OTOといった大きなトレンドや流行語に基づいている場合、それはコンセプトを優先すると言えるでしょう。しかし、コンセプトを優先することは、間違いを招きやすいものです。

例えば、飲料会社の起業家が「私のブランドコンセプトは、消費のアップグレードをリードすることです」と言うかもしれません。これは全くのナンセンスです。消費のアップグレードをリードすることは、実際にはユーザーの真のニーズを満たすことではないからです。

コンセプトを優先することに関する最大の問題は、起業家が簡単にホットなトピックをつかむことができるものの、そのホットなトピックが実際の市場ニーズに対応しておらず、起業家がそのコンセプトのもとで自社の中核事業が何であるかさえ分かっていない可能性があることです。

さらに、コンセプト重視の起業家は、物事を進める際に投機的な思考に陥りがちです。使命感、精神力、努力が欠けており、プレッシャーへの耐性も低いです。困難に直面すると、すぐに逃げ出したり言い訳をしたりしがちですが、これは正しい傾向ではありません。

したがって、起業の第一歩は、真のニーズを見極めることです。これは間違いなく、起業における最大の落とし穴です。最初から需要という誤った罠に陥ってしまうと、その後のすべてがうまくいかなくなります。

第二に、顧客獲得の難しさはマーケティングの問題ではなく、戦略的な問題です。

インターネット業界では、「必須ニーズ」や「高頻度使用」といった言葉がよく使われます。

何かが必需品である場合、それはユーザーがそのニーズに対して高い緊急性を持っていることを意味します。

例えば、タクシーに乗ること、テイクアウトを注文すること、水を飲むこと、人と交流することなどは、生活必需品です。しかし、スピーカーやスナックの購入など、必ずしも生活必需品ではないものもあります。サービスが生活必需品のニーズを満たすと、ユーザーはたとえ高額であっても、喜んでお金を使うようになります。

「高頻度」とはどういう意味でしょうか？これは、このビジネスがユーザーと非常に高い頻度で接触し、ユーザーからより多くの収益を得る機会があることを意味します。

これは店舗の開店に似ています。牛肉専門店のように、単一の商品しか販売していない店舗では、必然的に消費頻度が低くなります。これは、ユーザーが牛肉を購入する頻度が週や月に限られているためです。

牛肉、果物、野菜、飲料、チリソースなど、幅広い商品を取り扱うスーパーマーケットを経営している場合、お客様は非常に頻繁に購入します。この高い購入頻度は、自発的な連鎖購入につながり、店舗の売上を自然に増加させます。これが高頻度購入の重要性です。

「必須のニーズ」と「高頻度」に加えて、もう 1 つ非常に重要な言葉があります。それは「大衆」です。

特定のセグメントではなく、全人口をターゲットとするビジネスは「マスマーケット」と呼ばれます。この用語は、Yidao創業者の周航氏が同社の戦略的ポジショニングについて鋭い洞察力を持って述べたことに由来しています。Yidaoは、ビジネス向け運転手サービスとして自らを位置づけ、ビジネスプロフェッショナルに高品質で質の高い運転手サービスを提供することを目指しています。

周航氏は、事業は順調でサービスも良かったものの、顧客獲得に至らず、マーケティングに問題があると感じていました。これは起業家によくある悩みと言えるでしょう。彼らは事業や戦略に問題があるとは考えず、営業とマーケティングの問題を解決すれば事業は成功すると信じています。

周航は、自身のスタートアップの失敗を振り返り、一般大衆向けではないビジネスの最大の問題は、顧客獲得コストが高すぎることだと気づきました。Yidaoは、より専門的で高級な商用配車サービスとして自らを位置付けていました。当時、1回の乗車あたりの利益は300元でしたが、顧客獲得コストは1,000元でした。利益が出ないだけでなく、1回の乗車あたり700元の損失を出し、ビジネスモデルの成立を阻んでいました。つまり、顧客獲得の難しさはマーケティングの問題ではなく、戦略的な問題だったのです。

彼は、一道はニッチ市場を狙うべきではなかったと考えている。むしろ、滴滴出行や快的配車サービスの例に倣い、年齢や社会的地位を問わず、社会全体、そしてあらゆる人々をターゲットにすべきだった。そうすれば、顧客獲得コストは低下し、ユーザー数は増加し、事業全体が円滑に運営され、競合他社はユーザーや車両を獲得する手段を失うようなネットワーク効果が生まれ、一道はより大きな市場シェアを獲得できたはずだ。

したがって、インターネットベースのビジネスであれば、一般の人々をターゲットにするのが最善です。これにより、市場ポテンシャルが拡大し、顧客獲得コストが削減され、成功しやすくなります。

3番目に、優れた戦略は計画されるものではなく、実行されるものです。

戦略的な方向性を決定したら、それをどのように実行に移すのでしょうか？この時点で、完璧で壮大なビジョンを追求するのか、それとも初歩的で手軽なビジョンを追求するのかを検討する必要があります。

「完璧な壮大さ」とは、完璧なビジネスループへの揺るぎないコミットメントを意味します。「シンプルなスピード」とは、迅速な事業立ち上げと軌道に乗せることを優先します。この「完璧な壮大さ」への揺るぎないコミットメントは、YidaoがDidiと争っていたときに明確に示されました。

例えば、Yidao は、ドライバーは主にビジネスマンであると考えているため、車には理想的にはタバコの臭いがないこと、ドライバーは道を見つけることができ、見た目が良いことを求めています。

たとえば、Yidao は完璧な注文受け取りルートを計算することに熱心に取り組んでおり、ドライバーが朝出勤途中に注文を受け取って、夕方帰宅途中に別の注文を受け取れるようにしたいと考えています。

対照的に、当時の滴滴出行は「非常に粗雑」で、課金モデルが間違っており、将来のビジネスモデルも不明確でした。しかし、滴滴出行はユーザーとドライバー間の取引を促進し続け、まずは製品をオンライン化し、稼働させたいという明確な意志を示しました。そして最終的に、滴滴出行は市場全体を上回る業績を達成しました。

周航氏はこの問題について、Yahoo! Chinaの曾明教授にも相談しました。曾教授の見解は、未来における優れた戦略はすべて計画ではなく、実行を通して構築されるということです。これは、私たちが今直面している世界は完全に不確実であり、3ヶ月後の状況さえ予測できないからです。

例えば、あなたがアニメ会社の創業者で、事業拡大に伴いコンセプトアーティストを多数雇用したとします。しかし、契約締結直後にAIがアップグレードされ、ChatGPTが登場し、Midjourneyのようなコンセプトアートを迅速に生成できるソフトウェアが普及し、コンセプトアーティストのポジションが不要になったとします。これは、ソフトウェアがこの機能を提供する3ヶ月前には、ほとんど予想できなかったことです。

未来は全く不確実です。ですから、まるで確実であるかのように、一歩一歩綿密に計画を立てることはできません。まずは出発し、走り始め、そして道中の景色を観察し、羅針盤とナビゲーターとして行動するべきです。

4番目に、引き算をするときは小数点以下の数値を無視します。

Yidao がマーケティングを行っていた頃は、革新的で興味深いマーケティングとユーザー エクスペリエンスの取り組みを数多く行っていました。

例えば、ユーザーは自家用車に乗りながらHelijiaのマニキュアを楽しんだり、車内で直接本を購入したりすることができる。

しかし、周航は後に、これらの行動は意味がなく、根本的な戦略状況を変えることはできなかったと回想している。すべて小数点以下の努力に過ぎなかったのだ。1.1から1.2、あるいは1.3に上げることは、事業の成長にとってほとんど意味がない。1.1から2.1、あるいは3.1に直接変化をもたらす行動だけが、意味のある事業展開なのだ。

1.1から1.2への無意味な移行に陥ることなく、1.1から2.1への反復を達成するにはどうすればよいでしょうか？重要なのは、引き算を学び、戦略的なトレードオフを行うことです。

良い会社は引き算が得意で、悪い会社は足し算が得意です。

なぜ簡素化するのでしょうか？それは、企業がどれだけ裕福で規模が大きかったとしても、活用できるリソースには限りがあるからです。

中小企業はリソースが限られていて多くの事業ができないのは理解できますが、大企業の場合は状況はさらに深刻です。

大企業ではKPIが異なるからです。例えば、私たちは国際的に有名な大手乳製品会社を買収しました。彼らの新規事業の初年度目標は、中国市場で20億人民元の売上を達成することでした。しかし、どう計算しても、その規模を達成するにはマーケティング部門のリソースが極めて限られています。5億人民元の予算があるからといって、一度に多くのことを実行できるとは思わないでしょう。そのため、大企業は業務を簡素化する必要があります。

さらに、企業が規模を縮小するのではなく事業を拡大し、複数の事業ラインを展開する場合、必然的にいくつかの戦線が機能不全に陥るでしょう。最も大きな影響は会社の士気の低下であり、最終的には再出発や再出発の能力にも影響を及ぼします。

では、どのように簡素化するのでしょうか？すべての事業ラインを削減するだけでは不十分です。ここでの課題は、主要な事業を特定し、維持するためには、事業を深く理解する必要があることです。

再びオンライン配車サービスを例に挙げると、このビジネスの本質は何だとお考えですか？その本質は、ドライバー側とユーザー側の両方で、より多くの人々がアプリに登録することです。そうすることで、ドライバーは多すぎてユーザーが足りない、あるいはユーザーが多すぎて配車サービスが利用できないと感じてアプリをアンインストールしてしまうといった状況を防ぐことができます。

オンライン配車サービス事業が成立するのは、双方が十分な規模を持つ場合のみであり、これは美団の王慧文氏が「双方向ネットワーク効果」と呼ぶものだ。ドライバーと乗客の両方を獲得するための鍵は、価格を下げ、補助金獲得競争に挑むことだ。

30元よりも3元の方が乗客は間違いなくタクシーを好むので、あなたのアプリを利用するでしょう。乗客が増えれば、稼ぐ機会も増え、自然とドライバーも増えるでしょう。

滴滴出行が当時、市場全体を上回る業績を上げることができたのは、オンライン配車サービスの本質を捉え、最大規模の資金を確保し、業界全体で補助金戦争を仕掛けたからだ。

V. 2次元のジグソーパズルに基づいた戦略には注意してください。

主要な戦略を把握し、適切な簡素化を行ったら、次のステップは、市場の成長を追求する際に、フラットでジグソーパズルのような戦略に注意することです。

平面的なジグソーパズルのような戦略では、あるタスクで使用したチームとビジネスモデルを別のタスクにも複製する、といった手順を踏むことになります。しかし、一見簡単かつ楽で効率的なこのアプローチは、複数の課題に同時に直面すると、戦略的なマネジメントに大きなプレッシャーをもたらし、あらゆる側面からの攻撃に対して脆弱な状態に陥る可能性があります。

Appleは戦略的パフォーマンスが最も優れた企業であり、事業運営においてその抑制が見て取れます。世界で最も収益性の高い企業であり、世界をリードする企業として、Appleは豊富な資金、技術力、そしてブランド力を有していることは間違いありません。しかし、新製品投入のために新たな業界に進出することは稀です。例えば、自動車の製造やインターネットテレビの大規模な展開は行っていません。

しかし、抑制的な戦略を採用するアップルのような企業の強みは、いったん市場に参入すると決めると、その市場の大部分を飲み込んでしまうという点にある。

Apple は AirPods を発売してヘッドフォン市場に参入した際、業界の 2 つの主要な問題点に対処することで、競争の激しい市場で大きな市場シェアを獲得することに成功しました。

1 つの問題は、市販されているほとんどのイヤホンが疑似ワイヤレスであり、左右の耳を接続するためにワイヤーが必要であるのに対し、AirPods はワイヤーを必要としないことです。もう 1 つの問題は、市販されているイヤホンの充電方法が、ユーザーに便利で軽量な体験を提供するにはまだまだ遠いことですが、AirPods はこの問題を解決しました。

要約すると

流行りの壮大なコンセプトを追いかけるのは避け、現実の問題に焦点を当てましょう。完璧な偉大さを求めるのではなく、とにかく始めましょう。小数点以下の努力は気にせず、引き算の練習をし、平凡でジグソーパズルのような戦略には注意しましょう。

※本内容は「起業家精神の再考」より抜粋したものです。

著者：梁将軍

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