情報過多で急速に変化する今日の世界において、マーケターはかつてない課題に直面しています。市場シェアを中心とする従来のマーケティングモデルは徐々にその有効性を失いつつあり、マーケターの仕事の焦点は「市場シェア」から「言説力」へと大きくシフトしつつあります。

2024年、農夫泉の創業者である鍾睿睿は、自分が現代のイソップ物語の主人公になるとは想像もしていなかっただろう。元々は「農夫」だった彼は、ネットユーザーによって「農夫と蛇」の蛇に変身した。

数々の嵐を乗り越えてきた鍾睿睿にとって、当初はネット上の根拠のない非難は彼の波乱に満ちたビジネスキャリアにおける小さな波紋に過ぎず、巨大な農夫泉にわずかな影響しか与えないだろうと考えていたのかもしれない。

しかし、噂はますます激しくなり、事態は誰も予想していなかった方向に展開しました。農夫泉の水は停滞し始め、流通業者は山積みの売れ残り在庫を抱えることになりました…。「農夫泉」のこの話は、農夫泉のブランドイメージを失墜させただけでなく、流通システム全体を揺るがし、会社の基盤を根底から揺るがす事態となりました。

2024年上半期、農夫泉のパッケージ飲料水事業は18.3%減少し、19億元の利益損失を計上しました。同社は業績悪化の理由について、「2024年2月末以降、当社および創業者に対する多数のオンライン攻撃と悪意のある誹謗中傷が発生し、当社のブランドと売上に深刻な悪影響を及ぼしました」と述べています。

鍾睿睿氏は、この事件に対して当初、どちらかといえば「控えめ」な反応を示した。ネットいじめに対する短いエッセイを書いたが、効果はほとんどなかった。

しかし、鍾睿睿は所詮鍾睿睿だ。元ジャーナリストである彼の得意技は、メディア戦争を仕掛けることだ。農夫泉は「水仙実験」というメディアの熱狂を巧みに利用し、「天然水」というブランドを国民の心に刻み込んだ。彼が本格的に戦略を練り始めた時、その手法の鮮やかさは、マーケティングに携わる我々を畏敬の念を抱かせ、深く謙虚にさせた。

まず、24年間天然水を生産してきた鍾睿睿さんが、初めて緑色のボトル入り浄水を発売した。

グリーンボトルの小売価格は1本あたり1元未満と計算されており、農夫山泉はネットいじめによって失った地位を、超低価格で取り戻すことができた。少なくとも自社の裏庭が火事になっている間は、潜む競合他社は「鉄は熱いうちに打て」などとは簡単には言えなかった。鍾氏は中国人の心理を真に理解している。噂に洗脳された人々は、低価格にも簡単に誘惑され、「原則」を捨ててしまうのだ。

「赤いボトルはより健康的、緑のボトルは少し甘い」という広告スローガンは実に興味深い。「赤いボトルはより健康的」というのは、緑のボトルはそれほど健康的ではないということを暗示しているのではないだろうか？ 農夫山泉がこのような明白な論理的欠陥を見逃すとは思えない。明らかに意図的なものだ。

ネットでは、農家が昔、浄水器を軽視して天然水を使っていたと言っている人がいます。自分の欠点を認めた今、もう私を批判することはできないですよね？

さらに、緑のボトル入り浄水を赤いボトル入り天然水より安く販売することで、高級市場と天然水のブランドステータスを守っただけでなく、敵陣に正当な攻撃を仕掛け、一石二鳥の効果をもたらした。

最終的に、167日間ネットいじめを受けていた鍾睿睿さんはCCTVの「対話」番組に出演し、3つの話を語った。

1. ネーブルオレンジのジュース工業化の技術的問題を解決し、黄龍病を克服し、17.5°NFCオレンジジュースを発売するまでに7年かかり、4,000人以上の果樹農家が裕福になるのに貢献しました。
2. 彼らは理想的な水源の探求と確保に粘り強く取り組みました。例えば、長白山水源は発見から工場の完成まで実に10年を要しました。
3. 過去2年間で売上が倍増し​​た東方紅花は、かつては味の悪い飲料と評された。農夫山泉は7年連続で赤字に陥っていたが、無糖飲料市場が急成長し、ようやくトンネルの出口が見えてきた。

このCCTVのインタビューの後、農民をめぐる世論の嵐はようやく落ち着き、鍾睿睿は「理想主義的な狂人」と評された。

2024年をじっくりと振り返ってみると、農夫泉は孤立した事例ではなかったことが分かります。数え切れないほどの企業や有力者が世論の圧力に晒され、傷つきましたが、農夫泉だけが嵐を乗り越えました。農夫泉は嵐を乗り越えただけでなく、見事な復活を遂げたのです！

農家をめぐる世論の嵐を長々と振り返る理由は、この事件がすべての市場関係者に重要な教訓を与えたからだ！

マーケターの仕事は、「市場シェア」を競うことから「言説力」を競うことへと移行しつつあります。

この発見は、私たちがこれまでマーケティング活動において信じてきた目標と原則が失われていることを示唆しています。

01 マーケターのKPI：「マインドシェア」から「マインドシェア優位性」へ

長年にわたり、マーケティング担当者は、市場シェアという一つの目標のために一年中忙しく戦ってきました。

製品は市場シェア、すなわち市場浸透を目指し、チャネルは流通網、すなわち端末市場シェアを目指し、広告はSOV（Share of Voice）、すなわちメディアリーチシェアを目指します。そして最終的に、ブランドは消費者の心のシェア、すなわちマインドシェアを獲得します。

しかし、今では、単に「マインドシェア」を持つだけでは十分ではなく、消費者の心の中に「マインドパワー」も持つ必要があることがわかります。

「マインドシェア」の高いブランドは、多くの場合、そのブランドがそのカテゴリー内で消費者にとって第一選択肢となっていることを意味します。

例えば、子供用のスマートウォッチといえば、親御さんは「小天菜（小天才）」を選ぶことが多いです。同様に、チーズスティックといえば「妙可蓝多（妙可蓝多）」が第一候補です。

飲料水に関して言えば、農夫山泉は明らかに消費者にとって最高の選択肢の一つだが、たった一度のオンライン攻撃によって、多くの消費者が同ブランドに「反感」を抱き、利用しなくなってしまった。

論理はシンプルです。あなたが最も頻繁に考える人が、必ずしも心から尊敬する人とは限りません。両親や家族のことを最も頻繁に考えるかもしれませんが、あなたが最も尊敬する人はコービー・ブライアントやスティーブ・ジョブズかもしれません。

「マインドシェア」とは「消費者がブランドを思い浮かべる可能性」を指し、「マインドパワー」とは「ブランドが消費者の信念に影響を与える能力」を指します。

「マインドシェア」を獲得することと「マインドシェア」を獲得することは、本質的に 2 つの異なる考え方です。

「マインドシェア」という概念は、消費者のマインドには限界があり、限られたブランドしか記憶できないというものです。ブランドマーケティングは、領土とドメインをめぐって争い、最終的に誰が最大の領土を持つかを決める国家に似ています。誰もが同じユーザーグループと、同じ次元における同じニーズをめぐって競争しているのです。

この考え方は 1 次元の図を使って表現できます。

「マインドセットの優位性」という概念は、消費者のマインドは無限であり、ブランドは異なる心理的次元を越えて「共存」できるというものです。したがって、ブランドマーケティングは別の次元で物語を構築し、新たな言説の力を確立します。誰もが異なる次元を越えて、同じユーザーグループとそのニーズを奪い合っているのです。

この考え方を表現するには、多次元図を使うことができます。

「マインドシェア」と「マインドディスコースパワー」の違いを理解するために、アパレルブランド間の競争を例に挙げてみましょう。

創業当初は、Metersbonwe、Yishion、Delhui、Semirといった国内ファッションスポーツウェアブランドが市場シェアを競い合っていました。彼らは実店舗の開設やメディア広告を通じてメディアの注目を集め、市場シェアを獲得しました。

当時、これらのブランドは基本的に同じユーザーグループと同じニーズを巡って競争していたため、より多くのマインドシェアを獲得する必要がありました。

さて、ここでアパレルブランド間の競争を見てみましょう。

環境意識の高いブランドであるパタゴニアは「買う量を減らし、考える量を増やす」ことを提唱し、電子商取引サイトのDouyinは「お気に入りの服を低価格で買いだめする」ことを促進している。無印良品は「ブランドにプレミアム料金を払わない」ことを提唱し、ファストファッションブランドのZaraは「1シーズン着たら捨てる」ことを提唱している。

これらのブランドを購入する消費者は同じグループかもしれませんが、ブランドは異なる心理的ニーズを持つ同じユーザー層をめぐって争っています。マーケティングの鍵は、誰が最も大きな声で話せるか、あるいは最大の市場シェアを持っているかではなく、誰の言葉がより強力で影響力があり、特定の消費者価値を人々に納得させることができるかなのです。

つまり、ブランド間の戦いはもはや規模ではなく、視点の違いによるものなのです。ブランド間には、本質的な優劣や正誤といったものは存在しません。重要なのは、それぞれのブランドにフォロワーがいるかどうかなのです。

これを私は「精神的言説力」と呼んでいます。そして、「精神的言説力」を形成する手法を「物語性」と呼んでいます。

02 物語を使って競争相手を排除する

まず第一に、物語はストーリーと同じではありません。

オックスフォード英語辞典では、narrative（物語）を次のように定義しています。

「ある社会やある時代の物語や芸能を説明的または図解的に記述したもの。」

ナラティブ経済学では次のように定義しています。

「物語とは、集団的合意を呼び起こすことができる物語のようなものである。重要な社会現象、文化的潮流、そして時代の精神を説明することができ、集団的共感と公衆の信念の一形態である。」

私が、談話力を形成するために物語を使うことを提唱する理由は、物語は既存の枠組みの中で地位を争うことではなく、むしろ時代の特定の感情や世論に応え、競争を排除するために新しい消費者概念を切り開くことであるからです。

8月19日と20日、Weiboはゲーム「Black Myth: Wukong」に関する議論で溢れかえっていました。普段は「ゲーム初心者」の友人たちでさえ、初めてこのゲームにお金を使い、ストーリーについて語り始めました。

ビジネスコンサルタントとして、私はある疑問を抱きました。従来のマーケティング手法で『Black Myth: Wukong』をどう売り出せばいいのか？ スローガンは「国内AAAゲームの先駆け」かもしれない。しかし、現実には、トップクラスのAAAゲームだからといって、実際にプレイするプレイヤーはいないだろう。

プレイヤーたちがこのゲームに熱狂し、話題になっているのは、このゲームが時代の感情や中国人の期待に共鳴しているからだ。

ついに、中国文化を鮮やかに描き出したゲームが登場し、市場における外国ゲームの独占を打ち破り、中国ゲームが国際的な傑作と競い合うようになりました。これは、中国ゲーム産業の台頭という社会的な物語を体現し、私たちの中に国家への誇りを育んでいます。

プロデューサーの馮吉氏がこのゲームについてWeiboで説明した際、彼の投稿はゲームの技術の素晴らしさについてではなく、「聖なる山に辿り着くよりも、西遊記に旅立つことの方が重要だ」と述べていた。また、「中国の伝統的な素材を選んだのは、実は『西遊記』を宣伝するためだ」とも述べた。

この物語は数え切れないほど多くのプレイヤーの共感を呼び、彼らは自発的にゲームを支持し、それまでその存在を知らなかった大勢の人々を惹きつけました。

現在、『Black Myth: Wukong』は単なるゲームから社会問題へと発展しました。Weiboでは「#BlackMythWukongHiddenBoss#」について議論する人もいれば、「#BlackMythWukongEnding#」について白熱した議論をする人もいます。

ゲーム内の36のロケ地のうち27が山西省にあるため、山西省は新たな人気観光地となっています。#山西黒猴王テーマルートが突然到着#や#山西文化観光が2年前に黒猴王とコラボ#といったトピックがWeiboで瞬く間にトレンドになりました。報道によると、中秋節を前に山西省へのインバウンド旅行予約は180%増加！最大収容人数4万人の雲岡石窟には、なんとリアルタイムで3万人もの観光客が訪れました！

Xiaomi SU7 の成功は本質的にその物語の成功です。

Xiaomi SU7は高級車でしょうか、ミッドレンジ車でしょうか、それとも大衆車でしょうか？もしXiaomi SU7をそのように定義するなら、2024年に驚異的な製品になるとは思えません。

2021年3月30日、雷軍氏はXiaomiの春季発表イベントで、自動車製造への進出を正式に発表しました。しかし、製品については触れず、「私は自身の評判を全て賭け、自らチームを率いてXiaomiの自動車のために戦う覚悟です」と述べました。

今年3月28日に開催されたXiaomi Autoの発表イベントで、雷軍氏は次のように述べた。「車を作るのは大変ですが、成功すれば間違いなく素晴らしいことです。私たちは平凡な出来に満足することなく、夢を追い求め続けています。15年から20年かけて努力し、世界トップ5の自動車メーカーの一つとなり、中国自動車産業の総合的な発展に貢献することを目指しています。」

Xiaomi Carは今年3月末に発売されたが、雷軍はそれに先立ちWeiboで3年間の物語を綴り、その基礎を築いていた。

第一段階では、自動運転技術の最新の進歩など、業界の論争を巻き起こす製品開発の開示が行われる。

第2段階では、製品の外観や価格に関する情報が公開され、世間の憶測が巻き起こります。

第3段階では、ロイターの特許やバッテリー寿命に関する情報がユーザーの期待を高めた。

第4段階では、ロイターの外装、内装、システムの壁紙に関する情報が、ユーザーに試してみたいという意欲を掻き立てました。

第5段階では、雷軍氏とXiaomiの幹部がWeibo上でXiaomiの自動車に関する世間の論争や憶測に反応し、正式に製品を発表しました。

Xiaomiは自動車業界に進出しようとしていますが、すぐに自社製品の素晴らしさを強調すれば、多くの批判や懐疑的な見方に直面するでしょう。しかし、雷軍氏がこの事業の意義と当初の動機を説明すると、さりげなく感情的な訴えかけが生まれます。人々がXiaomiの自動車製造へのコミットメントに感情的に共感した時、初めて彼らの車を購入する可能性が高まるのです。

Weiboのデータによれば、Xiaomiが自動車製造事業を正式に発表してから1,122日間で、雷軍とXiaomi AutoはWeiboのトピックリストに958件登場している。

雷軍は物語性を活かして、小米汽車を従来の競争の枠組みから脱却させました。雷軍の闘志を体現し、新たなライフスタイルの象徴となったのです。そのため、他の自動車メーカーが小米汽車と競争する場合、従来の手法では勝つことはできません。

ナラティブは競争相手を排除できるだけでなく、マーケティング担当者はナラティブを使用して新しいビジネス チャンスを模索し、新製品を効果的に宣伝することもできます。

03 新製品ナラティブ：カテゴリーマップから世論マップへ

中国市場では、平均3分ごとに新製品が発売されており、ブランドの90％が1年以内に新製品を発売しています。

カンター・ワールドパネル

2024年には、中国ブランドマーケティングにおける新製品プロモーション費用の割合が34％に達し、前年比3％増加すると予想されています。

—2024年中国広告主マーケティングトレンド調査レポート

これら 2 つのデータを組み合わせると、新製品の開発は重要ですが、新製品の宣伝はますます困難になっているというシグナルが簡単にわかります。

これまで、製品のセールスポイントや製品のプロモーションは、市場のギャップを見つけるために、主にカテゴリ マップに基づいて行われていました。

例えば、靴業界では、ヨガシューズを作っている人がいないことに気づき、慌ててヨガシューズを作ろうとします。しかし、製品カテゴリーが無限に細分化され、あらゆるニッチ市場に人が溢れかえるようになると、ニッチを見つけるのはますます難しくなります。

今、私たちは棚に並ぶ商品カテゴリーマップを見るだけでなく、時折「世論マップ」にも注目し、社会の話題の焦点を把握し、新たな商品ストーリーを展開していくべきです。そうすれば、すべてがずっとシンプルになるでしょう。

2022年頃、ヒューマンハピネスは「トマトソース目玉焼きカタツムリライスヌードル」を発売しました。この新製品のインスピレーションは、従来の定性調査や定量調査ではなく、ソーシャルメディアのデータから生まれ、製品の風味特性を決定づけました。

当時、多くのブロガーやユーザーがすでに目玉焼きとトマトを使った料理を作っていることに人々は喜びました。この料理はオンラインで多くのアクセスとコメントを獲得していましたが、まだ誰も「ファストフード化」していませんでした。そこで彼らは先陣を切り、それを実践したのです。

新製品開発のインスピレーションをどこから得れば良いか分からない時は、Weiboや小紅書などのソーシャルメディアの投稿に注意深く耳を傾け、常に敏感でいることをおすすめします。世論は潜在的な消費者動向を明らかにし、人々が今何を恐れ、何を不安に思っているかを理解できるからです。

例えば、春は砂嵐が頻繁に発生する季節です。製薬会社のRhinocerosは、#HarbinSandstorm#、#BeijingSandstorm#、#TianjinSandstorm#といったハッシュタグがソーシャルメディアで1日に9回もトレンドになったことを観察しました。砂嵐が頻繁に発生すると、アレルギー性鼻炎患者の症状が悪化し、Weiboで苦情が寄せられることになります。

こうした世論の風潮を認識したルノクール氏は、すぐに微博で公衆衛生教育キャンペーンを開始し、砂嵐の際に「アレルギー性鼻炎と穏やかに共存する方法」や「風邪とアレルギー性鼻炎を見分ける方法」を人々に伝えた。

以前は、薬を宣伝する際のロジックは、頭痛にはA、脚の痛みにはB、食べない子供にはCなど、主に症状そのものに基づいていました。

しかし、世論マップに注目すると、全く新しいプロモーションのリズムが見えてきます。例えば、ルノー・コートは、製品プロモーション計画においてアレルギーシーズンを効果的に活用しています。砂嵐はアレルギーが発生しやすい時期であり、「花粉シーズン」「寒気移動シーズン」「スモッグシーズン」など、様々な季節があります。こうした特定の気象シナリオは、ユーザーが症状について話し合うきっかけとなる可能性があります。

予測可能で重要な世論の動向の他に、大きなビジネスチャンスをもたらす可能性のある世論のトピックも時々存在します。

例えば、「秋一番のミルクティー」という話題は、ちょっとしたWeiboの投稿からミルクティー業界における大きな節目へと発展した。

今年の秋分の日には、Mixue Ice Creamは5,100万杯のミルクティーを販売し、Heyteaの店舗売上は前日比600%増、BaWangChaJiの売上は150%近く増加しました。この日、各ブランドは合計で1億杯のミルクティーを販売したと言われています。

立秋の日、ミルクティーのお店に注文が殺到しました。

世論や社会問題の動向は予測が難しいため、マーケターの洞察力が厳しく試されます。しかし、マーケターは様々なプラットフォームツールを活用して、この課題を克服することができます。例えば、WeiboにはWeibo Circleと呼ばれるソーシャルビッグデータプラットフォームがあり、将来のマーケティング機会の特定に役立ちます。

ナラティブは、企業が新製品を開発する際に市場シェアを拡大​​するのに役立ちます。また、世論の観点から見ると、ナラティブは企業が失った地位を取り戻すのにも役立ちます。

04 新しい物語が古い物語に取って代わり、市場の言説の力を取り戻す

2024年の農夫山泉の広報活動をもう一度見てみましょう。

鍾睿睿も従来の広報手法を用いてネット上の噂を解明しようと試みたが、結果は芳しくなかった。農夫泉の復活の真の秘訣は、古い物語を新しい物語に置き換えることにある。

彼は「農夫と蛇」の物語の真相を真に解明したり、人々の感情を静めたりはしなかった。4,000人以上の果樹農家の富裕化を支援し、10年間かけて理想的な水源を探し、7年連続の赤字にもかかわらず無糖の東方紅葉茶の生産を貫き通したことで、人々の関心を向けさせたのだ。

鍾氏は、世論の世界では、議論すればするほど、物事が明らかになるどころか、混乱が増すだけだということを理解していると思います。

今日のブランドは人々の心の中に存在するだけでなく、ソーシャルメディア上の批判や非難の中にも存在します。したがって、ブランドコミュニケーションは、ソーシャルメディアの背後にあるコミュニケーション原則を深く理解する必要があります。

社会的な状況には真実も、正しいも間違っているもありません。最初から何かが間違っていたら、それは拡大されてさらに大きな間違いへと発展するだけです。

したがって、自分が信じている真実を、誤った世論を覆すために利用しようとしてはいけません。認識を変える鍵は、まずどのような議題を設定するかです。どんな議題を設定するにせよ、人々はそれについて議論することになります。あなたが何に賛成で何に反対しているかは、誰も気にしません。

クロックスの靴はかつて「地球上で最も醜いものの一つ」に選ばれました。しかし、クロックスは「醜くない」と自らを守るどころか、Weiboでビルケンシュトックと「醜い・かわいい」の対決を繰り広げ、どちらがより醜いかを競い合いました。

クロックスのダサさに不満を漏らす人が大勢いる一方で、ビルケンシュトックのダサさに不満を漏らす人もいたことをご存知ない方も多いかもしれません。この比較によって、このトピックはたちまちトレンド検索のトップに躍り出ました。

クロックススタイルをもっと多くの人に知ってもらうため、Weiboで#CrocsInDepth#キャンペーンを立ち上げ、クロックスを使ったDIYのインスピレーションやスタイリング体験をみんなにシェアしてもらいました。クロックスを使ったスポーティーなコーディネートを紹介する人もいれば、スリッパとソックスの組み合わせのヒントを紹介する人もいれば、靴の装飾でダークでエッジの効いたルックを演出する人もいました…

今日、「クロックス文学」はクロックスをめぐる議論を新たなクライマックスへと押し上げています。「クロックスは、忠誠心、純真さ、そして単純さといった、人間の本質における最高の資質を呼び起こす。クロックスが好きな人は、それほど悪い人ではないはずだ」と言う人もいます。

クロックスの醜さを気にする人はもう誰もいなくなり、「西洋がエルサレムを失えないのと同じように、世界はクロックスなしでは生きられない」と人々は言い始めた。

クロックスの事例は、好ましくないブランドストーリーに直面した時、それに抗うのではなく、全く新しいストーリーで元のストーリーを圧倒すべきだと教えてくれます。より多くの人が新しいストーリーについて議論するにつれて、好ましくないストーリーは自然に消えていきます。

要約すると

マーケターにとって、2024年は業績目標の重圧だけでなく、「ご飯を炊く時間がない」という恥ずかしさももたらした。

さらにイライラさせられるのは、マーケティングの要件が絶えず変化し、数年ごとに古いツールを放棄して新しいツールに適応しなければならないことです。

変化に抵抗してはいけません！コスト削減と効率化という文脈において、あらゆる勢力が必死に自らの領域を守ろうとしています。シェア拡大に躍起になってはいけません。マーケターのKPIは「マインドシェア」から「マインドシェア・ディスコースパワー」へとシフトし、同じ顧客層の異なるニーズを競い合うべきです。