最近、アリババはタオバオに多くのアップデートを実施しており、事前販売システムの廃止、PC版のアップデート、「淘江湖」のリニューアルなどが行われています。しかし、これらの変更は同社の実際のビジネス慣行と矛盾しているように思われ、同社のビジョンやミッションから逸脱している可能性があります。

アリババは最近、いくつかの注目すべき動きを見せている。まず、618の先行販売をキャンセルし、5月20日午後8時に全額価格保護付きで直接販売すると発表したことだ。

実は、Taotianは10年間も先行販売を行っています。販売業者にとっては、先行販売によって在庫の用意量をより効果的に判断できるようになりますが、ユーザーにとっては、先行販売によって配送期間が長くなり、ユーザーエクスペリエンスが損なわれるのは明らかです。

しかし、より低価格の商品を購入するためにユーザーがこの妥協したユーザー エクスペリエンスを受け入れる意思があることは、売り手市場の動向を反映しています。

二つ目の動きは、タオバオのPCサイトとフォーラム「淘江湖」のリニューアルです。PCサイトの完全なリブートと呼ぶのは、もちろん大げさです。PC版タオバオは以前から存在し、一度もオフラインになったことはありません。しかし、以前はPC版のユーザーエクスペリエンスが非常に悪く、ログインが非常に面倒でした。仕事の休憩時間にタオバオをチェックしたいと思っても、非常に不便でした。

近年、PC版タオバオのユーザーエクスペリエンスがいかに劣悪であるかは、皆さんもご存知でしょう。アリババの意図はおそらく非常にシンプルです。モバイルプラットフォームを最優先し、ユーザーが可能な限りアプリを利用するよう誘導することです。これは当然のことながら、アリババのモバイル戦略によるものです。

アリババにおけるこれら2つの変化は、ユーザー中心の転換と言えるでしょう。これは、呉馬氏がCEO就任以来、変革を起こそうとする強い意志の表れです。しかし、ユーザーはこれらの変化をあまりにも長い間待ち望んでいたため、アリババが突然ユーザーニーズに焦点を当てたことは、まるで「天才的なひらめき」のように思えます。

しかし、2点指摘しておきたいことがあります。第一に、「ユーザーファースト」は企業の利益と相反する可能性があるため、アリババ（あるいはどの企業でも）の「ユーザーファースト」戦略は長期的に持続することはできないということです。「ユーザーファースト」は、ある段階に限定されたテーマです。第二に、アリババは本当に自社の顧客が誰なのかを理解しているのでしょうか。

この点については疑問があります。蔡氏はアリババがようやく顧客を理解したと主張していますが、これはアリババのビジョンとミッションから逸脱し、矛盾しているように思われます。以下では、この2点について詳しく説明します。

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まず、アリババに復帰したジョセフ・ツァイ氏は、前アリババ経営陣を批判し、彼らは今やアリババの本当の顧客が誰なのかを理解しており、ユーザー（消費者）に焦点を合わせるべきだと述べた。

問題は、アリババの企業戦略がユーザーエクスペリエンスやユーザー中心主義と衝突する可能性があることです。このような衝突が発生した場合、アリババはどう対応すべきでしょうか？例えば、アリババは以前の「オールインワイヤレス」戦略によって、モバイルインターネットにおけるeコマースと決済ゲートウェイを掌握し、タオバオやアリペイといった有力アプリを生み出し、アリババのモバイル成長の余地を切り開きました。今振り返ってみると、アリババの「オールインワイヤレス」戦略は実際には間違っていませんでした。

しかし、ユーザーにとってモバイルへの移行にかかる初期コストは比較的高額でした。少なくともアプリをダウンロードしてログインする必要があり、モバイル検索はウェブ検索ほどスムーズではなく、PC版よりも利便性が劣っていました。アリババの問題の一つは、タオバオが「オールインモバイル」戦略を実現するために、PC版のユーザーエクスペリエンスを意図的に低下させ、ユーザーにアプリ利用を強いているように見えることです。例えば、商品の詳細を見るには、タオバオアプリでQRコードをスキャンするか、複雑なログイン手続きを完了する必要があります。

この現象は今後も繰り返される可能性が高いが、アリババ自身の戦略的選択に関しては、必ずしもユーザーの側に立つとは限らない。PCのユーザーエクスペリエンスを低下させる「オールインワイヤレス」アプローチは、再び繰り返される可能性がある。もちろん、公平を期すために言えば、ユーザーのニーズが必ずしも満たされる必要はなく、ユーザーの要求に盲目的に従うことは、企業に損害を与える可能性がある。

典型的な例としては、自動車が発明される前、ユーザーはただより速い馬を求めていたという点が挙げられます。スティーブ・ジョブズもユーザー調査を一切行わなかったと述べています。したがって、これはアリババにとって、ユーザーを優先する部分とユーザーの干渉を意図的に無視する部分のバランスを取る能力が試されることになります。

アリババは過剰に修正しているようにさえ見え、その行動はややぎこちなくなろうとしています。例えば、618の先行販売システムの中止は、本来であれば必要のないものでした。先行販売システムの長期存続には、それなりのビジネスロジックがあります。中止すれば、在庫切れやアフターサービスといった予期せぬプレッシャーが生じる可能性があり、最終的にはユーザーを完全に満足させることができない可能性があります。

例えば、PC版タオバオを再起動することは、今のところ特に必要ありません。結局のところ、ユーザーは大きなセールを待つ間、スマートフォンで注文をしており、パソコンのブラウザの前に座って注文する人はほとんどいません。PC版タオバオは、仕事中や休憩中など、パソコンが必要なシーンには依然として適しています。

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第二に、アリババの顧客が誰なのかについて、さらに議論を深めることができます。ポッドキャストのインタビューで、ジョセフ・ツァイ氏はアリババが後れを取った理由について、「真の顧客が誰なのかを忘れてしまったからだ」と述べています。アリババのユーザーとは「アプリを使って買い物をするユーザー」であり、「彼らに最高の体験を提供できなかった」のです。

正直なところ、ジョセフ・ツァイ氏の発言には議論の余地があると思います。アリババが真の顧客を忘れていたにもかかわらず、これほど巨大なインターネット企業に成長できたとすれば、それはアリババが真の顧客が誰なのかを常に明確に認識していたことを示しています。言葉遊びをしているわけではありません。アリババに資金を提供し、アリババを支えているのは、アリババの真の顧客なのです。

明らかに、アリババに実際に料金を支払っているのは消費者ではなく、無数の小売業者やブランドです。実際、アリババが設立された当初、ジャック・マーは同社の使命を「どこでも簡単にビジネスができる」と定義しました。

彼は大企業をクジラ、中小企業をエビに例え、アリババがターゲットにしているのはクジラではなくエビだと述べ、eコマースは中国の中小企業に奉仕すべきだと強調した。つまり、アリババは本質的に典型的なB2B企業なのだ。同社のスローガン「どこでも簡単にビジネスができる」は古典的なキャッチフレーズだが、明らかに商店主を対象としている。

現在でも、アリババグループの公式ウェブサイトには、アリババの使命として「どこでも簡単にビジネスができるようにする」（商店主へのメッセージ）と、アリババのビジョンとして「102年続く優良企業を目指す」が掲げられています。

私たちのビジョンは、お客様がアリババで出会い、働き、生活できるようにすることです（アリババ自身が述べている通りです）。アリババの第一のコアバリューは、「お客様第一、従業員第二、株主第三」です。

日常会話においても、アリババ（2B）とテンセント（2C）の違いは明らかです。アリババは常に「顧客」という言葉を使いますが、テンセントは「ユーザー」という言葉を使うことに慣れています。

したがって、アリババの現在の苦境は、顧客を忘れたことによるものではなく、「どこでも簡単にビジネスができる」というミッションを修正する必要もなく、そもそも不可能でもあると私たちは考えています。消費のアップグレードとニューリテール戦略を例に挙げると、これら2つの方向性はアリババにおいて現在行き詰まっています。しかし、消費のアップグレードは確かにかつて消費者の需要であり、もちろんコストパフォーマンスの高い消費も常に消費者の需要であり続けてきたことは否定できません。つまり、当時の消費は、業界では「消費のアップグレード」と「消費のダウングレード」が共存する二極化した特徴を示していたのです。

問題はアリババ自身の選択にあります。アリババは消費のアップグレードという道を選んだのです。その理由は、ブランドはホワイトレーベルブランドよりもマーケティング予算が大きく、アリババのエコシステムへの投資を増やすことができ、結果としてアリババ自身の収益性を継続的に向上させているからだと考えられます。

これは最初の論点に戻るようです。アリババ自身の利益と消費者の利益が衝突する場合、アリババは自らの利益を選択します。より正確に言えば、アリババは中小規模の小売業者よりも大規模な小売業者を選択します。

もちろん、ビジネスの観点から見れば、これは何ら問題ではありません。ですから、私はアリババの消費アップグレード戦略が「間違っている」とは決して思っていません。ただ、戦略的な近視眼、組織的、そして時代の制約によるものだと考えています。

消費のアップグレードというトレンドは、ジャック・マー氏の承認なしには実現しなかったと言えるでしょう。ピンドゥオドゥオの台頭は、アリババとJD.comにとって警鐘となりました。ピンドゥオドゥオの公式ウェブサイトに掲載されている企業文化の説明を見てみましょう。ピンドゥオドゥオの価値観は、「包摂性、人材第一、そしてオープンであること。中核となる価値観を堅持し、消費者を最優先に考え、幅広いユーザー層のニーズに応えるために絶えず努力すること」です。

「どこでもビジネスが簡単に」というスローガンとは裏腹に、Pinduoduoの価値提案は真にユーザー中心（消費者中心）です。当初、私と友人たちはPinduoduoの「値下げ」戦略に悩まされていましたが、今ではPinduoduoを利用する人の数が大幅に増加していることに気づきました。おそらく、まだ株価が黒字化していないからでしょう。

結論として、アリババ社内には企業戦略と組織ミッションに関して潜在的な対立が存在する可能性がある。戦略（ユーザーを第一に考え、消費者の利益を重視する）と組織ミッション（どこでも簡単にビジネスができるようにし、加盟店の利益を重視する）の相違が、アリババ社内の不和を引き起こしている。