先月、ミニソの海外展開について調査していました。調査を終えようとしていた頃、ある大きなニュースを見つけました。6月22日、ミニソがフランスのパリ、シャンゼリゼ通りに店舗をオープンしたのです。ルイ・ヴィトンの旗艦店に隣接し、凱旋門からもすぐの好立地です。 これは、葉国富の哲学「グローバルブランドを築くには、世界有数のビジネス街を占拠しなければならない」を改めて体現するものである。さらに、シャンゼリゼ通りにあるこの旗艦店は800平方メートルの面積を誇り、昨年5月にニューヨークのタイムズスクエアにオープンした店舗の2倍の広さを誇り、オープン初日に新記録を樹立した。 少し前に大ヒットしたバラエティ番組「歌手2024」――「50歳の女性が勇敢に国家の門を守る」というミームを生み出した番組です。「国家の門を守る」というのは、制作チームがグラミー賞授賞式に出演した歌手を招聘したためで、ネットユーザーたちはすぐに「国内の芸能界でこれに匹敵する人はいない」と冗談を飛ばし、50歳を超えたナ・インだけがかろうじて持ちこたえているという状況でした。 グラミー賞受賞歌手と国内歌手が長沙に集まり、同じ舞台で競い合ったのは、国内芸能界とグラミー賞が互いの費用対効果を発見したからだ。国内芸能界は、グラミー賞受賞歌手の方が国内歌手より実は安いことに気づき、グラミー賞受賞歌手は中国でより多くのお金を稼げるだけでなく、同業の歌手の実力は劣っていることにも気づいた。 私は突然、これがミニソの海外展開と似ていることに気づきました。海外市場では中国製品が優れていて安いということが発見され、中国製品は海外市場の方が収益性が高く、直接的な競争相手がほとんどいないということが発見されたのです。 ここでの「中国製品」とは、単に「Made in China（中国製） 」ではなく、 「Brand in China（中国ブランド）」のことを指していることに注意してください。これは「グローバル展開」と「輸出」の違いでもあります。 実体経済にとって、グローバル化と輸出は、国産品の海外販売、すなわち国内サプライチェーンの海外裁定取引を実現するという共通の目的を持っている。（中国のサプライチェーンは長年にわたり優位性を確立していることは明らかなので、本稿ではミニソのサプライチェーン問題については焦点を当てない。） 違いは、中国の海外市場への輸出は主にプライベートブランドで販売されており、「世界の工場」という称号はすでに広く知られているのに対し、グローバル展開は本格的に始まったばかりであるということです。例えば、ミニソは2023年にニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンし、タイムズスクエアにおける中国ブランドゼロという記録を初めて破り[1]、中国ブランドのグローバル展開における画期的な出来事の一つとなりました。 2024年に入り、状況はさらに好転しました。ミニソの第1四半期の総売上高は37.2億元で、前年同期比26%増となりました。そのうち、海外売上高は12.2億元で、前年同期比53%増、粗利益率は43.4%に上昇しました。純利益は6.2億元で、前年同期比28%増となりました。[2] 売上高、粗利益、純利益はいずれも過去最高を記録しました。 Minisoには確かに紛れもない実績がありますが、私はそれほど高く評価しているからといって、過剰に宣伝するつもりはありません。結局のところ、見た目が良いという宣伝はいくらでもありますが、興味深い分解は百万分の一に過ぎないのです。 では、Miniso についてもっと知りたいですか?
これらの3つの質問は、直営、現地化、そして物理的なプレゼンスという3つの戦略上のキーポイントに対応しています。ミニソはこれらの戦略を本当に実行できたのでしょうか？ニューヨークのタイムズスクエアのネオンライトの裏で、ミニソはどんな言葉では言い表せない困難に直面しているのでしょうか？ ちょっと待ってください。でも、これは郭徳剛とどう関係があるのでしょうか？心配しないで、読み続けてください。 I. 輸出からグローバル化へ昨年、ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンしたことは、ミニソにとってもう一つの大きな節目でした。多くの人がこのブランドに注目し始めたのは、この時だったかもしれません。しかし、ミニソは創業からわずか2年後の2015年には既に海外展開に乗り出しており、本日で10周年を迎えました。 ミニソは過去10年間で東南アジア、オセアニア、ラテンアメリカ、北米、ヨーロッパに事業範囲を拡大し、米国株式市場への上場（2020年）と香港株式市場への上場（2022年）も果たしました。 財務報告によると、 2024年第1四半期時点で、ミニソウは全世界で合計6,630店舗を展開しており、そのうち2,596店舗は海外店舗で、イギリス、フランス、アメリカ、カナダなどの先進国や、フィリピン、マレーシア、メキシコ、インドなどの発展途上国を含む107の国と地域[2]に分布しています。 過去10年間、ほぼ毎年急成長を遂げてきたのに、なぜ昨年になって有名になったのでしょうか。 1. フランチャイズ店を直営店に置き換える。答えは、ビジネスモデルの転換がブランド力の向上につながったということです。 2015年から2022年にかけて、ミニソは中国のサプライチェーンがもたらすコスト優位性を活かし、主に「代理店＋貿易」を通じて海外市場事業を拡大しました。これは本質的には依然として輸出事業です。同時期に、ミニソは小売事業のブランド化を模索し始めました。海外戦略開始からわずか1年後（2016年）に開始された知的財産戦略は、ブランドイメージ確立のための重要なツールの一つでした。 2020年以降、知的財産戦略は国内市場で非常に好評を博し、ミニソのブランド力は徐々に向上しました。その結果、輸出事業もブランドのグローバル化へとシフトし始め、 2023年以降、グローバル化戦略は爆発的な成長期に入りました。 Miniso の海外ビジネスモデルは、長年にわたって次のような変化を遂げてきました。 ミニソウは当初、中国人の人口が多く、消費習慣も似ていることからアジアで事業を開始しました。これにより、中国で既に確立されていた成熟したフランチャイズモデル（ミニソウ・パートナー・モデル）をそのまま再現することができました。このモデルは、現地に子会社を設立し、フランチャイズ展開の機会を開拓するというもので、フランチャイジーが初期投資を行い、本社が残りの運営を担当しました。 その後、ミニソはさらに多くの国や地域に事業を拡大し、 「代理店モデル」を広く採用しました。アジアを除く全世界の海外店舗の80%以上がこのモデルを採用しています。代理店が自ら店舗の運営と拡大を行うフランチャイズとは異なり、ミニソは低資産のアプローチで迅速に市場参入することができます。例えば、メキシコでは、ミニソはメキシコ最大のスーパーマーケットチェーンであるグルポ・サンボーンズと提携し、資金だけでなく、シアーズやサンボーンズなどの子会社を通じて店舗スペースと賃料の割引も提供しています。 その後、ミニソはブランド力の構築を目指し、 「直営モデル」の海外展開を開始しました。今年第1四半期の財務報告によると、ミニソの海外店舗2,596店舗のうち、直営店は281店舗で、前年同期比87.33%増、提携店は2,315店舗で、前年同期比16.86%増でした[2]。第1四半期の売上高の伸びは、直営店の貢献が大きかったと言えます。 ミニソの海外店舗は主にアジアに集中しているが、直営の海外店舗は主にアメリカとカナダに集中している。[3] ここでは北米市場を例に挙げて変革のプロセスを観察します。[4] 2017年、ミニソは北米に進出し、米国とカナダの複数の都市に店舗を開設しました。当時、これらの店舗は基本的に販売代理店とのバイアウト方式で運営されており、ミニソ本社は管理運営にほとんど関与せず、商品の供給のみを担当していました。販売代理店間のコミュニケーション効率の低さと方針の実現の遅さから、ミニソは2019年から段階的に直営化を決定しました。 2021年上半期には、パンデミックの影響によりオフライン事業が打撃を受け、これらの代理店店舗の業績は低迷しました。これを機に、代理店市場は直販市場への転換を加速させ、2022年には新たなオペレーションチームが発足しました。 現在、北米市場におけるミニソの店舗の80～90%は直営店です。残りの少数のフランチャイズ店は、これまでの経緯によるものです。一部の長年の販売代理店は販売権の譲渡を望まないため、ミニソは引き続きこれらの代理店との提携を継続していますが、新たなフランチャイズチャネルの開拓は行っておりません。 2. 成功した国内モデルの世界的な複製ミニソはグローバル展開の最初の数年間、リスクが非常に低かったため、ためらうことなく代理店モデルを選択しました。本社は代理店に商品を販売するだけで、代理店は現地市場での経費と損失を負担するのです。本社はどのような状況でも利益を上げることができ、唯一の違いは利益の額でした。 その後、同社は直営へと転換しました。販売代理店は苦境に陥り、店舗閉鎖を希望していましたが、本社はこの市場を手放したくありませんでした。一方で、同社は販売代理店が築き上げてきた道を活用することで、現地市場におけるブランドイメージと認知度をさらに高めることができました。 直接販売方式は、国内市場ですでに実証されている成功経験に基づいています[5]。 スーパーIP: MINISO名創優品は2019年、アベンジャーズ映画シリーズの人気を活用し、マーベルとの共同ブランド製品ラインを立ち上げ、市場から素晴らしい反響を得た。それ以来、「IP共同ブランド化」は重要な成長戦略となっている。2023年末現在、MINISO名創優品は80以上の主要IPを所有し、 300以上のIPカテゴリーにわたる製品を提供し、累計販売数は7億個を超えている。世界中で数億人の顧客がMINISO名創優品のIP共同ブランド製品を購入した。一般ユーザーと比較して、IPブランド製品を購入した顧客は売上高が263%増加し、平均注文額は176%高かった。 現在、ミニソはディズニー、サンリオ、マーベルなど100以上の主要IPと提携し、1万点以上のIP関連SKUを発売しています。2024年第1四半期の売上高は、IP製品の26%を占め、海外IPは前年比で40%以上を占めています。[2] スーパーカテゴリー: ミニソは400を超える製品カテゴリーの中で、「アロマセラピー」と「ブラインドボックス」を最重要カテゴリーと位置付けています。どちらも消費者に感情的な価値を提供し、リピート率が高く、独自のトラフィックを生み出しています。2023年末までに、ミニソのアロマセラピー製品の累計売上高は18億人民元に達し、「フレームレスアロマセラピー」は3年連続で全国売上ランキング1位を獲得しました。 スーパーストア: フランチャイズ型の開発モデルでは、100～200平方メートルの小型店舗が最も収益性が高く、大型店舗は運営効率を低下させます。しかし、「スーパーIP」と「スーパーカテゴリー」の支援により、ミニソのブランド力は向上しました。現在、大型旗艦店は商品を販売するだけでなく、消費者が交流したり、デートしたり、写真を撮ったりする場所としても選ばれています。こうして、「スーパーストア」は優れた業績を生み出しています。 スーパーマーケティング： 今日の「ユーザーをメディアとする」コミュニケーション環境において、MINISO名創優品のマーケティングはDTC（Direct-to-Consumer）アプローチも採用し、豊富な製品、店舗、知的財産を最大限に活用しています。様々なメカニズムを通じて、ソーシャルメディア上でのユーザーコンテンツ作成を促し、比較的低コストで質の高いコンテンツ露出を創出することで、ユーザーを実店舗や他の販売チャネルへと誘導しています。MINISO名創優品のプライベートドメインメンバーシップを例に挙げると、MINISOはユーザーの興味関心やエンゲージメントに基づいてユーザーをセグメント化し、多数のコミュニティやキーオピニオンコンシューマー（KOC）を開発し、400万以上のコンテンツを共同制作し、17億回以上のコンテンツインプレッションを生み出しています。このモデルは、数々の驚異的な売上実績も生み出しています。 スーパーシンボル: Minisoのブランドロゴは「ウインクする笑顔」のパターンで、店舗のあらゆる場面、資材、商品パッケージ、ショッピングバッグ、さらには内部管理に至るまで、幅広く使用されています。ブランドの情緒的価値を伝え、ブランドと消費者間のコミュニケーションコストを削減します。 これらの5つの「スーパー」メソッドは比較的大きな投資を必要とし、販売代理店が簡単に模倣できるとは考えにくい。そのため、これらのメソッドを真に実践できるのは、直接的なオペレーションのみである。今後数年間のミニソの発展傾向は、直接オペレーション戦略の強化に引き続き重点を置くと予想される。 II. 海外ローカリゼーションの成功と懸念中国で確立された手法があったとしても、それが必ずしも海外の裁定取引に適しているとは限らず、非互換性は避けられない。 ミニソもこれに悩まされている。ミニソグループの副社長兼最高マーケティング責任者である劉暁斌氏は、かつてメディアに対し次のように語っている。「ミニソは創業当初、グローバルな在庫管理システムを導入しており、冬物を熱帯諸国に送ったり、中国の計量基準をアメリカの秤で使用したりするといったミスがありました。」[6] もちろん、これらは極端な誤りです。私たちが認識すべきことは、それぞれの海外市場には独自の特徴があるということです。万能のソリューションという幻想を捨て去ることによってのみ、複数の分野で成功を収めることができるのです。2023年度の財務報告書で開示された情報もこの点を裏付けています。価格設定から製品選定、戦略に至るまで、ミニソは海外市場におけるローカライゼーションに深くコミットしています。 1. 「一匹の猿には、縛り方も一つだけ」郭徳剛は弟子の訓練について、「猿にはそれぞれ縛り方がある」という有名な格言を残している。 この言葉は海外展開戦略にも当てはまります。ミニソは主に以下の4つの理由から、まさに海外展開を進めています（市場セグメントごとに無数の個別的な理由があります）。 まずビジネスモデルです。 前述のとおり、ミニソはフランチャイズから直営へと戦略を転換しましたが、多くの市場には独自の歴史的背景があり、統一された変革計画を受け入れられない可能性があります。 例えば、ミニソの世界進出第2の地であるインドネシアでは、7年間の調査を経て、従業員の90%が現地採用で、現地での運営能力も優れており、2024年までに1,000店舗に達すると予想されています[7]。 インドネシアを含む東南アジア市場全体は、ミニソの海外市場の中で最も安定的で、規模も大きく、収益性も最も高い市場です。比較的安価な人件費と相まって、大型店舗の運営や既存店舗の改装にかかる総コストは他の地域に比べて大幅に低く抑えられます。そのため、「ミニソパートナーモデル」を継続していくことは悪くない選択肢と言えるでしょう。 例えば、最も早く店舗レイアウトを確立し、事業が常に好調に推移してきたメキシコでは、代理店モデルを廃止することは現実的ではありません。ある地域で代理店の売上が非常に好調な場合、ミニソが直営店に転換することは困難です。なぜなら、地元の商店主が代理店権を放棄せず、ミニソが子会社を設立して事業を引き継ぐことができないからです。[4] したがって、北米市場は、代理店が自主的に撤退することを条件に、代理店販売から直接販売への移行を完了しました。ミニソがこの移行をうまく実行できたことは、幸運だったと言えるでしょう。 第二に、市場の選好があります。 中国で効果を上げている5つの戦略のうち、一つは「スーパーカテゴリー」です。既に述べたように、中国の消費者に最も人気のカテゴリーはアロマテラピーとブラインドボックスです。しかし、これらの戦略を海外市場に適用する場合、結果を単純に模倣することはできません。ミニソは調査の結果、このスーパーカテゴリーは東南アジアではスリッパ、インドでは香水、中東ではポケットワイプ、メキシコではぬいぐるみなど、様々な分野で利用されていることを発見しました。さらに、高齢化が進む地域では、ミニソが誇る知的財産コラボレーションは全く効果を発揮しません。 同じ原理は「スーパーマーケティング」にも当てはまります。中国では、Weibo、Douyin、Xiaohongshuが主流のソーシャルメディアプラットフォームですが、海外ではTikTok、WhatsApp、Facebook、Instagramなどが主流です。 2番目の要因は経済レベルです。 北米市場を例に挙げると、米国は小売環境が良好で、現在100店舗以上を展開し、過去1年間で月平均10店舗以上の新規出店と急速な成長を遂げています。ミニソは2030年までに米国で3,000店舗を展開する計画です。 この計画は、高い消費者購買力と豊富な出店余地を含む、ミニソの米国市場への自信を反映している。人口14億人の中国にはわずか5,000店舗しかなく、米国の人口は4億人にも満たない。 アメリカと国境を接するカナダは、業績が芳しくありません。ミニソが海外展開した国の中で、最も成功していない国の一つです。現在55店舗を展開しており、年末までにさらに15店舗をオープンする予定です。2023年の流通総額は約2億8,000万人民元（GMV）になると予想されており、今年の目標は約4億6,000万人民元（GMV）です。[4] 最後に、グループ値があります。 ミニソがグローバル展開していた時代、その中核的な競争力は常にコスト効率にあり、特に世界経済が低迷していた時期には、低価格が特に魅力的でした。しかし、一部のヨーロッパ諸国の人々は、盲目的に低価格を追い求めることはありません。製品が予想外に安い場合、環境に優しいか、労働搾取を伴っていないか、悪質な競争がないかなどを検討します。 比較的快適な生活水準により、ブランド認知度を優先し、価格にあまり敏感でない消費者の考え方が育まれました。 2. 「低価格」志向をターゲットにし、「プレミアム」価格から利益を得る。市場間には大きな違いがあるため、商品の価格を同じにすることはできません。 ミニソネットの海外市場では、一般的に製品の価格設定ロジックが採用されています。本社工場出荷価格がYの場合、最終価格はY×工場出荷割引×値上げ率×為替レートとなり、統一された価格帯に調整されます。この価格での販売が理想的でない場合は、競合製品の価格と最終粗利益を参考に、ある程度調整されます。 [4] 各国の子会社商品部門は、それぞれの国で価格決定力を持っており、それは主に価格上昇率と値下げ率に反映されます。 （１）値上げ率：利益率を保証するために使用される ミニソは国内での「安くて使いやすい」というイメージとは裏腹に、海外市場では「軽い贅沢」というアプローチに移行している。 ニューヨークのタイムズスクエア、パリのシャンゼリゼ通り、ロンドンのオックスフォード・ストリートといった超大型旗艦店が、ミニソの知名度を高めたことは間違いない。エルメス、ティファニー、ルイ・ヴィトン、プラダといった国際ブランドが軒を連ねる立地であるため、価格設定は立地に見合ったものでなければならない[8]。しかし、一流ショッピング街に店舗を構えるのは少数派であり、一般的に高価格なのは、依然として多面的な競争力に依存している。 Minisoは海外において、ブランドブティック、一般店舗、大型スーパーマーケットなど、多様な競合相手と対峙しています。Growth Black Boxの分析によると、Minisoは以下の4つの優位性を有しています。 豊富な製品ライン: 多様な商品ラインアップは、現在400以上のサブカテゴリーを展開するミニソにとって、中核的な競争優位性となっています。標準的な海外店舗では、これらのカテゴリーが70%以上を占め、合計2,000以上のSKU（在庫管理単位）を扱っています。海外の競合他社では、同規模のブティックでこれほど幅広いSKUを提供するのは一般的に不可能です。 高速更新速度: Minisoでは、IPブランド以外のSKUの15%～20%を30～45日ごとに入れ替えることを義務付けています。つまり、店舗のSKUが2,000以上であれば、毎月300以上の新SKUを追加する必要があり、平均すると週70～80の新SKUを投入することになります。さらに、1～2ヶ月ごとにプロモーションされるIPテーマの商品も考慮すると、この新商品投入のスピードは競合他社の追随を許しません。 強力な店内体験: 製品の機能性や実用性だけを考えれば、ミニソの商品は地元のスーパーマーケットでよりコスパの高いものが多く見つかります。しかし、スーパーマーケットの商品はデザイン性に欠けることが多く、消費者は単に「買う」という目的のために商品を購入する傾向があります。一方、ミニソの商品は独自の特徴（IPとのコラボレーションなど）を備えており、洗練された店舗デザインは消費者にとって商品を閲覧する場も提供しています。より良い体験はより多くの顧客を引きつけ、自然と売上増加につながります。 サプライチェーンは迅速に対応します。 海外店舗は、現地で観察した市場機会を本社に報告することができます。本社は、強固なサプライチェーンを活用して迅速に類似製品を開発し、海外店舗に供給することができます。例えば、競合他社が海外市場でブラインドペレットを販売していた場合、ミニソの海外子会社は本社にサンリオのライセンスに基づくブラインドペレットの開発支援を依頼し、その後、海外市場で好調な販売実績を達成しました。 このように、ミニソは様々な角度から市場の需要に対応し、いわゆる「低価格優位性」の制約を徐々に脱却し、ブランドプレミアムを獲得し始めています。例えば、東南アジア市場では、為替レートの影響を調整しても価格は中国よりも20%高くなっていますが、それでも販売は好調で、供給が需要に追いついていません。 （２）削減幅：価格優位性を維持したり、経営条件を調整したりするために用いられる。 ブラインドボックスを例に挙げると、海外子会社が20.99ドルで販売しているのに対し、競合他社が18.99ドルで販売している場合、企業は利益の一部を犠牲にして16.99ドルに価格調整することを検討するでしょう。在庫処分の要素がある場合は、値下げ幅はさらに大きくなり、12.99ドル、あるいは10ドル以下まで下がるでしょう。 成長ブラックボックスの調査によると、国内の現在の経済状況は良くなく、消費者は価格に非常に敏感です。多くの製品は単価が上昇するにつれて販売量が急落します。2023年には、国内のブラインドボックスの平均単価は9.9で、月間約6万～7万個を販売できました。しかし、今年の値上げ後、平均価格は15になり、月間販売量は2万～3万個に落ち込み、ほぼ半減しました[4]。これは、ミニソブランドが一部の海外市場では依然としてコスト効率の高いルートを取る必要があり、単純に値上げ率を高めることは現実的ではないことをある程度反映しています。 3. ローカリゼーションの課題と利益分配の落とし穴海外市場のローカライズを成功させるには、単にいくつかの強みを持っているだけでは不十分です。直面する状況は時に不条理に聞こえるかもしれませんが、実際には非常に現実的で、苛立たしいものです。 （1）盗難・損害問題 みなさんは「北米0元購入」って聞いたことありますよね？ 多くの人は冗談だと思っているかもしれませんが、 2023年の米国小売業者の財務報告書では、ウォルマート、ターゲット、ロウズ、ディックス・スポーティング・グッズ、フットロッカーなど、ほぼすべての企業が、小売業における窃盗を粗利益率低下の理由として挙げています。1年間で約1,000億ドルの損失です！[9] 北米に進出したミニソも例外ではなかった。窃盗犯は武装している可能性が高いため、店舗側が従業員に勇敢な行動を促したり、命を危険にさらしたりすることはまず考えられず、警察に通報しても大して役に立たなかった。 ミニソの不運な店舗の一つは、商品を「片付ける」ために袋を持った客を「受け入れる」だけで、わずか4か月で100万人民元もの商品を失ったと言われている。 しかし、さらに残念なことに、「無料購入」に対処するために使用された措置は、これらの海外の店舗のコスト増加をもたらしました。[4] まず、これらの地域では在庫をあまり持たない傾向があります。在庫を多く持つほど盗難リスクが高まるからです。そのため、在庫を減らし、頻繁に商品を仕入れる必要があり、その結果、一部の商品が頻繁に売り切れ、補充が間に合わないという事態に陥っています。 第二に、店舗の棚に各商品を施錠するための鍵を設置することで、「無料購入」参加者にとってより困難な状況を作り出します。しかし、これは通常業務に影響を及ぼし、特に店内が混雑するピーク時には大きな影響を及ぼします。店員は、来店客のために鍵を開けるために走り回らなければなりません。店員の対応が遅すぎると、顧客は待てずに商品を購入しなくなってしまうこともあります。 第三に、盗難や破損の問題により、管理システムのデータと実際の店舗の陳列状況に大きな乖離が生じ、予算管理や補充の判断に影響が出ています。現在、データを修正するためには、店舗での定期的な在庫確認の頻度を増やす必要があり、人件費が増加しています。 （２）本社と子会社の暗闘 前述の通り、ミニソの海外市場は代理店業務から直営業務へと移行しました。新たに設立された海外子会社は、本社に発注し、独立して事業を展開するという、同様の代理店モデルをある程度継続しています。 大きな違いは、販売代理店は主に「どの製品がよく売れるか、どの製品は利益率が高いか」に基づいて本社から商品を調達するのに対し、子会社は商品を販売するだけでなく、会社の戦略の範囲内で販売以外の業務も行う必要があるという点です。 その結果、子会社は発注の決定において消極的になることがあります。本社が特定の商品を子会社に発注するよう強く要求した場合、子会社は発注せざるを得なくなります。しかし、現地での販売が振るわない商品については、割引やセット販売など、独自の対応策を講じざるを得なくなり、利益率を犠牲にすることになります。 アメリカを例に挙げましょう。ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンして以来、アメリカはミニソの海外市場におけるベンチマークであり、焦点となっています。そのため、本社はブランドイメージを確立するために、アメリカ市場向けの製品を特別に開発しています。しかし、アメリカ子会社は売上を重視しているため、これらの製品はプレッシャーとなるでしょう。[4] 直営子会社なので、いずれは連結決算になるのに、なぜこのような事態になってしまったのでしょうか。 問題は組織構造にあります。本社マーチャンダイジング部門はKPIを独立して評価されます。子会社に製品を販売した時点で業績は完了とみなされ、子会社の販売実績は本社マーチャンダイジング部門と直接関係がありません。そのため、両者の間に隠れた業績競争が生じる可能性があります。 たとえ子会社の営業部門が不適切な商品や価格などの問題を上層部に報告したとしても、本社の商品部門からのフィードバックは抑制され、子会社は苦い薬を飲むような気分になる。 過去1年間、本社の販売価格は上昇傾向にあります。理論上、子会社がこれまでと同じ量の商品を発注する限り、本社の収益は増加します。同時に、経営陣は売上総利益率の上昇によって様々な損失や費用を賄い、財務諸表の体裁を良くしたいと考えています。 その結果、一部の地域子会社では、商品の販売が以前よりも困難になり、一種の「言い尽くせない困難」に陥っているといえる。 III. 実店舗 vs. 電子商取引：海外でさらに発展できるのはどちらか？現時点では、ミニソの海外展開は実店舗型小売業界では異例のケースです。しかし、ブランドを破滅させるのは、直接的な競合他社ではなく、他業界や他製品カテゴリーからの新規参入者であることがしばしばあることを私たちは認識しています。 1. Temu の海外展開は Miniso に打撃を与えるでしょうか?MINISO名創優品は2022年にパンデミックの影響から回復し始め、海外で大きな飛躍を遂げているが、拼多多の海外版Temuも急成長を遂げている。拼多多の財務報告によると、2023年の売上高は2,476億人民元で前年比89.68%増、連結純利益は600億人民元で前年比60.33%増となった。[10] HSBCは、Temuの収益が2023年にPinduoduoグループの総収益の23%を占め、この数字は2024年には43%に上昇し、2025年には50%を超えると予想されており、その時点でTemuは収益性を達成する可能性があると指摘している。米国、欧州、アジアなどの先進市場においても、Temuは3～6%の市場シェアを獲得すると予想されている。[11] Pinduoduo の中国での成功が海外でもうまく再現されたのは、主に海外市場のトレンドがぴったりだったためだと思われます。 EMarketerの調査によると、買い物客はもはやAmazonのような単一のオンラインマーケットプレイスだけに頼るのではなく、複数の小売ウェブサイトを閲覧し、Googleなどの検索エンジンで価格を比較している。Temuはこの機会を捉えている。[12] 今年4月、オムニセンドは1,000人の消費者を対象に詳細な調査を実施し、Amazonが依然として大きくリードしているものの、回答者の34%が少なくとも月に1回はTemuで買い物をしており、30年近い歴史を持つeコマースの先駆者であるeBayの29%を上回っていることを明らかにした。[13] 注目すべきは、Pinduoduoがグローバル展開を開始してからまだ2年も経っていないのに、Temuのサイトは既にアジア、ヨーロッパ、アフリカ、北米、ラテンアメリカ、オセアニアの多くの国と地域をカバーしている点だ。これを「電撃戦」と呼ぶのは誇張ではない。[14] Temuの「電撃戦」戦略の本質は中国と同じ、つまり極めて低価格である。浙商証券のサンプル統計によると、アパレル・靴部門では、Temuのサンプル単品価格はSheinよりも30%以上安く、家庭用品部門では、Temuの定番アクセサリーの一部はAmazonの半額以下で販売されていた。 これはミニソの選択とは対照的です。ミニソが直営に切り替えたにせよ、IPを積極的に開発するにせよ、その目的はブランドを構築し、プレミアム感を創出することでした。一方、テムは低価格を追求する一方で、小売業者に利便性を提供するため、管理型および半管理型のモデル（ここでは詳しくは触れませんが、詳しくない読者は関連情報を参照してください）を開拓しました。結局、低価格が消費者に認められたとはいえ、他の側面については多くの批判にさらされました。 私たちは、公開されている情報をいくつか見つけました。その中には、[15]が含まれますが、これに限定されるものではありません。 アメリカビジネス改善協会のデータによると、Temuは短期間で900件以上の苦情と700件以上のユーザーレビューを受けており、そのほとんどは製品の品質や配送に関するものでした。同プラットフォームの平均ユーザー評価は2.5つ星でした。 ドイツ商工会議所（DIHK）は、テム社の低価格製品は「競争の歪み」につながると公に警告しており、消費者センターも「低価格は製品の品質と安全性の低下につながる可能性がある」と警告している。 日本では、この商品は「怪しい」「信頼できない」というレッテルを貼られており、洗練された製品やパッケージに対する日本市場の高い基準とは全く対照的である。 しかし、疑問があるからといって、テムの将来を過小評価すべきではない。 結局、これまで「値下げ」を嫌っていた中国の消費者も、低価格の魅力に屈してしまったのだ。そうでなければ、ピンドゥオドゥオの市場価値はアリババを上回ることはなかっただろう。 2. 揺るぎない社会的価値Miniso の規模は Pinduoduo と直接比較することはできませんが、オフラインの実体ビジネスとして、Miniso には独自のシナリオ上の利点があり、それは電子商取引では決して置き換えられない障壁です。 実際、欧米の先進都市では娯楽の選択肢が乏しいところもあります。休暇には登山、サーフィン、キャンプといったアクティビティも含まれますが、毎日休暇を取ることは不可能です。そのため、短期的な娯楽の選択肢はショッピングに限られます。 ショッピングには、友人との待ち合わせ、時間つぶし、のんびり散歩するなど、様々な機能があります。ミニソは消費者に「買い物」の場を提供することで、大型店舗の出店を推進しています。 多くの購入は、この気軽な「ブラウジング」プロセスの中で行われ、特にIPデザインの要素が入った一般商品の場合、その傾向が顕著です。特別な購入を必ずしも必要とする人はいませんが、「衝動買い」は起こりやすいものです。 電子商取引のロジックは「検索」です。検索の前提は、購入したいというニーズや目的が既に存在していることです。そのため、明確なニーズを超えた消費を促すことは困難です。低価格で消費者を刺激する以外に、他の側面に力を入れることは困難です。 もちろん、コンテンツ主導型のeコマースも過去2年間で台頭してきました。TikTokは魅力的なコンテンツを通じてユーザーの特定の商品への関心を高め、衝動買いにつなげています。しかし、人間の根源的なニーズであるソーシャルインタラクションは、依然として満たされていません。 パンデミック後、ショッピングモールは力強い復活を遂げました。なぜなら、これらの空間は商品を販売するだけでなく、人々が交流する場を提供するという重要な役割も担っているからです。社会的な交流があれば、人は必ず往来し、往来があれば、自然と消費も生まれます。 ほら、どの街の観光地に行っても、臭豆腐を売っている屋台が目に入るわ。湖南省かどうかとか、本場の味かどうかとか、そんなことは関係ない。観光客が多ければ、臭豆腐は売れるのよ！ ミニソはこう思うかもしれない。「『臭豆腐』を売っている。立地もいいし、値段も手頃だし、フレーバーも有名IPとコラボしているんだから、これで儲からないわけがないでしょ？」 IV. 結論パリオリンピック開幕まであと20日余りとなった現在、データによるとシャンゼリゼ通りの月間来場者数は100万人を超えています。オリンピック開催を目前に世界中から観光客が集まることから、シャンゼリゼ通りの来場者数は今後も増加が見込まれています。 オリンピックとシャンゼリゼ通りの盛り上がりが相まって、ミニソは売上が再び最高記録を達成すると予想されている。 Miniso の海外展開に関する当社の分析は、完全に完了または徹底しているわけではありませんが、当社の調査と分析に基づいて、海外展開を検討している、または海外展開を予定している多くのブランドに何らかの情報と洞察を提供できればと考えています。 参考文献: [1] ミニソのグローバル旗艦店がニューヨークのタイムズスクエアにオープン [2] ミニソ財務報告書 [3] ミニソは海外では高価で利益率が高い | 否定的なレビュー [4] チャンネル調査と専門家インタビュー [5] 10,000語の分析：ミニソはいかにして世界的なスーパーブランドになったのか？ | Gehui Strategy [6] ミニソはいかにして「海外進出の王者」となったのか？ | ニューリテールビジネスレビュー [7] ミニソは2024年第1四半期の監査されていない財務諸表を発表し、海外での店舗展開を計画している | TMTPost [8] 「オフライン版ピンドゥオドゥオ」を自称するミニソは、エルメスとギャラリー・ラファイエットの隣に海外店舗をオープンした | アルファファクトリー [9] 1年間で約1000億ドルの損失！「ゼロドル購入」が米国小売業者の財務報告に深刻な影響を与える | CBN [10] ピンドゥオドゥオ財務報告書 [11] HSBC：Temuは2025年に黒字化を達成する可能性があり、その時点でPinduoduoの海外収益が半分以上を占めることになる｜ウォールストリートニュース [12] Eマーケター [13] オムニセンド調査 [14] ヒューゴ・クロスボーダー [15] 拼多多特木：海外市場の新たな寵児、アマゾンが「危機」に直面！｜インサイトリサーチレポート 出典：WeChat公式アカウント：「Growthbox（ID：growthbox2）」 |
