えっ？これがみんなが知っているミニソ？おなじみのブランド、ミニソが海外でどうやって儲けているのか、見てみましょう。

先月、ミニソの海外展開について調査していました。調査を終えようとしていた頃、ある大きなニュースを見つけました。6月22日、ミニソがフランスのパリ、シャンゼリゼ通りに店舗をオープンしたのです。ルイ・ヴィトンの旗艦店に隣接し、凱旋門からもすぐの好立地です。

これは、葉国富の哲学「グローバルブランドを築くには、世界有数のビジネス街を占拠しなければならない」を改めて体現するものである。さらに、シャンゼリゼ通りにあるこの旗艦店は800平方メートルの面積を誇り、昨年5月にニューヨークのタイムズスクエアにオープンした店舗の2倍の広さを誇り、オープン初日に新記録を樹立した。

少し前に大ヒットしたバラエティ番組「歌手2024」――「50歳の女性が勇敢に国家の門を守る」というミームを生み出した番組です。「国家の門を守る」というのは、制作チームがグラミー賞授賞式に出演した歌手を招聘したためで、ネットユーザーたちはすぐに「国内の芸能界でこれに匹敵する人はいない」と冗談を飛ばし、50歳を超えたナ・インだけがかろうじて持ちこたえているという状況でした。

グラミー賞受賞歌手と国内歌手が長沙に集まり、同じ舞台で競い合ったのは、国内芸能界とグラミー賞が互いの費用対効果を発見したからだ。国内芸能界は、グラミー賞受賞歌手の方が国内歌手より実は安いことに気づき、グラミー賞受賞歌手は中国でより多くのお金を稼げるだけでなく、同業の歌手の実力は劣っていることにも気づいた。

(このジョークは機知に富んだネットユーザーからのものです。妨害しないでください。)

私は突然、これがミニソの海外展開と似ていることに気づきました。海外市場では中国製品が優れていて安いということが発見され、中国製品は海外市場の方が収益性が高く、直接的な競争相手がほとんどいないということが発見されたのです。

ここでの「中国製品」とは、単に「Made in China（中国製） 」ではなく、 「Brand in China（中国ブランド）」のことを指していることに注意してください。これは「グローバル展開」と「輸出」の違いでもあります。

実体経済にとって、グローバル化や輸出は本質的には国内生産品を海外で販売することであり、それは国内サプライチェーンの海外裁定取引を実現することを意味する（中国のサプライチェーンが確立された優位性であることは明らかなので、本稿ではミニソのサプライチェーンの問題には焦点を当てない）。

違いは、中国の海外市場への輸出は主にプライベートブランドで販売されており、「世界の工場」という称号はすでに広く知られているのに対し、グローバル展開は本格的に始まったばかりであるということです。例えば、ミニソは2023年にニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンし、タイムズスクエアにおける中国ブランドゼロという記録を初めて破り[1]、中国ブランドのグローバル展開における画期的な出来事の一つとなりました。

2024年に入り、状況はさらに好転しました。ミニソの第1四半期の総売上高は37.2億元で、前年同期比26%増となりました。そのうち、海外売上高は12.2億元で、前年同期比53%増、粗利益率は43.4%に上昇しました。純利益は6.2億元で、前年同期比28%増となりました。[2]

売上高、粗利益、純利益はいずれも過去最高を記録しました。ミニソの業績は紛れもなく素晴らしいものですが、私はこうした高い評価を誇張に利用しているわけではありません。魅力的な称賛はいくらでもありますが、真に興味深い内訳は百万に一つしかないのですから。

では、Miniso についてもっと知りたいですか?

• ブランドのグローバル展開に適したビジネスモデルとはどのようなものでしょうか?
• グローバル展開する企業が海外市場でのローカリゼーションに取り組む際に直面する課題は何ですか?
• どちらも国内のサプライチェーンの海外への裁定取引を伴いますが、実店舗と電子商取引のどちらがさらに発展できるでしょうか?

これらの3つの質問は、直営、現地化、そして物理的なプレゼンスという3つの戦略上のキーポイントに対応しています。ミニソはこれらの戦略を本当に実行できたのでしょうか？ニューヨークのタイムズスクエアのネオンライトの裏で、ミニソはどんな言葉では言い表せない困難に直面しているのでしょうか？

ちょっと待ってください。でも、これは郭徳剛とどう関係があるのでしょうか？心配しないで、読み続けてください。

I. 輸出からグローバル化へ

昨年、ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンしたことは、ミニソにとってもう一つの大きな節目でした。多くの人がこのブランドに注目し始めたのは、この時だったかもしれません。しかし、ミニソは創業からわずか2年後の2015年には既に海外展開に乗り出しており、本日で10周年を迎えました。

ミニソは過去10年間で東南アジア、オセアニア、ラテンアメリカ、北米、ヨーロッパに事業範囲を拡大し、米国株式市場への上場（2020年）と香港株式市場への上場（2022年）も果たしました。

財務報告によると、 2024年第1四半期時点で、ミニソウは全世界で合計6,630店舗を展開しており、そのうち2,596店舗は海外店舗で、イギリス、フランス、アメリカ、カナダなどの先進国や、フィリピン、マレーシア、メキシコ、インドなどの発展途上国を含む107の国と地域[2]に分布しています。

過去10年間、ほぼ毎年急成長を遂げてきたのに、なぜ昨年になって有名になったのでしょうか。

1. フランチャイズ店を直営店に置き換える。

答えは、ビジネスモデルの転換がブランド力の向上につながったということです。

2015年から2022年にかけて、ミニソは中国のサプライチェーンがもたらすコスト優位性を活かし、主に「代理店＋貿易」を通じて海外市場事業を拡大しました。これは本質的には依然として輸出事業です。同時期に、ミニソは小売事業のブランド化を模索し始めました。海外戦略開始からわずか1年後（2016年）に開始された知的財産戦略は、ブランドイメージ確立のための重要なツールの一つでした。

2020年以降、知的財産戦略は国内市場で非常に好評を博し、ミニソのブランド力は徐々に向上しました。その結果、輸出事業もブランドのグローバル化へとシフトし始め、 2023年以降、グローバル化戦略は爆発的な成長期に入りました。

Miniso の海外ビジネスモデルは、長年にわたって次のような変化を遂げてきました。

ミニソウは当初、中国人の人口が多く、消費習慣も似ていることからアジアで事業を開始しました。これにより、中国で既に確立されていた成熟したフランチャイズモデル（ミニソウ・パートナー・モデル）をそのまま再現することができました。このモデルは、現地に子会社を設立し、フランチャイズ展開の機会を開拓するというもので、フランチャイジーが初期投資を行い、本社が残りの運営を担当しました。

その後、ミニソはさらに多くの国や地域に事業を拡大し、 「代理店モデル」を広く採用しました。アジアを除く全世界の海外店舗の80%以上がこのモデルを採用しています。代理店が自ら店舗の運営と拡大を行うフランチャイズとは異なり、ミニソは低資産のアプローチで迅速に市場参入することができます。例えば、メキシコでは、ミニソはメキシコ最大のスーパーマーケットチェーンであるグルポ・サンボーンズと提携し、資金だけでなく、シアーズやサンボーンズなどの子会社を通じて店舗スペースと賃料の割引も提供しています。

その後、ミニソはブランド力の構築を目指し、 「直営モデル」の海外展開を開始しました。今年第1四半期の財務報告によると、ミニソの海外店舗2,596店舗のうち、直営店は281店舗で、前年同期比87.33%増、提携店は2,315店舗で、前年同期比16.86%増でした[2]。第1四半期の売上高の伸びは、直営店の貢献が大きかったと言えます。

ミニソの海外店舗は主にアジアに集中しているが、直営の海外店舗は主にアメリカとカナダに集中している。[3]

ここでは北米市場を例に挙げて変革のプロセスを観察します。[4]

2017年、ミニソは北米に進出し、米国とカナダの複数の都市に店舗を開設しました。当時、これらの店舗は基本的に販売代理店とのバイアウト方式で運営されており、ミニソ本社は管理運営にほとんど関与せず、商品の供給のみを担当していました。販売代理店間のコミュニケーション効率の低さと方針の実現の遅さから、ミニソは2019年から段階的に直営化を決定しました。

2021年上半期には、パンデミックの影響によりオフライン事業が打撃を受け、これらの代理店店舗の業績は低迷しました。これを機に、代理店市場は直販市場への転換を加速させ、2022年には新たなオペレーションチームが発足しました。

現在、北米市場におけるミニソの店舗の80～90%は直営店です。残りの少数のフランチャイズ店は、これまでの経緯によるものです。一部の長年の販売代理店は販売権の譲渡を望まないため、ミニソは引き続きこれらの代理店との提携を継続していますが、新たなフランチャイズチャネルの開拓は行っておりません。

2. 成功した国内モデルの世界的な複製

ミニソはグローバル展開の最初の数年間、リスクが非常に低かったため、ためらうことなく代理店モデルを選択しました。本社は代理店に商品を販売するだけで、代理店は現地市場での経費と損失を負担するのです。本社はどのような状況でも利益を上げることができ、唯一の違いは利益の額でした。

その後、同社は直営へと転換しました。販売代理店は苦境に陥り、店舗閉鎖を希望していましたが、本社はこの市場を手放したくありませんでした。一方で、同社は販売代理店が築き上げてきた道を活用することで、現地市場におけるブランドイメージと認知度をさらに高めることができました。

直接販売方式は、国内市場ですでに実証されている成功経験に基づいています[5]。

スーパーIP:

MINISO名創優品は2019年、アベンジャーズ映画シリーズの人気を活用し、マーベルとの共同ブランド製品ラインを立ち上げ、市場から素晴らしい反響を得た。それ以来、「IP共同ブランド化」は重要な成長戦略となっている。2023年末現在、MINISO名創優品は80以上の主要IPを所有し、 300以上のIPカテゴリーにわたる製品を提供し、累計販売数は7億個を超えている。世界中で数億人の顧客がMINISO名創優品のIP共同ブランド製品を購入した。一般ユーザーと比較して、IPブランド製品を購入した顧客は売上高が263%増加し、平均注文額は176%高かった。

現在、ミニソはディズニー、サンリオ、マーベルなど100以上の主要IPと提携し、1万点以上のIP関連SKUを発売しています。2024年第1四半期の売上高は、IP製品の26%を占め、海外IPは前年比で40%以上を占めています。[2]

スーパーカテゴリー

ミニソは400を超える製品カテゴリーの中で、「アロマセラピー」と「ブラインドボックス」を最重要カテゴリーと位置付けています。どちらも消費者に感情的な価値を提供し、リピート率が高く、独自のトラフィックを生み出しています。2023年末までに、ミニソのアロマセラピー製品の累計売上高は18億人民元に達し、「フレームレスアロマセラピー」は3年連続で全国売上ランキング1位を獲得しました。

スーパーストア

フランチャイズ型の開発モデルでは、100～200平方メートルの小型店舗が最も収益性が高く、大型店舗は運営効率を低下させます。しかし、「スーパーIP」と「スーパーカテゴリー」の支援により、ミニソのブランド力は向上しました。現在、大型旗艦店は商品を販売するだけでなく、消費者が交流したり、デートしたり、写真を撮ったりする場所としても選ばれています。こうして、「スーパーストア」は優れた業績を生み出しています。

スーパーマーケティング

今日の「ユーザーをメディアとする」コミュニケーション環境において、MINISO名創優品のマーケティングはDTC（Direct-to-Consumer）アプローチも採用し、豊富な製品、店舗、知的財産を最大限に活用しています。様々なメカニズムを通じて、ソーシャルメディア上でのユーザーコンテンツ作成を促し、比較的低コストで質の高いコンテンツ露出を創出することで、ユーザーを実店舗や他の販売チャネルへと誘導しています。MINISO名創優品のプライベートドメインメンバーシップを例に挙げると、MINISOはユーザーの興味関心やエンゲージメントに基づいてユーザーをセグメント化し、多数のコミュニティやキーオピニオンコンシューマー（KOC）を開発し、400万以上のコンテンツを共同制作し、17億回以上のコンテンツインプレッションを生み出しています。このモデルは、数々の驚異的な売上実績も生み出しています。

• スーパーシンボル

Minisoのブランドロゴは「ウインクする笑顔」のパターンで、店舗のあらゆる場面、資材、商品パッケージ、ショッピングバッグ、さらには内部管理に至るまで、幅広く使用されています。ブランドの情緒的価値を伝え、ブランドと消費者間のコミュニケーションコストを削減します。

これらの5つの「スーパー」メソッドは比較的大きな投資を必要とし、販売代理店が簡単に模倣できるとは考えにくい。そのため、これらのメソッドを真に実践できるのは、直接的なオペレーションのみである。今後数年間のミニソの発展傾向は、直接オペレーション戦略の強化に引き続き重点を置くと予想される。

II. 海外ローカリゼーションの成功と懸念

中国で確立された手法があったとしても、それが必ずしも海外の裁定取引に適しているとは限らず、非互換性は避けられない。

ミニソもこれに悩まされている。ミニソグループの副社長兼最高マーケティング責任者である劉暁斌氏は、かつてメディアに対し次のように語っている。「ミニソは創業当初、グローバルな在庫管理システムを導入しており、冬物を熱帯諸国に送ったり、中国の計量基準をアメリカの秤で使用したりするといったミスがありました。」[6]

もちろん、これらは極端な誤りです。私たちが認識すべきことは、それぞれの海外市場には独自の特徴があるということです。万能のソリューションという幻想を捨て去ることによってのみ、複数の分野で成功を収めることができるのです。2023年度の財務報告書で開示された情報もこの点を裏付けています。価格設定から製品選定、戦略に至るまで、ミニソは海外市場におけるローカライゼーションに深くコミットしています。

1. 「一匹の猿には、結び方も一つだけ」

郭徳剛は弟子の訓練について、「猿にはそれぞれ縛り方がある」という有名な格言を残している。

この言葉は海外展開戦略にも当てはまります。ミニソは主に以下の4つの理由から、まさに海外展開を進めています（市場セグメントごとに無数の個別的な理由があります）。

まずビジネスモデルです。

前述のとおり、ミニソはフランチャイズから直営へと戦略を転換しましたが、多くの市場には独自の歴史的背景があり、統一された変革計画を受け入れられない可能性があります。

例えば、ミニソの世界進出第2の地であるインドネシアでは、7年間の調査を経て、従業員の90%が現地採用で、現地での運営能力も優れており、2024年までに1,000店舗に達すると予想されています[7]。

インドネシアを含む東南アジア市場全体は、ミニソの海外市場の中で最も安定的で、規模も大きく、収益性も最も高い市場です。比較的安価な人件費と相まって、大型店舗の運営や既存店舗の改装にかかる総コストは他の地域に比べて大幅に低く抑えられます。そのため、「ミニソパートナーモデル」を継続していくことは悪くない選択肢と言えるでしょう。

例えば、最も早く店舗レイアウトを確立し、事業が常に好調に推移してきたメキシコでは、代理店モデルを廃止することは現実的ではありません。ある地域で代理店の売上が非常に好調な場合、ミニソが直営店に転換することは困難です。なぜなら、地元の商店主が代理店権を放棄せず、ミニソが子会社を設立して事業を引き継ぐことができないからです。[4]

したがって、北米市場は、代理店が自主的に撤退することを条件に、代理店販売から直接販売への移行を完了しました。ミニソがこの移行をうまく実行できたことは、幸運だったと言えるでしょう。

第二に、市場の選好があります。

中国で効果を上げている5つの戦略のうち、一つは「スーパーカテゴリー」です。既に述べたように、中国の消費者に最も人気のカテゴリーはアロマテラピーとブラインドボックスです。しかし、これらの戦略を海外市場に適用する場合、結果を単純に模倣することはできません。ミニソは調査の結果、このスーパーカテゴリーは東南アジアではスリッパ、インドでは香水、中東ではポケットワイプ、メキシコではぬいぐるみなど、様々な分野で利用されていることを発見しました。さらに、高齢化が進む地域では、ミニソが誇る知的財産コラボレーションは全く効果を発揮しません。

同じ原理は「スーパーマーケティング」にも当てはまります。中国では、Weibo、Douyin、Xiaohongshuが主流のソーシャルメディアプラットフォームですが、海外ではTikTok、WhatsApp、Facebook、Instagramなどが主流です。

第二に、経済レベルです。再び北米市場を例に挙げてみましょう。米国は小売環境が良好で、現在100店舗以上を誇り、拡大スピードも速く、過去1年間は平均して毎月10店舗以上の新規出店を行っています。ミニソは2030年までに米国で3,000店舗を展開する計画です。

この計画は、高い消費者購買力と豊富な出店余地を含む、ミニソの米国市場への自信を反映している。人口14億人の中国にはわずか5,000店舗しかなく、米国の人口は4億人にも満たない。

アメリカと国境を接するカナダは、業績が芳しくありません。ミニソが海外展開した国の中で、最も成功していない国の一つです。現在55店舗を展開しており、年末までにさらに15店舗をオープンする予定です。2023年の流通総額は約2億8,000万人民元（GMV）になると予想されており、今年の目標は約4億6,000万人民元（GMV）です。[4]

最後に、グループ値があります。

ミニソがグローバル展開していた時代、その中核的な競争力は常にコスト効率にあり、特に世界経済が低迷していた時期には、低価格が特に魅力的でした。しかし、一部のヨーロッパ諸国の人々は、盲目的に低価格を追い求めることはありません。製品が予想外に安い場合、環境に優しいか、労働搾取を伴っていないか、悪質な競争がないかなどを検討します。

比較的快適な生活水準により、ブランド認知度を優先し、価格にあまり敏感でない消費者の考え方が育まれました。

2. 「低価格」志向をターゲットにし、「プレミアム」価格から利益を得る。

市場間には大きな違いがあるため、商品の価格を同じにすることはできません。

ミニソネットの海外市場では、一般的に製品の価格設定ロジックが採用されています。本社工場出荷価格がYの場合、最終価格はY×工場出荷割引×値上げ率×為替レートとなり、統一された価格帯に調整されます。この価格での販売が理想的でない場合は、競合製品の価格と最終粗利益を参考に、ある程度調整されます。 [4]

各国の子会社商品部門は、それぞれの国で価格決定力を持っており、それは主に価格上昇率と値下げ率に反映されます。

3. 値上げ率：利益率を保証するために使用されます。

ミニソは国内での「安くて使いやすい」というイメージとは裏腹に、海外市場では「軽い贅沢」というアプローチに移行している。

ニューヨークのタイムズスクエア、パリのシャンゼリゼ通り、ロンドンのオックスフォード・ストリートといった超大型旗艦店が、ミニソの知名度を高めたことは間違いない。エルメス、ティファニー、ルイ・ヴィトン、プラダといった国際ブランドが軒を連ねる立地であるため、価格設定は立地に見合ったものでなければならない[8]。しかし、一流ショッピング街に店舗を構えるのは少数派であり、一般的に高価格なのは、依然として多面的な競争力に依存している。

Minisoは海外において、ブランドブティック、一般店舗、大型スーパーマーケットなど、多様な競合相手と対峙しています。Growth Black Boxの分析によると、Minisoは以下の4つの優位性を有しています。

豊富な製品ライン

多様な商品ラインアップは、現在400以上のサブカテゴリーを展開するミニソにとって、中核的な競争優位性となっています。標準的な海外店舗では、これらのカテゴリーが70%以上を占め、合計2,000以上のSKU（在庫管理単位）を扱っています。海外の競合他社では、同規模のブティックでこれほど幅広いSKUを提供するのは一般的に不可能です。

高速更新速度

Minisoでは、IPブランド以外のSKUの15%～20%を30～45日ごとに入れ替えることを義務付けています。つまり、店舗のSKUが2,000以上であれば、毎月300以上の新SKUを追加する必要があり、平均すると週70～80の新SKUを投入することになります。さらに、1～2ヶ月ごとにプロモーションされるIPテーマの商品も考慮すると、この新商品投入のスピードは競合他社の追随を許しません。

豊富な店舗経験

製品の機能性や実用性だけを考えれば、ミニソの商品は地元のスーパーマーケットでよりコスパの高いものが多く見つかります。しかし、スーパーマーケットの商品はデザイン性に欠けることが多く、消費者は単に「買う」という目的のために商品を購入する傾向があります。一方、ミニソの商品は独自の特徴（IPとのコラボレーションなど）を備えており、洗練された店舗デザインは消費者にとって商品を閲覧する場も提供しています。より良い体験はより多くの顧客を引きつけ、自然と売上増加につながります。

迅速なサプライチェーン対応

海外店舗は、現地で観察した市場機会を本社に報告することができます。本社は、強固なサプライチェーンを活用して迅速に類似製品を開発し、海外店舗に供給することができます。例えば、競合他社が海外市場でブラインドペレットを販売していた場合、ミニソの海外子会社は本社にサンリオのライセンスに基づくブラインドペレットの開発支援を依頼し、その後、海外市場で好調な販売実績を達成しました。

このように、ミニソは様々な角度から市場の需要に対応し、いわゆる「低価格優位性」の制約を徐々に脱却し、ブランドプレミアムを獲得し始めています。例えば、東南アジア市場では、為替レートの影響を調整しても価格は中国よりも20%高くなっていますが、それでも販売は好調で、供給が需要に追いついていません。

4. 値下げ額：価格優位性を維持したり、取引条件を調整したりするために使用されます。

ブラインドボックスを例に挙げると、海外子会社が20.99ドルで販売しているのに対し、競合他社が18.99ドルで販売している場合、企業は利益の一部を犠牲にして16.99ドルに価格調整することを検討するでしょう。在庫処分の要素がある場合は、値下げ幅はさらに大きくなり、12.99ドル、あるいは10ドル以下まで下がるでしょう。

成長ブラックボックスの調査によると、国内の現在の経済状況は良くなく、消費者は価格に非常に敏感です。多くの製品は単価が上昇するにつれて販売量が急落します。2023年には、国内のブラインドボックスの平均単価は9.9で、月間約6万～7万個を販売できました。しかし、今年の値上げ後、平均価格は15になり、月間販売量は2万～3万個に落ち込み、ほぼ半減しました[4]。これは、ミニソブランドが一部の海外市場では依然としてコスト効率の高いルートを取る必要があり、単純に値上げ率を高めることは現実的ではないことをある程度反映しています。

5. ローカリゼーションの課題と利益分配の罠

海外市場のローカライズを成功させるには、単にいくつかの強みを持っているだけでは不十分です。直面する状況は時に不条理に聞こえるかもしれませんが、実際には非常に現実的で、苛立たしいものです。

6. 盗難および損害の問題

みなさんは「北米0元購入」って聞いたことありますよね？

多くの人は冗談だと思っているかもしれませんが、 2023年の米国小売業者の財務報告書では、ウォルマート、ターゲット、ロウズ、ディックス・スポーティング・グッズ、フットロッカーなど、ほぼすべての企業が、小売業における窃盗を粗利益率低下の理由として挙げています。1年間で約1,000億ドルの損失です！[9]

北米に進出したミニソも例外ではなかった。窃盗犯は武装している可能性が高いため、店舗側が従業員に勇敢な行動を促したり、命を危険にさらしたりすることはまず考えられず、警察に通報しても大して役に立たなかった。

ミニソの不運な店舗の一つは、商品を「片付ける」ために袋を持った客を「受け入れる」だけで、わずか4か月で100万人民元もの商品を失ったと言われている。

しかし、さらに残念なことに、「無料購入」に対処するために使用された措置は、これらの海外の店舗のコスト増加をもたらしました。[4]

まず、これらの地域では在庫をあまり持たない傾向があります。在庫を多く持つほど盗難リスクが高まるからです。そのため、在庫を減らし、頻繁に商品を仕入れる必要があり、その結果、一部の商品が頻繁に売り切れ、補充が間に合わないという事態に陥っています。

第二に、店舗の棚に各商品を施錠するための鍵を設置することで、「無料購入」参加者にとってより困難な状況を作り出します。しかし、これは通常業務に影響を及ぼし、特に店内が混雑するピーク時には大きな影響を及ぼします。店員は、来店客のために鍵を開けるために走り回らなければなりません。店員の対応が遅すぎると、顧客は待てずに商品を購入しなくなってしまうこともあります。

第三に、盗難や破損の問題により、管理システムのデータと実際の店舗の陳列状況に大きな乖離が生じ、予算管理や補充の判断に影響が出ています。現在、データを修正するためには、店舗での定期的な在庫確認の頻度を増やす必要があり、人件費が増加しています。

7. 本社と子会社の隠れた駆け引き

前述の通り、ミニソの海外市場は代理店業務から直営業務へと移行しました。新たに設立された海外子会社は、本社に発注し、独立して事業を展開するという、同様の代理店モデルをある程度継続しています。

大きな違いは、販売代理店は主に「どの製品がよく売れるか、どの製品は利益率が高いか」に基づいて本社から商品を調達するのに対し、子会社は商品を販売するだけでなく、会社の戦略の範囲内で販売以外の業務も行う必要があるという点です。

その結果、子会社は発注の決定において消極的になることがあります。本社が特定の商品を子会社に発注するよう強く要求した場合、子会社は発注せざるを得なくなります。しかし、現地での販売が振るわない商品については、割引やセット販売など、独自の対応策を講じざるを得なくなり、利益率を犠牲にすることになります。

アメリカを例に挙げましょう。ニューヨークのタイムズスクエアに旗艦店をオープンして以来、アメリカはミニソの海外市場におけるベンチマークであり、焦点となっています。そのため、本社はブランドイメージを確立するために、アメリカ市場向けの製品を特別に開発しています。しかし、アメリカ子会社は売上を重視しているため、これらの製品はプレッシャーとなるでしょう。[4]

直営子会社なので、いずれは連結決算になるのに、なぜこのような事態になってしまったのでしょうか。

問題は組織構造にあります。本社マーチャンダイジング部門はKPIを独立して評価されます。子会社に製品を販売した時点で業績は完了とみなされ、子会社の販売実績は本社マーチャンダイジング部門と直接関係がありません。そのため、両者の間に隠れた業績競争が生じる可能性があります。

たとえ子会社の営業部門が不適切な商品や価格などの問題を上層部に報告したとしても、本社の商品部門からのフィードバックは抑制され、子会社は苦い薬を飲むような気分になる。

過去1年間、本社の販売価格は上昇傾向にあります。理論上は、子会社がこれまでと同じ量の商品を発注すれば、本社の利益は増加します。同時に、経営陣は売上総利益率の上昇によって様々な損失や費用を賄い、財務諸表の体裁を良くしたいと考えています。その結果、一部の地域子会社では商品の販売が以前よりも困難になり、これは一種の「言葉にできない困難」と言えるでしょう。

III. 実店舗 vs. 電子商取引：海外でさらに発展できるのはどちらか？

現時点では、ミニソの海外展開は実店舗型小売業界では異例のケースです。しかし、ブランドを破滅させるのは、直接的な競合他社ではなく、他業界や他製品カテゴリーからの新規参入者であることがしばしばあることを私たちは認識しています。

1. Temu の海外展開は Miniso に打撃を与えるでしょうか?

MINISO名創優品は2022年にパンデミックの影響から回復し始め、海外で大きな飛躍を遂げているが、拼多多の海外版Temuも急成長を遂げている。拼多多の財務報告によると、2023年の売上高は2,476億人民元で前年比89.68%増、連結純利益は600億人民元で前年比60.33%増となった。[10]

HSBCは、Temuの収益が2023年にPinduoduoグループの総収益の23%を占め、この数字は2024年には43%に上昇し、2025年には50%を超えると予想されており、その時点でTemuは収益性を達成する可能性があると指摘している。米国、欧州、アジアなどの先進市場においても、Temuは3～6%の市場シェアを獲得すると予想されている。[11]

ピンドゥオドゥオの中国での成功は、海外でも成功を収めたようだ。これは主に、海外市場のトレンドがタイムリーだったためだ。EMarketerの調査によると、消費者はもはやAmazonのような単一のオンラインマーケットプレイスに頼るのではなく、Googleなどの検索エンジンを通じて複数の小売ウェブサイトを閲覧し、商品の価格を比較している。Temuはこの機会を捉えた。[12]

今年4月、オムニセンドは1,000人の消費者を対象に詳細な調査を実施し、Amazonが依然として大きくリードしているものの、回答者の34%が少なくとも月に1回はTemuで買い物をしており、30年近い歴史を持つeコマースの先駆者であるeBayの29%を上回っていることを明らかにした。[13]

注目すべきは、Pinduoduoがグローバル展開を開始してからまだ2年も経っていないのに、Temuのサイトは既にアジア、ヨーロッパ、アフリカ、北米、ラテンアメリカ、オセアニアの多くの国と地域をカバーしている点だ。これを「電撃戦」と呼ぶのは誇張ではない。[14]

“闪电战”的精髓与国内一致，那就是极致低价。浙商证券抽样统计数据显示，在服装鞋履方面，Temu抽样单品价格低于Shein30%以上；在家居百货方面，Temu部分标品配件价格甚至低于亚马逊一半以上。

这与名创优品的选择截然相反：名创优品无论是改做直营，还是大力发展IP，目标都是打响品牌、做出溢价；Temu为了追求低价同时给商家提供便利，开创了托管和半托管的模式（这里就不展开讲了，不了解的读者可以查阅相关资料），最终除了低价得到了消费者的公认之外，其他方面质疑声重重。

我们找到了一些公开资料，包括但不限于[15]：

美国的商业改善协会数据显示，短期内收到了关于Temu的900多起投诉和700多条用户评论，大部分涉及产品质量或发货交货问题，用户对平台的平均打分为2.5颗星。

德国工商大会（DIHK）公开警告，Temu的廉价产品会导致“竞争扭曲”，同时，消费者中心也提醒，“低价可能会导致产品质量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的标签，与日本市场对精致商品和包装的高标准形成了鲜明对比。

不过，也不能因为存在质疑声，就武断看轻Temu的未来。

毕竟，前些年国内那些恨透了“砍一刀”的消费者们，最后还是在低价面前“真香”了，不然拼多多市值也就不会超过阿里了。

2. 不可撼动的社交价值

虽然名创优品的体量完全不能跟拼多多直接对比，但名创优品作为线下实体业态，有着独属于自己的场景优势，这是一种绝对不会被电商替代的壁垒。

事实上，一些西方发达国家的城市娱乐方式很稀缺，虽然休假可以登山、冲浪、野营，但毕竟不能天天去休假，那么平常短暂的娱乐方式就只有逛街了。

逛街承载的功能很多，包括朋友约会、打发时间、散步消遣。名创优品就给消费者提供了“逛”的场所，这也是它为什么主张开大店的原因。

很多消费就是在这种不经意的“逛”中达成的，尤其是杂货的品类、还带点儿IP设计，没有人会将其视作刚需去专门采购，却很容易「冲动消费」。

而电商的逻辑是「搜索」 ，搜索的前提是已经有了购买需求或购买目标，这就很难带来明确需求以外的消费，除了用低价去刺激消费者，其他方面很难发力。

当然，这两年也发展出了内容电商，Tiktok用引人入胜的内容勾起用户对某些商品的兴趣，也能够达成冲动消费。但它仍旧无法满足一个人之所以为人的需求——社交。

疫情之后，商场又重新大力复苏，因为这种场域的意义不光是卖货，还有一个巨大的作用就是供人社交。只要有社交就会有客流量，有客流量就自然会有消费。

你看啊，不管你去哪个城市的景点，都能见到卖臭豆腐的，人们并不会关心这里是不是湖南，也不会关心味道正不正宗，只要游客足够多，臭豆腐就能卖得好！

名创优品也会想：我卖“臭豆腐”，不仅地段好，价格也不贵，还联名了各种知名IP的味道，这钱没道理不让我赚吧？

III. 結論

还有二十多天，巴黎奥运会就要开幕了。有数据显示，巴黎香街月均客流量超过100万，届时全球游客为奥运而来，预计香街的客流量还将持续增长。

而名创优品，借着奥运和香街的双重热度，估计又能创造业绩的再一个高峰了。我们对于名创优品出海的分析肯定做不到绝对完整透彻，但经过我们的调研和分析，希望能够给许多在探索出海或即将出海的品牌带来一定的信息差和借鉴思考。

参考文献:

[1] 名创优品全球旗舰店进驻纽约时代广场

[2] 名创优品财报

[3] 名创优品，在国外又贵又招财｜差评

[4] 渠道调研、专家访谈

[5] 万字解读：名创优品如何迈向全球超级品牌？｜歌辉战略

[6] 名创优品怎么就活成了“出海之王”？｜新零售商业评论

[7] 名创优品发布2024财年第一财季未经审计财报，计划海外将开设更多门店｜钛媒体

[8] 号称“线下拼多多”的名创优品，把海外店开在了爱马仕和老佛爷旁边｜阿尔法工场

[9] 一年损失近1000亿美元！“零元购” 重创美国零售商财报｜第一财经

[10] 拼多多财报

[11] 汇丰：Temu2025年或实现盈利，届时拼多多海外收入占比将过半｜华尔街见闻

[12] EMarketer

[13] Omnisend Survey

[14] 雨果跨境

[15] 拼多多Temu：海外市场的新宠，亚马逊“危机重重”！｜洞见研报

作者：邹小困

来源：微信公众号：增长黑盒Growthbox