今日の競争の激しいビジネス環境において、従来のマインドシェア戦略はもはや効果的ではありません。ブランドは、単純な差別化やマインドシェア競争にとどまらず、説得力のあるストーリーを通してブランドイメージを形作り、社会的な言説を掌握することに注力する必要があります。

「現在のブランド競争はもはやマインドシェアをめぐる戦いではなく、ナラティブをめぐる戦いだ」これが、現在のビジネス環境に対する私たちの評価です。私はこの評価を「ビジネス・ナラティブ」という手法に落とし込みました。

01 「頭脳の戦い」はなぜ重要ではなくなったのか?

競争の根源は均質化である。

もしあなたの製品が競合他社の製品と全く異なっていたらどうでしょう。消費者は買い物をする際に比較する必要がなくなり、品質、価格、サービスにおいて競合他社と競争する必要もなくなります。つまり、互いに競争する必要がなくなるのです。

これを逆の視点から考えてみましょう。ブランドが競争に勝ちたい場合、競合他社よりも優位に立とうとするのではなく、競合他社が競合できないような差別化を本質的に生み出す必要があります。

この原則はシンプルに聞こえますが、多くの企業は理解できていません。なぜなら、競争は動物に内在するものであり、オオカミの群れでは常に多くのオオカミがアルファの座を争っているからです。サルの群れでは、常に2、3匹のオスサルが同じメスを巡って争っています。

競争は残酷でありながら爽快な概念であり、私たちのアドレナリンを急上昇させ、説明のつかない征服欲を生み出すことができます。

したがって、競合他社が価格を下げ始めたとき、あなたの最初の反応は「競合他社が私と競争するのをどう防ぐことができるか」ではなく「あなたが敢えてするなら、私は戦う準備ができています」であるべきです。

競争に直面しているほとんどの企業の考え方を 1 つのイメージで表すと、次のようになります。

賢明な企業は、競争に直面したときに次のように考えるべきです。

この考え方は正しいのですが、現実はそれほど完璧ではありません。

なぜなら、ほとんどの業界やブランドは、他との違いを追求しながらも、ある程度の差別化しか達成できないことが多いからです。

理想は高いが、現実は厳しい。

この時点で、「ポジショニング」に似たブランド理論が登場しました。

これらの理論は、製品自体を差別化することは難しいが、心の中でブランドの差別化を作り出すことはできるということを示唆しています。

根底にある原則は、消費者の思考能力には限界があるということです。どんな商品を購入する場合でも、上位2、3のブランドしか思い出せません。したがって、ブランドが競争に勝つためには、消費者の頭の中の候補リストに名を連ね、空白を埋めるか、1位または2位を確保する必要があります。

長い間、多くの中国ブランドは消費者の心の中の空白を必死に探し、その地位をしっかりと維持しようとしながら、マインドシェアをめぐる戦いに臨んできた。

しかし、近年、この「メンタルポジショニング」のロジックはますます非効率になってきています。

心理的空間が真に空になることは決してなく、その空間を永遠に占有し続けることは期待できないことに気づくでしょう。なぜなら、無数のブランドが絶えず出現し、既存の市場を圧迫し、潜在的な市場の隙間を埋めているからです。

「メンタルポジショニング」のサイクルがなぜ短くなっているのか？

それは、企業が心理戦で戦うためにどのような武器を使用するかによって決まります。

武器の種類は飽和展開と作戦マッチングの2つだけです。

「飽和広告」とは、大量の広告を使ってユーザーを洗脳し、「ミルクランドチーズを選ぼう」など、商品カテゴリーとブランドを無意識に結び付けるようにすることを指します。

しかし、普通のIQを持つ人なら誰でも、チーズとミルカナは同じではないことを知っています。他にもたくさんの選択肢があります。したがって、この種の洗脳広告が成功するには、繰り返しと閉鎖的な言説環境という2つの条件が必要です。

企業にとって、「同じことを繰り返す」ということは、より多くのお金を使うことを意味します。

「閉鎖的な言説環境」とは、一つの意見しか伝えられないメディアを指します。しかし、今日ではこのような環境はもはや存在しません。DouyinやXiaohongshuには、ミルカナ以外にも様々なチーズの選択肢があると語るKOLが数多くいます。

「オペレーションアラインメント」とは、企業の位置付けに合わせて事業活動を調整することを意味します。

オペレーションにおけるポジショニングはますます困難になっています。世界の技術レベルと産業レベルは「シンギュラリティ（特異点）」を超えつつあるように見えます。つまり、ほとんどの業界において、競合他社が真似できないような、自社で実現できる単一のコンセプト、サービス、テクノロジーは存在しないということです。

あらゆる違いは一時的なものです。利益が出る限り、誰かがすぐに追随し、模倣し、価格を下げ、反撃するでしょう。

現時点では、あらゆるブランドの「マインドシェア・ポジショニング」は一時的なものに過ぎず、その期間はますます短くなっていきます。

02 ブランドはもはや消費者のマインドシェアを争うのではなく、社会的な言説の力を争っています。

近年、消費者の心の中にすでに確固たる地位を築いているブランドが突然攻撃を受け、その地位が揺るがされるという現象が発生しています。

農夫泉、利自、百度、知記、東方精選、花爾喜…これらのブランドに対する世論の嵐を考えてみれば、私の言っている意味が分かるだろう。

近年、広報危機には大きな変化が見られます。ブランドを破壊するのは、消費者の事件ではなく、企業に関係する利害関係者を巻き込んだ世論の事件であることが多いのです。

かつては、ブランドは企業だけでなく消費者のものでもあると考えられており、ブランドイメージは企業と消費者の相互に利益のあるパートナーシップによって形成されると考えられていました。

現在、この概念は更新される必要があります。ブランドは企業だけでなく、消費者、従業員、メディア、販売業者、フランチャイズ、投資家、KOL、地方自治体などにも属するのです。

このソーシャル メディア時代では、誰かがあなたについてどんな解釈をしても、簡単に「雰囲気が決まり」、あなたに対する偏見が生まれます。そして、この偏見を解消することは不可能です。

今日のブランド競争は、単に消費者の心を掴むことだけにとどまらず、ブランドコミュニケーションの対象を消費者から企業に関わるすべてのステークホルダーにまで広げていく必要があります。

ブランドを消費者の視点だけでなく、社会的視点からも理解する必要があります。

なぜブランドを社会的な視点から見るべきなのでしょうか？それは、多様なステークホルダーが存在するため、ブランドイメージは異なる役割間で一貫性を保つことは不可能であり、異なる社会的役割が求めるものは根本的に異なるからです。

• 消費者はリーズナブルな価格と一貫した体験を求めています。
• 従業員は十分な給料をもらい、不当な扱いを受けたとは感じたくないと思っています。
• 販売業者は、作業量を減らして収益を増やしたいと考えています...

さまざまな人があなたのことを認めてくれることを望むなら、何があなたを他の人と違うのかは重要ではありません。重要なのは、あなたがどこに向かっているかです。

たとえば、バスケットボール チームには、選手、コーチ、オーナー、アシスタント コーチ、ストレングスおよびコンディショニング コーチ、リハビリテーション セラピストなどがいます。選手は全員が自分に対して同じ印象を持つことは期待できませんが、全員が優勝するという共通の目標を持つことができます。

このロジックをブランドマーケティングの分野に適用してみましょう。

テスラと他の自動車会社との最大の違いは、テスラが製品や技術に絶対的な違いを持っ​​ているということではなく、テスラの使命が「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速すること」であるという点です。

ナイキと他の靴メーカーとの最大の違いは、ナイキの世界売上高がはるかに先を行くということではなく、ナイキが「すべての普通の人々がアスリートの精神を持つことができる」ことを願っていることです。

つまり、個人であってもブランドであっても、あなたと競合他社との最大の違いは、あなたが実際に他の人と違うということではなく、あなたが選ぶ道が他の人と違うということです。

ブランドが「競合他社との違い」を伝えようとするとき、本当の質問は「自社の利益を最も得ているのは誰か？」です。

しかし、ブランドが「私たちは共にどこへ向かうのか？」というメッセージを伝えるとき、人々は「この目標を達成するために何ができるのか？」、さらには「この目標を達成するために何を犠牲にできるのか？」を考えます。

テスラが価格を下げ続けるにつれ、競合他社はテスラを「悪意ある競争」と非難することが難しくなっている。テスラの工場が継続的に生産能力を増強するにつれ、労働者もまたマスクを「共食い資本主義者」と呼ぶことが難しくなっている。これは、テスラのブランド目標が「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速する」ことであり、誰もが沈黙できる壮大なビジョンを持っているためだ。

「世界の持続可能エネルギーへの移行を加速する」というフレーズは強力な社会的言説を生み出し、テスラが不利な世論に直面してもほぼ負けずにいられることを可能にしている。

私のブランドの文脈では、テスラのブランド哲学は「ビジネス ナラティブ」と呼ばれています。

03 ビジネスナラティブ

いわゆるビジネスナラティブとは、自社のビジネス情報を『何か意義のあることを推進している』と表現することです。これは、ビジネスの意図を社会的なビジョンへと変換し、ブランドが社会的な言説を掌握することで経済的な言説をコントロールすることを可能にします。

これが私の「ビジネス・ナラティブ」の定義です。テスラ以外にも、シャオミにも「ビジネス・ナラティブ」の影が見られます。

• Xiaomiのスマートフォン：「愛好家のために生まれた」
• Xiaomiのエコシステム：「100の産業の様相を変える」
• Xiaomiの記者会見：「素晴らしいことが起こると常に信じてください。」
• Xiaomiグループ：「私たちは、世界中のすべての人がテクノロジーがもたらす素晴らしい生活を楽しめるよう、『感動的で手頃な価格』の製品を作ることに尽力しています。」
• Xiaomi Auto：「私は自分の評判をすべて危険にさらしてでも、自らチームを率いてXiaomi Autoのために戦うつもりです。」

Xiaomi のスロ​​ーガンのほとんどは、いわゆるポジショニングやセールスポイントではなく、ビジネスビジョン、つまり Xiaomi が向かう方向を説明したものです。

特に、Xiaomi の自動車をめぐる物語は、注意深く検討する価値がある。

Xiaomiの車は価格に見合った優れた価値を提供しているとはいえ、Xiaomiが初めて自動車を製造したメーカーであることを考えると、初めて車を購入する人にとっては依然として高い信頼コストが伴います。車はスマートフォンではないことを忘れてはなりません。ほとんどの人にとって、20万元から30万元の購入は非常に合理的な判断です。

Xiaomiはユーザーの不安を払拭するために、コスト効率を重視するアプローチをとらない。雷軍はむしろ、「車を作るのは大変だが、成功は間違いなく素晴らしい」「平凡な出来に満足することはない。私たちは今も夢のために闘っている」「私たちの評判のすべてを賭けてでも」といった言葉を口にする。Xiaomiは、雷軍を軸に、ビジネス理念への新たなコミットメントを物語っている。

これは、Xiaomi の「ビジネス物語」です。Xiaomi の自動車製造事業を、雷軍氏が自身の評判をすべて賭けた理想的な戦いとして描き、さまざまな関係者をこの「理想的なサポートの戦い」に参加させています。

• この物語に資金を提供してくれた人もいました。例えば、ライブ配信中に注文してくれた車のオーナーなどです。
• この物語に尽力した人々がいます。例えば、Xiaomiの車のデザインに頭を悩ませたデザイナーたちです。
• この物語では、効率化に貢献した人々がいました。例えば、配送能力の向上のために昼夜を問わず働いた工場などです。
• この物語に論点を寄せてくれた人もいます。例えば、私の今日の記事は、意図せずしてXiaomiへのトラフィックを生み出してしまいました。

Xiaomi Autoと競争するなら、マインドシェアを掴むだけでは勝てません。高級車、スタイリッシュな車、ファミリーカー、SUV、女性向け車、コストパフォーマンスの高い車？どれも通用しません。

「物語」という方法を使って、別の種類の「物語」と戦うことしかできないのです。

例えば、雷軍氏がXiaomiのSU7車の性能をテスラのそれと比較したとき、マスク氏はTwitterで皮肉なコメントを投稿した。

「あらゆる技術を評価する正しい方法は、競合他社と比較することではなく（それは簡単すぎるため）、その技術の物理的限界と比較することです。」

マスク氏はこのささやかな世論戦に勝利した。ツイッター王の「物語」のスキルは明らかに他の追随を許さない。

「ビジネス・ナラティブ」の巨匠である雷軍とイーロン・マスクを除けば、大多数のブランドにとって、彼らのビジネスは単に「物語を語る」ことであり、「物語を語る」ことではありません。「物語を語る」ことは客観的な真実を表現することしかできませんが、「物語を語る」ことは主観的な真実を形作ることができます。

「客観的真実」とは何でしょうか。また「主観的真実」とは何でしょうか。

大理を旅しているとき、憧れの美しい女性に出会い、2時間ほど語り合います。別れ際に、その2時間が2分ほどに短く感じられたと感じます。これが「主観的現実」です。

「ビジネスの物語」が「主観的な真実」をどのように形作るのかを、3つの側面から説明します。

1. 視点の切り替え
2. 背景フレーム
3. 因果関係

04 視点の切り替え：3D視点で見る「現実」

この画像に戻りましょう。

ブランド競争の厳しい現実は、誰もが差別化を目指して努力しているにもかかわらず、成果がほとんどないということです。

異なるブランドが同じように見えるのは、私たちがブランドを一次元的な視点からしか見ていないからです。ブランドを三次元的に捉えると、視点を変えるだけで同じブランドでも全く違って見えます。

視点が異なれば見える景色も異なります。これが一種の「主観的現実」です。

ビジネスケースを見てみましょう。

イギリスにはキュー・ガーデンと呼ばれる王立植物園があります。キュー・ガーデンは世界の植物種の8分の1を誇り、そのコレクションは世界で最も多様性に富んでいます。

キューガーデンは運営資金として政府に依存しており、英国政府から年間約2,000万ポンドの資金を受けています。しかし、2015年以降、英国政府は緊縮財政策を実施し、キューガーデンへの公的資金を削減する計画を立てています。

キューガーデンの園長リチャードは、英国政府の財政上の決定に影響を与えるためにキューガーデンのブランドストーリーを再設計することを望むコンサルタントを探し求めた。

キューガーデンの元々のブランドストーリーは次の通りでした。

「キューガーデンはもともと、ジョージ3世の皇太后オーガスティン王女の私設庭園として1759年に造られました...」

多くの老舗ブランドと同様に、リチャード所長はキューガーデンの歴史を掘り起こし、歴史的な物語を通して伝説的な雰囲気を吹き込むことを願った。

しかし、コンサルタントたちは当初の歴史的見解を覆しました。どんなに伝説的な植物園であっても、結局は植物園に過ぎないのです。社会にとって実用的な価値がなければ、公的資金がキューガーデンに充てられる可能性は低いでしょう。

新しいブランドストーリーはこう述べています。

「キー・ガーデンは世界最大の植物データベースであり、生きたコレクション、乾燥標本コレクションなど、すべてが世界の重要な科学研究資産となっています。」
キューガーデンは、コレクションをデジタル化し、世界中からアクセスできるようにする取り組みを進めています。植物の多様性に関する研究は、新しい食品、素材、医薬品の開発にも貢献します。キューガーデンの研究成果は、地球温暖化と食料安全保障の取り組みに大きく貢献するでしょう。

この新たなストーリーは実践され、宣伝から2年目にはキューガーデンは英国政府からの資金援助を再び獲得しました。さらに、英国政府は今後4年間、キューガーデンに年間2,000万ポンドの資金援助を約束しました。

客観的に見れば、キューガーデンは単なる観光価値しかない大きな植物園です。しかし、視点を変えると、キューガーデンは比類のない科学的研究価値を持つ「世界最大の植物データベース」となります。

ナラティブの視点を切り替えることで、物事に対するユーザーの認識を再構築することが、「ビジネスナラティブ」の具体的な運用方法の1つです。

05 背景フレーム: 背景フレームが異なると、視点も異なります。

人間は善と悪をどのように定義するのでしょうか？龍江豚足煮込みご飯は美味しいと思うかもしれませんが、イスラム教徒の学生はその料理が信仰を冒涜するものだと思うかもしれません。

この世に絶対的な善悪は存在しません。善と悪は、私たちの文化、歴史、宗教的信条、政治的立場、職場での立場、社会規範、そしてその他あらゆる人間の思考パターンから生じます。これらの思考パターンは家の骨組みのようなもので、脳にとっては快適な巣であると同時に、脳にとっては牢獄でもあります。

ブランドが均質であるか、独自性があるか、あるいは業界をリードしているかをどのように判断するのでしょうか？それは、ブランドをどのような文脈で見るかによって大きく左右されます。

これはGrid Coffeeによって完璧に例証されています。

グリッドコーヒーは今年、ケニア産の新コーヒーを発売したが、プロモーションにはある程度の努力が必要だ。ケニアは中国人消費者にとって馴染みが薄いため、砂漠や猛暑といったイメージしか持たれず、魅力に欠けている。グリッドコーヒーがケニア産コーヒーの美味しさを大々的に宣伝しても、消費者は特に心を動かされないだろう。

グリッド・コーヒーは、ケニアの自然保護区に生息するキタシロサイのつがいに焦点を当てています。この母娘は、世界に残る最後の2頭のキタシロサイです。彼女たちの死は、この種の絶滅につながります。本来であれば悲劇的な物語ですが、二人が寄り添う姿を見ると、ほろ苦い悲しみがこみ上げてきます。

偶然にも、ケニア産のコーヒー豆は自然なベリー風味と非常に甘い香りを放ちます。寄り添うシロサイの母娘の甘さと、運命の苦さが絡み合う、そんなケニア産コーヒー豆の味わいは、まさにそんな感じ！

そこでグリッドコーヒーは、このコーヒーの味を表現するのにスワヒリ語の「愛は苦味を消す」という言葉を使ったところ、発売後すぐに完売した。

製品の良し悪し、価格に見合う価値があるかどうかは、製品自体ではなく、製品に対する私たちの解釈によって決まります。

グリッドコーヒーのブランドディレクター、何凡（フー・ファン）氏がキタシロサイの母娘の物語を語り終えると、手にしたケニアコーヒーは、ほろ苦さが一気に美味しく感じられ、まるで味覚が「理解」したかのようでした。

今後、自社ブランドをより高品質に見せたい場合、競合他社と比較するのではなく、製品に「背景の枠組み」を与えることが正しいアプローチとなります。

06 因果​​関係: 人間は「情報」ではなく「物語」を通じて世界を理解します。

企業が消費者に自社ブランドの優位性を信じさせたい時、顧客を「説得」しようとすることがよくあります。これはマーケティングにおける最大の落とし穴の一つです。

テスラを例に挙げてみましょう。

想像してみてください。もしテスラがブランドポジショニングを行うためにコンサルティング会社を雇ったとしたら、テスラのメインキービジュアル（KV）にはおそらく次のような情報が含まれるでしょう。

ブランドポジショニング：新エネルギー車の世界的リーダー

スローガン：新エネルギー車販売で世界をリード

お客様の声: 北米の新エネルギー車販売で第 1 位を獲得。ラリー・ペイジやラリー・エリソンなど、シリコンバレーのテクノロジー企業の創業者の多くが選ぶ車です。

このキービジュアル (KV) では、すべてのビジネス情報が論理的な演繹関係によって結び付けられ、議論、証拠、推論が組み合わされています。

情報間の論理的な関係性に頼って顧客を説得しようとすることの最大の問題は、それが顧客の合理的な思考を誘発してしまうことです。ブランドが顧客に対し、自社から購入する価値を証明しようとすればするほど、顧客は論理の欠陥を指摘し、反論する可能性が高くなります。

優れたブランド マーケティングとは、消費者にお得な買い物をしていると感じさせることではなく、計算することを忘れさせることです。

マスク氏はテスラブランドをどのように定義しているのでしょうか?

彼はこう述べた。「テスラは世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速させています。」この発言は、決してポジショニングやセールスポイントではなく、「物語」です。

「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速する」というフレーズは短いですが、重要な要素が詰まっています。

• 背景：地球規模の環境汚染とエネルギー危機が深刻化しています。
• 考えられる道筋の 1 つは、ガソリンをバッテリーに置き換えて新エネルギー車を広く導入することです。
• 持続可能なエネルギーへの移行と地球環境の保護を目標としています。
• 矛盾がある。「地球規模の変革」—それは簡単ではないように思えます。
• 時間：「加速」は時間の感覚を与えます。

「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速させる」という声明の中で、マスク氏はテスラの事業を「意義ある何かを推進する」と表現しています。この物語には、強力な因果関係が含まれています。

地球規模の環境汚染とエネルギー危機が深刻化する中、テスラは世界中で持続可能なエネルギー利用を促進するため、新エネルギー車の販売を目指しています。消費者にとって、テスラ車を購入することは世界への貢献となります。

本質的に、物語は隠れた因果関係を利用して、ユーザーが考えずに意思決定できるようにします。

「物語」に内在する因果関係を理解するために、わかりやすい例を挙げてみましょう。

ハンター、鳥、銃。

これら 3 つの情報だけを提示されただけでは、何も感じないでしょう。

しかし、あなたが映画監督だと想像すると、これらはナレーションがなくても、ハンターが木に止まっている鳥を見つけて銃を上げるという物語を形成する 3 つの連続ショットです。

だからこそ、人間が世界を理解する方法は「情報」ではなく「物語」を通してだと私は言います。

情報を用いて消費者を説得することは、画像の左側にある六芒星のようなものです。数学的には、これは正三角形で正角の六芒星であり、公式に完全に従えば完璧です。しかし残念ながら、六芒星の美しさを公式を用いて理解できるのは数学者だけです。

物語を通して消費者に影響を与えることは、画像の右側にある3つの図形の創造過程に似ています。この六芒星がどのように段階的に変化してきたかがはっきりと分かります。これらの情報の組み合わせと変化が因果関係を構成しています。

「ビジネス ナラティブとは、ビジネス メッセージを『何か意義のあることを推進している』と表現することです。」この定義を振り返ると、非常に単純に聞こえるかもしれませんが、それが生み出す効果は驚くべきものです。

上記は、当社の「ビジネスナラティブ」プロジェクトの研究結果の一部です。