あらゆる飲食業の成功の秘訣の一つは、顧客の期待を下回る平均注文額を達成することです。消費者の心の中で、海底撈の平均注文額100元には「良いサービス」という価値が含まれており、商品＋良いサービスによって生み出される心理的期待は100元以上であると消費者に感じさせます。コスト管理と生き残りのためには、この不均衡を再構築する必要があります。

パン・ドンライが素晴らしいサービスでネット上で多くの賞賛を受けている一方で、かつてそのサービスが「理解不能」と称賛された別のレストラン、ハイディラオが厳しい監視に直面している。

最近、海底撈はソーシャルメディアで話題を呼んでいます。まず5月30日には、「#海底撈 大人はおもちゃをもらえないだろう#」というハッシュタグがソーシャルメディアでトレンド入りしました。そして6月27日には、「#海底撈 一部店舗でネイルサービス価格設定を導入#」というハッシュタグが話題となりました。この時期、調味料コーナーから「牛肉角切り」が撤去され、iPadでの注文のみとなったことも大きな話題となりました。

当然ながら多くのファンを獲得している海底撈（ハイディラオ）も、このオンラインコミュニティからの厳しい批判に幾度となく耐え忍んできた。かつては広く称賛されていた「優れたサービス」も、疑問視されるようになった。「約束したサービスはどこへ行ったんだ？」

実際、海底撈が「サービス」を軽視したのは、まさに最後の手段である。「良質なサービス」が問われている一方で、同社はフランチャイズ展開、価格引き下げ、組織革新にも積極的に取り組んでいる。新たな消費と競争の状況下で、この「リーダー」の一連の行動と変化は、業界全体の変革と生き残りの縮図となっている。

I. 海底撈がサービスに「ケチ」になり始めるとき

7月9日、ハッシュタグ「#海底撈 待ち時間中に麻雀プレイ」がソーシャルメディアでトレンド入りし、ネットユーザーの間で海底撈のサービスに関する新たな議論が巻き起こりました。ネットユーザーによると、西安の海底撈 金華路店では、待ち時間中に利用できる「麻雀ゾーン」を試験的に導入したとのことです。また、一部の海底撈店では「官単」（カードゲーム）ゾーンの実験も行われているとの報道もあります。

サービスは、ハイディラオにとってトラフィックを生み出すための永久機関のようだ。それ以前にも、「牛肉キューブ」の廃止やマニキュアの有料化が話題になったが、ハイディラオはこれらの問題に対し、それぞれ次のように対応した。「調味料ステーションの商品を充実させるため、牛肉キューブをiPadに移し、iPadから無料で注文できるようにしました」「無地の色は無料ですが、有料の商品もあり、最も高価なマニキュアは69元です」

しかし、これらの反応は一部の消費者の間で議論を巻き起こしました。例えば、牛肉の角切りがiPadに移行したことについては、「クーポンハンター」を防ぐため、「消費者を甘やかさない」ためだと考える人もいれば、「ゲームに参加できない」ためだと考える人もいました。小紅書へのコメント「EQが高い：消費者を甘やかさない。EQが低い：ケチで、物を買う余裕がない、ゲームに参加できない」には、950件近くの「いいね！」が集まりました。

高価な牛肉の角切りを「隠す」にしても、アイスゼリーやスパイシーストリップなどの「新製品」を展示するにしても、マニキュアに料金を課すにしても、海底撈はネットユーザーの理解と懐疑心の中で静かに変化しつつある。

かつて、海底撈は著書『海底撈は学べない』で中国レストラン経営の模範となりました。KFCやマクドナルドといった国際ブランドが中国で進出する中、海底撈はより人間的で中国文化に根ざした、異なる経営モデルと発展哲学を示しました。サービスで勝利を収め、「優れたサービス」は海底撈の重要な指標の一つとなりました。

過去2年間、海底撈のサービスはさまざまな形でネット上の世論に登場してきた。一方では、コンサート後のバス送迎や、ラーメン職人による「運転免許試験」などがあり、他方では「牛肉の角切り」「マニキュア」「おもちゃ」といった「良いサービス」の割引などがある。

海底撈の中でこのような分裂が起きた原因は何でしょうか?

正直に言うと、割引があっても、海底撈のサービスは他のブランドよりもはるかに優れています。これが物議を醸した理由は以下のとおりです。

1. Haidilaoには顧客を引き付ける力が備わっており、無料のマニキュア、ヘアーシャンプー、誕生日のお祝いなどのサービスは常に非常に人気があります。
2. 海底撈は一人当たりの平均支出額が高く、割引サービスは多くの消費者の期待を満たしていません。
3. 「社会不安」や「i-person」といった言葉を頻繁に使う現代の若者は、もはやサービスに対してそれほど高い要求や欲求を持っていません。

インタビューの中で、雷軍氏は飛行機の中で『海底撈に学ぶことなし』を読んだ経験と、そこから得た洞察について次のように語った。「『海底撈』は、口コミの真髄を明らかにしています。口コミとは良いものや安いものについての口コミだと考えている人が多いですが、口コミの本質はユーザーの期待を超えることです。ユーザーの想像を超えることができれば、勝利なのです。」

2023年の海底撈の客単価は99.1元で、2018年以来の最低水準となったものの、他の火鍋ブランドと比較すると依然として比較的高い水準となっている。ちなみに、小柏小柏の2023年の客単価は62.2元だった。紅燒ビッグデータのデータによると、現在市場に出回っている火鍋ブランドの中で、客単価が60元から90元のブランドが最も多く、全体の43.4%を占めている。

平均注文額が顧客の期待を下回っているという事実は、ほぼすべての飲食業の成功の秘訣の一つです。消費者の心の中では、平均注文額100元には「良いサービス」という価値が含まれており、商品＋良いサービスによって生み出される心理的期待は100元よりも大きいと感じさせます。しかし、「良いサービス」が割り引かれると、この不平等のバランスは崩れてしまうようです。

実は、海底撈（ハイディラオ）だけの問題ではありません。「iピープル」が世界中に蔓延する中、消費者心理における期待の不平等を再構築することは、あらゆる中高級火鍋ブランドにとって最優先事項となっています。

II. もう一つの決定：良いサービスか良い製品か

海底撈における変化は、火鍋業界全体の変化を反映しています。

兆元規模の外食市場において、火鍋は依然として最も有望なカテゴリーの一つである一方、業界全体が厳しい課題に直面しています。頭宝研究院が発表した「2024年中国火鍋産業チェーン発展状況洞察」レポートによると、火鍋市場は既存市場シェアをめぐる競争段階に入り、業界の淘汰率も高く、毎年登録抹消または登録取消される関連企業は平均して登録企業の約40%～50%に上ります。

これは、火鍋店のほぼ半数が1年以上存続できないことを意味し、生き残りの難しさを浮き彫りにしています。こうした状況を受け、火鍋市場は様々な変化を経験しています。例えば、海底撈、小柏小柏、宋火鍋といった店が軒並み値下げを実施し、「良いサービス」と「良い商品」の二者択一が生まれています。

過去2年間、龐東来は顧客への優れたサービスと従業員への「非搾取的」なアプローチにより、オンライントラフィックの新たなベンチマークとなりました。これは、かつての海底撈と驚くほど似ています。かつて海底撈は、その比類なきサービスで火鍋、特に中高級火鍋のベンチマークとなり、「優れたサービス」は新規参入者にとって乗り越えられないハードルとなっていました。

急速な攻勢を仕掛けたバヌは、一時、広告スローガンを「過剰なサービスなし、すべては絶品」に変更した。表面上は海底撈が主導する「良質なサービス」の潮流に挑戦していたが、実際は依然として海底撈の影から抜け出せていなかった。

しかし、コストパフォーマンスが徐々に主流の消費傾向になりつつあるため、火鍋レストランにとって「良いサービス」への道はますます困難になりつつあります。

かつて、海底撈（ハイディラオ）に関するジョークがネット上で広まりました。ある客が海底撈で食事を終え、食べ残したスイカを袋に入れて持ち帰りたいと言いました。会計に行こうとすると、店員が大きなスイカを持ってきて、「切ったスイカを持ち帰るのは衛生上よくありません。丸ごとのスイカをご用意しましたので、お持ち帰りください」と言いました。

海底撈の「良質なサービス」は、コストを度外視していることは明らかです。ここで言う「コスト」とは、スイカ、ビーフジャーキー、無料のおもちゃといった「物」のコストだけでなく、ネイリストやサーバーといった「人」のコストも指します。他のブランドと比べて顧客一人当たりの平均購入金額が著しく高いことが、この「良質なサービス」というアプローチの確固たる基盤となっています。

しかし、住民の消費観念や消費習慣の変化、原材料費、人件費、その他資源費の高騰、そして多くのブランドの台頭により、彼らの信頼は徐々に失われつつあります。コストを削減し、生き残るためには、消費者の期待の不均衡（製品＋サービス＞平均注文額）を再構築する必要があります。

1.「人」と「資材」のコストを削減し、「良いサービス」をより手頃な価格で提供します。

昨年、海底撈は売上高と純利益が倍増しました。これは主に回転率の向上によるものです。財務報告によると、2023年の海底撈全体の回転率は3.8回/日でしたが、2020年から2022年にかけてはそれぞれ3.5回/日、3.0回/日、2.9回/日でした。

海底撈では、回転率が上昇する一方で、人件費は減少しました。データによると、2023年の海底撈の人件費は130億3,900万元で、従業員数は15万3,700人、平均人件費は8万4,800元となり、2022年の8万7,000元を下回りました。

これは、従業員の賃金は上がっていないのに、提供すべきサービスや労働力が大幅に増加していることを意味します。「従業員を大切にすること」は「良いサービス」の源泉の一つであり、従業員の収入が減少すれば、当然「良いサービス」も減少することになります。

2. 焦点を製品に戻し、製品の差別化を通じて消費者の心理的期待を高めるよう努めます。

海底撈のサービスは広く称賛されている一方、黄金えのきなど、商品も話題を呼んでいます。しかし、海底撈は商品よりもサービスで広く知られています。最近、新登場の雷山酸辣湯火鍋が再び注目を集めています。一部のネットユーザーからサービスへの疑問の声が上がったにもかかわらず、コメント欄では高い評価を得ており、「美味しいし、新登場の酸辣湯火鍋と相性抜群」といったコメントもありました。

称賛と批判が対照的な背景には、海底撈が「良い商品」と「良いサービス」のどちらかを選ぼうとしていることがある。そして、このような選択をしている火鍋レストランは海底撈だけではない。

「今日初めて、起業家精神とは何かを理解しました。起業家精神とは、私たちと市場、社会、そして顧客とのゲームです。勝利を掴むには、まず自分自身に勝たなければなりません。自分の内なる信念を貫くことができなければ、環境の変化に翻弄されてしまうでしょう。これが不屈の精神です」と、バヌの創業者である杜忠兵氏は2023年末のスピーチで述べた。

かつて、バヌーは重慶火鍋で常に使用されていた古い油を放棄し、工業用苛性ソーダ法をパパイン技術に置き換えてホルモンを調理し、より高品質だがより高価な冷蔵イカを使用しました...バヌーはその製品を携えて1つの都市から全国に広めました。バヌー火鍋からバヌーホルモン火鍋まで、製品主義をブランド遺伝子に刻み込み、製品のトレンドを徐々に火鍋業界全体に広げています。

その後、急速な拡大があったが、その後減速した。昨年、Du Zhongbing 氏のリーダーシップの下、Banu はブレーキをかけ、製品に再び焦点を当て、広告スローガンを「サービスは Banu の得意分野ではありません。胃袋とキノコのスープが得意分野です」に変更し、サービスと製品のより明確な関係を再構築した。

回り道をすることでしか、正しい道を見つけることはできない。インタビューで杜忠兵氏は、サービス、体験、チャネル、プロモーションといった要素の重要性を認めつつも、製品こそが全てであると主張した。「以前は、相手を喜ばせ、満足させようとしていましたが、今は製品に基づいたサービスを提供する必要があります。」

その後も数々の革新が続きました。最近、バヌー・マオドゥ・ホットポットは、6月1日からキャベツ、ほうれん草、レタスといった一般的な野菜をメニューから完全に削除し、コールラビ、白菜、サツマイモの穂先、冬瓜、青アマランサス、シソといった旬の野菜を導入すると発表しました。「毎月新商品を導入」し、鮮度を新たな高みへと引き上げることを約束しています。

状況は急速に変化していますが、現在のケータリング業界では 2 つのことが確実に残っています。

まず、数千年にわたる料理文化が、中国の人々に食べ物への愛着とそのおいしさへの感謝の気持ちを植え付けました。

第二に、シンプルで実用的な考え方が新たな社会的消費のトレンドをリードし始めており、消費者のケータリングに対する要求は「美味しい」から「美味しくてお得」へと高まっています。

一般的に、「おいしい食べ物」に対する消費者の需要は決して存在しないでしょう。

「おいしくてお得」をどう実現するか？

まず、ロールの価格は終わりのない値下げの泥沼に陥っています。

二つ目は、商品を極限まで高めることです。霞布霞布グループの創業者である何光奇氏は、「今、飲食業界で生き残る唯一の方法は、消費者の精神的な認識を掴むことです。提供する商品が最高品質であることを、消費者に明確に認識させましょう」と述べています。

ハイディラオとバヌが、高級ロールサービスから高級ロール製品へ、そしてサービス主導の製品から製品主導のサービスへと、製品中心のアプローチに移行したり回帰したりするにつれ、火鍋業界は劇的な変化を遂げています。

優れたサービスか優れた製品か、この2つをいかに調和させるかが、すべてのブランドにとって究極の試練となっています。

III. 結論

ブランド構築には時間、忍耐、そして強い決意が必要です。優れたブランドを築くには、さらに多くの時間、より大きな忍耐、そして強い決意が必要です。海底撈は、サービスと経営の優位性を活かし、かつては熾烈な競争の続く中国の火鍋市場で頭角を現し、国際展開を果たし、他のブランドの模範となる卓越したケータリングブランドへと成長しました。

厳しい業界環境と熾烈な競争に直面し、ハイディラオやバヌといったブランドは様々な選択をしてきました。これらの選択は、彼らを真の偉大なブランドへと近づけるかもしれませんし、遠ざけるかもしれません。確かなのは、ブランド力の基盤は製品の力とサービスの質にあるということです。どちらも欠けても弱くてもいけません。