東南アジア市場において、ラッキンコーヒーはWeChatエコシステムに依存せず、積極的な価格競争戦略も採用しませんでした。その代わりに、慎重な拡大とブランド認知度の向上を通じて、徐々に市場を開拓しました。本稿では、シンガポールとマレーシアにおけるラッキンコーヒーの海外展開戦略を詳細に分析します。直営からフランチャイズモデルへの移行、そしてローカリゼーションの課題、競争環境、そして文化の違いへの対応について考察します。

マレーシアに初進出したラッキンコーヒーは春節後に4店舗をオープンし、さらに2店舗を近々オープンする予定だ。

マレーシアにおけるラッキンコーヒーの最初の店舗は、1月23日にセランゴール州にオープンしたサンウェイピラミッド店である（マレーシアの首都クアラルンプールはセランゴール州にあるが、連邦直轄領である）。

サンウェイ・ピラミッドは、クアラルンプール近郊のビジネス街の中心に位置し、マレーシア最大のテーマ型ショッピングモールです。2024年後半にオープン予定のBaWangChaJiのマレーシア新旗艦店も、サンウェイ・ピラミッドに初出店します。サンウェイ・ピラミッドにあるLuckin Coffeeの店舗は、BaWangChaJiのすぐ隣にあります。

ラッキンコーヒーのマレーシア進出は、現地市場での長い準備期間を経て実現しました。サービス開始当初、ラッキンコーヒーはアプリ新規ユーザー向けに最初のコーヒーを2.99リンギット（約4.90人民元）で提供するプロモーションを実施しました。オープン当日はピーク時にコーヒー提供まで2時間を超える待ち時間が発生し、初日の注文数は1,000件を超えると予想されています。

ラッキンコーヒーはマレーシアで20種類以上の淹れたてのコーヒードリンクを発売しました。これは近隣のシンガポール店舗で提供しているドリンクの約半分です。ココナッツラテやベルベットラテといった看板商品も含まれていますが、オレンジCアメリカーノやグレープフルーツCアメリカーノといった人気商品はまだ提供されていません。

価格設定についてですが、ココナッツラテなどの淹れたてのコーヒーのほとんどは14マレーシアリンギット（約23人民元）です。通常、70%～80%オフのクーポンを発行するため、最終的な実際の価格は10マレーシアリンギット（約17人民元）程度になるはずです。

LatePostは、ラッキンコーヒーに近い筋の情報として、ラッキンの海外展開は中国のような価格競争と急速な拡大戦略ではなく、現地ブランドをすぐに排除する戦略でもないと報じた。むしろ、ラッキンは慎重な展開を好み、長期的に複数のブランドを共存させ、ブランド認知度の確立に努める方針だ。

ラッキンコーヒーがシンガポールを拠点に東南アジアに進出する第一歩であり、地域代理店やフランチャイズを通じて現地企業と合弁を行う初のケースでもあるため、マレーシア市場でのラッキンコーヒーの業績は注目に値する。

ナローキャストが撮影した、サンウェイ ピラミッド店のオープン日の様子。

01 シンガポール：東南アジア拠点、海外展開のベンチマークとなる

これに先立ち、ラッキンコーヒーは2024年第4四半期から2025年第1四半期にかけて大規模な海外進出を計画しており、東南アジアと米国市場を中心に、大規模フランチャイズモデルで拡大する計画だとも報じられていた。

グローバル展開の第一段階として東南アジアを選択し、東南アジア（先進経済、中国人の割合が高い）の第一段階としてシンガポールを選択することは、地理的および文化的要因に基づいて、業界の大手ブランドがグローバル展開するための標準的な方法です。

ラッキンコーヒーの最初の海外進出はシンガポールで、2023年3月に最初の店舗をオープンしました。ラッキンの郭金義会長兼CEOによると、シンガポールはラッキンにとってブランド構築、システムの洗練、そして海外ビジネスモデルの理解にとって重要な拠点です。そのため、シンガポールにあるラッキンの全店舗は直販モデルで運営されており、同社はシンガポールを東南アジアの拠点として、ブランドライセンスを通じて他国への展開を計画しています。

2024年下半期現在、ラッキンコーヒーはシンガポールに47店舗を展開し、同国で3番目に大きなコーヒーブランドとなっています。上位2社は、スターバックス（約140店舗）とコーヒービーン＆ティーリーフ（約70店舗、アメリカの老舗コーヒーブランドで、後にフィリピンの国民的レストランブランドであるジョリビーに買収され、東南アジア諸国に展開）です。

わずか1年余りで直営店を50店舗近くもオープンさせたことは、キャパシティが限られているシンガポール市場において、大きな成果と言えるでしょう。シンガポールのショッピングモールの賃貸事情に詳しい業界関係者は、ブランド競争の激化により、シンガポールでの出店待ち時間が1年半を超えているとNarrowcastに語りました。

ラッキンコーヒーの2024年第3四半期報告書によると、シンガポールの固定費の高さも制約要因となっており、シンガポール市場における最初の3四半期の売上高は9,140万人民元であったものの、費用は1億6,770万人民元に上った。同社は、国際事業が収益を上げるには依然として「相当な規模に達する必要がある」と述べている。

価格設定について言えば、シンガポールのラッキンコーヒーの新規ユーザー向けの最初のドリンクは0.99シンガポールドルで、その後は6～8.5シンガポールドル、割引で4.2～6.8シンガポールドル（約22～37人民元）となっています。例えば、ココナッツラテは8シンガポールドルで、割引で5.6シンガポールドル（約30人民元）になります。これは、スターバックスの現地価格である6.0～8.7シンガポールドルとほぼ同等です（スターバックスのシンガポールにおけるブランドポジショニングは高くありません）。

価格以外にも、ラッキンコーヒーはシンガポールで2つの大きな論争に直面している。1つは、ココナッツラテがシンガポールの公式飲料格付けシステムで「D」に分類されていることで、糖分や飽和脂肪酸の含有量が多いとされ、国民の懸念を呼んでいる。しかし、消費者の中には個人の好みを重視する人もいる。乳製品でさえ「C」に分類されるシンガポールでは、「Dは美味しい」といったジョークも飛び交っている。

しかし、ラッキンコーヒーアプリに表示されている地元のベストセラー商品から判断すると、ベストセラー上位5商品とその評価は、オートラテ（B）、濃厚ミルクラテ（C）、アイスアメリカーノ（A）、ラテ（A）、オレンジCアメリカーノ（C）となっており、消費者は依然として糖分が少ない伝統的なフレーバーのコーヒーを好んでいることが分かります。

地域別のベストセラー商品、左：マレーシア、右：シンガポール

第二に、シンガポールではラッキンコーヒーはアプリ注文に大きく依存しており、これは個人情報のプライバシーを強く意識するシンガポールの消費者にとって隠れた障壁となっている。

これはまさにローカライズの課題と言えるでしょう。シンガポールをはじめとする東南アジア地域では、WeChatミニプログラムなどのオンライン注文手段はほとんど存在せず、手動注文が依然として主流となっています。一方、会員向けのデジタルオペレーション（ターゲットクーポン配信を含む）は、ラッキンコーヒーの最大の強みの一つと言えるでしょう。他のサポート手段がなければ、独立したアプリをリリースしないことは、ラッキンコーヒーがこの強みを完全に放棄することに等しいため、実現は容易ではありません。最終的には、この問題の解決には時間がかかるかもしれません。

02 マレーシア：協力とフランチャイズの第一段階として、東南アジアへの進出を拡大

マレーシアはシンガポールと隣接しており、市場規模が大きく、中国人の割合も高く、一人当たりのGDPも中国と同程度であるため、シンガポールからの進出先として理想的な場所です。

2024年12月、数ヶ月にわたる準備と選定を経て、ラッキンコーヒーはマレーシアにおけるラッキンコーヒーの販売権をタジ・インダストリアルに獲得したことを発表しました。タジ・インダストリアルはマレーシアに深く根ざした多角経営のコングロマリットで、7つの上場企業を擁し、化学品から不動産、消費財まで10の分野を網羅し、時価総額は80億マレーシアリンギットを超えています。

報道によると、大子実業はマレーシアにおけるラッキンコーヒーのフランチャイズ権を10年間取得し、その権利を2回、それぞれ5年ずつ延長するオプションも付与されるという。

大字産業が地元メディアに発表した情報によると、同社はラッキンコーヒーが2～3年以内にマレーシアで200店舗を展開することを望んでおり、この数字は黒字化を達成するための損益分岐点と考えられている。

また、マレーシアにおけるラッキンコーヒーの主要マーケティング戦略の一つは、すべてのマレーシア国民へのリーチを目指す会員プログラムであることも強調しました。これは、ラッキンコーヒーが海外でも会員戦略に注力していることの表れとも言えます。

店舗数で見ると、マレーシアでトップのコーヒーブランドは、2019年に設立され、現在マレーシア国内に600店舗以上を展開する地元企業のZUS Coffeeです。同社は隣国フィリピン、シンガポール、ブルネイにも進出し始めています。2位は400店舗以上を展開するスターバックス（マレーシアでのフランチャイズは現地上場企業ベルジャヤ・フーズが所有）です。

華陽茶館の目論見書によると、収益規模で見ると、2023年度、スターバックス マレーシアは収益10億9,100万リンギット（約17億8,300万人民元）、純利益1億1,900万リンギット（約1億9,400万人民元）で第1位となり、一方、ZUSコーヒーは収益2億4,100万リンギット（約3億9,400万人民元）、純利益1,020万リンギット超（約1,667万人民元）で第4位となったが、依然としてスターバックス マレーシアに大きく後れを取っている。

ZUS Coffeeは、マレーシアにおけるLuckin Coffeeの最大の競合とも考えられています。Luckin Coffeeを模倣してスタートしたことで広く知られる地元ブランドとして、ZUS Coffeeはアプリの配色やデザイン、コーヒー飲料の方向性、新製品の周辺マーケティングなどにおいて、Luckin Coffeeから学んだことが明らかです。

価格面では、ZUS CoffeeはマレーシアのLuckin Coffeeとほぼ同等ですが、一部の商品は若干高めです。例えば、看板商品のCEO Latteは9.90リンギット、最近プロモーション中のBanana Coffeeシリーズは12.90リンギットです（店舗に本物のバナナを持参するとBanana Coffeeが無料でもらえるというマーケティングキャンペーンも実施されています）。商品の品揃えに関しては、ZUS Coffeeはティーラテ、アルコール入りコーヒー、レモネード、1L大容量ボトルコーヒーなど、より幅広い選択肢を提供しています。

マレーシア華人の間で高い浸透率を誇るプラットフォーム「小紅書」において、ラッキンのマレーシア進出をめぐる議論において、ラッキンコーヒーとZUSの比較は間違いなく中心的な話題の一つとなっている。ZUSは、ラッキンコーヒーが共同でコーヒー文化を推進することを歓迎する一方で、最も重要なのは自社の事業を成功させることに注力すべきだと述べた。

もう一つ注目すべき点は、ラッキンコーヒーの中国における長年のライバルであるクディが2023年8月に国際化戦略を開始し、同年末にマレーシア市場に参入し、現在約20店舗を展開していることです。ナローキャストの調査によると、これらの店舗は通常、主要ショッピングモール内の中核地域ではない場所に立地しています。

一部のメディアは、Kudi Coffeeの関係者の話として、Luckin Coffeeが海外でブランドを構築する戦略とは異なり、Kudi Coffeeの海外戦略は依然として低価格と大量販売に重点を置いていると報じています。例えば、マレーシアではKudi Coffeeのコーヒーのほとんどは8.90リンギットで販売されており、クーポンを利用すると実際の販売価格は約7.12リンギット（80%割引で約11.60人民元）となり、Luckin CoffeeやZUS Coffeeと比べて価格面で優位性があります。

しかし、拡大スピードだけから判断すると、Kudiの店舗数は大子実業が言及した200店舗の収益化の閾値からは明らかに遠い。Kudiの海外展開に詳しい業界関係者はNarrowcastに対し、Kudiは2024年上半期に積極的に海外展開を行い、多くの国と地域で地域代理店権を販売したと述べた。しかし、その行き過ぎたアプローチにより、下半期には勢いが明らかに弱まり、当初各省から集められた海外展開チームはすべて召集された。

Kudiアプリの国際版によると、Kudiは13の国と地域（公式データでは海外27の国と地域、海外店舗数は合計2,000店舗以上）でコーヒーサービスを提供しています。しかし、この13の国と地域のうち、以前は4店舗を展開していた韓国などでは、2024年11月に全店舗を閉鎖し、一時撤退したと報じられています。

03 ラッキンコーヒーは海外展開をどのように考えていますか？

ラッキンコーヒーの経営陣による海外展開戦略に関するさまざまな説明を検証すると、3つの重要な情報が抽出されます。

まず、国内市場は常に当社の拠点であり、基本的な基盤となります。

ラッキンコーヒーは、顧客基盤と購買力の面で、中国のコーヒー産業の潜在能力は引き続き高まり、世界最大のコーヒー消費市場になると考えています。ラッキンコーヒーは、店舗網の拡大を継続的に深化させ、中国におけるブランドの優位性を強化・拡大していきます。

ラッキンコーヒーの第3四半期報告書によると、同社の売上高は初めて100億元を超え、101億8,100万元（前年同期比41.4%増）、純利益は13億300万元、期末店舗数は2万1,000店を超えました。国内指標の好調な推移とコーヒーサプライチェーンへの継続的な関与も、ラッキンコーヒーの海外展開における重要な要素となっています。

第二に、ラッキンコーヒーのグローバル展開へのアプローチは体系的であり、世界クラスのコーヒーブランドになるというビジョンを持っています。

ブランドを構築する場合、収益、利益、時価総額といった財務指標だけでなく、店舗数、カバー率、ブランドイメージ、国際的な影響力といったブランド認知度に関わる指標も考慮する必要があります。

3つ目に、ラッキンコーヒーは海外事業が非常に複雑であり、海外市場では忍耐、時間、継続的な投資が必要であると明確に述べています。

多くの海外諸国の成熟したコーヒー市場と比較すると、中国のコーヒー消費はまだ初期段階にあります。この初期段階の市場を代表するブランドとして、ラッキンコーヒーは成熟市場への進出において、国内での成功を模倣して急速な海外展開を目指すのではなく、組織モデルとビジネスモデルを再構築・洗練させ、より適切な方法とより柔軟な戦略を模索し、長期的な忍耐力を発揮することを選択しました。

経路依存性と、グローバル展開はゲームチェンジャーだという考えは、国内ブランドが海外市場で成功を阻む最大の障害の一つです。アイスアメリカーノがしばしば笑いものにされ、一人当たりのコーヒー消費量が世界平均の約3倍にも達する韓国市場において、クディの単一価格戦略が失敗したことは、その好例です。

ラッキンコーヒーは、今後も多くの困難と試練に直面するだろう。マレーシアのラッキンコーヒーに関する小紅書での議論では、マレーシアのネットユーザーの一部が、ラッキンコーヒーは味が薄く、味も悪く、人気中国ブランドとしての期待に応えられていないと不満を漏らした。一方、中国のネットユーザーは「味が一番いいから買うの？ いや、9.9元で買えるコーヒーの中で一番おいしいんだから」と彼らを慰めた。

9.9元という価格帯のラベルを脱ぎ捨て、消費者が「買いたくて、買いたくて、買いたくて」と思わずにはいられない別の理由を見つけることは、ラッキンコーヒーが真に世界クラスのブランドへと飛躍できるかどうかの重要なステップとなるでしょう。もちろん、ラッキンコーヒーがそうするつもりがあるとしても、このステップの完了には長い時間がかかるかもしれません。

著者 | シャオ・チャオ（クアラルンプール）