会員制店舗の「マシュー効果」が現れ始めています。これは、サプライチェーン体制、独自商品体制（自社ブランド体制）、運営体制、会員特典制度など、あらゆる面で競争を突破するための総合的な競争です。

コストコのような巨大企業でも生き残るために奮闘しなければならない。

2023年後半以降、コストコが会員カードの取り締まりを強化しているという報道が激化しています。今年上半期には、米国、カナダなどのソーシャルメディアで、家族の会員カードを使用したためにコストコの店舗から追い出されたという事件が頻繁に報告されました。

ある消費者は「私は母のカードを使っていますが、買い物はさせてもらえません。だからサムズに行く方が好きなんです」と語った。

一方、コストコは9月1日より米国とカナダで会員費の値上げを開始する。例えばカナダでは、ゴールドスター会員の年会費は現在の60カナダドルから65カナダドルに、エグゼクティブ会員の年会費は120カナダドルから130カナダドルに値上げされる。

2023年末、コストコの最高財務責任者リチャード・ガランティ氏が、近い将来に会員費の値上げはないと明言したことは注目に値する。

わずか 6 か月でコストコの姿勢が変わった原因は何でしょうか?

コストコの2024年第3四半期の財務報告によると、商品売上高は573億9000万ドルで、前年比9.1%増となったものの、予想の580億ドルには届かなかった。会員売上高は11億2000万ドルで、前年比7.6%増となったものの、予想の11億3000万ドルには届かなかった。

「前年比では成長しているものの、予想を下回っている」と記されたこの成績表は、実際には玉石混交だ。特に「前四半期比では減少」という数字は、2024年度第2四半期の総売上高584億4,200万ドルと比較して、前四半期比1.80%の減少という、比較的危険なシグナルを発している。

業績が変動する主な理由は、会員数の増加は安定期に入ったものの、外部環境は不確実性に満ちており、急速に変化する消費者需要が、会員や製品との取引においてコストコに大きなプレッシャーを与えていることである。

ユーザーが商品と会員権に価値を感じ続けるためには、会員のニーズに合わせて商品を継続的に革新し、サプライチェーンを最適化することが唯一の方法です。既に利益を極限まで絞り込んでいるコストコにとって、もはや打開策はほとんど残されていません。

「すべてがあまりに急速に変化しているため、企業はどの消費者習慣が残り、どれが放棄されるのか分からない」とCNBCの上級金融記者エブリン・チェン氏は、この世界的な小売大手が直面している市場の課題を簡潔に指摘した。

2023年度現在、コストコは世界中に861店舗を展開しており、そのうち約600店舗が米国に所在しています。

コストコは米国とカナダにおいて規模の優位性を活かし、コスト削減と効率性の向上を実現してきましたが、その重点はグローバル市場から国内市場へと移行しています。2019年に中国に進出して以来、わずか7店舗しか開店しておらず、同業のサムズクラブや、わずか1年強で5店舗開店したM Membership Store（嘉興店は8月末にオープン）と比べても明らかに遅れをとっています。

画像出典：コストコ公式サイト

現在、コストコは中国での事業展開において、機会よりもはるかに多くの課題に直面しています。上海でのカード式入店システムを皮切りに、店舗にスキャナーを導入する計画があるとの最近の業界報道は、コストコが後れを取ることなく、会員数拡大のさらなる可能性を見出し、それを実現しようと努力していることを示唆しています。

I. 期待に応えられなかったパフォーマンス

過去1年間を振り返ると、コストコの業績は市場の期待を下回る結果が続いています。具体的には以下のとおりです。

2023年度第3四半期の売上高は536億4,800万ドルで前年同期比わずか1.9%の増加、純利益は13億200万ドルで前年同期比3.8%の減少となった。

2024年度第2四半期の収益は584億4,000万ドルで前年同期比5.7%増、純利益は17億4,000万ドルで前年同期比18.36%増でした。

2024年度第3四半期の収益は585.2億ドルで前年比9%増、純利益は16.8億ドルで前年比29%増でした。

コストコの業績推移。グラフ作成：Lü Xinyi

収益は各四半期で期待を下回ったが、コストコはそれぞれ異なる理由として、利益率の高い商品に対する会員の需要が減少したこと、生活必需品以外の商品の傾向が弱かったこと、生活必需品の売上が若干減少する一方で会員が生活必需品以外の商品を買い始めていることを挙げた。

有料会員制は倉庫型会員制店舗の特徴ではあるものの、それが彼らの中核的な競争優位性となるわけではない。コストコの成功は「会員への付加価値創造」によってもたらされているが、新規会員を継続的に獲得し、既存会員の高い更新意欲を維持するためには、サプライチェーンシステム、自社製品システム（プライベートブランドシステム）、オペレーションシステム、そして会員特典システムにおける包括的な競争が不可欠である。

自社ブランドの創出を例に挙げると、コストコの自社ブランド「カークランド」は、ブランド品の価格上昇が自社ブランド開発の好機となったことをきっかけに設立されました。現在、カークランドはコーヒー、チーズ、ナッツ、衣料品、洗剤、キッチン用品、健康食品、ハードウェア、美容製品など、14の主要カテゴリーの商品を取り扱っています。

画像出典：コストコ公式サイト

世界中のサプライヤーとOEM生産で提携することで、市場性があり価格低減の余地のある高品質製品を特定した上で、自社製品を開発しています。同時に、自社ブランドは低価格原則を堅持し、ブランド代替品よりも20～30%低い価格で販売し、粗利益率は14%を超えないようにしています。

コストコはかつて、鶏肉加工工場を開設した理由について、外部サプライヤーが会員のニーズを満たせないことに気づいたためだと説明していました。その結果、鶏肉分野で高品質かつ中核的なパートナーを見つけることができず、コストコは高額な費用をかけて自ら市場に参入せざるを得ませんでした。

偶然にも、「光学レンズの価格が上昇しているのを見て、私たちは光学研磨工場を開設しました」とコストコのCEO、ロン・ヴァクリス氏は語った。

プライベートブランド製品の開発は粗利益率の向上に繋がりますが、コストコの収益の源泉ではありません。むしろ、製品の3分の1がプライベートブランドであるため、コストコは消費者インサイトと製品開発を常に会員の視点に合わせる必要があり、サプライチェーンの構築と管理に多大な投資を必要としています。

さらに、コストコは付加価値サービスにおける人件費の上昇に直面しています。現在、コストコで販売されている家電製品や家具の価格には、配送、設置、輸送など、サプライチェーン全体のコストが含まれています。

ロン・ヴァクリス氏は、2024年第3四半期の決算発表で、同四半期の純利益の大幅な増加はコストコ会員が購入した家電製品、家具、アウトドア用品の配送によるものだと述べた。

コストコのビジネスモデルは間違いなく成功しています。会員制ストア業界の世界的リーダーとして、効率的な運営と管理により、コストコは長年にわたり低い経費率（概ね10%前後で推移）を維持してきました。比較対象として、ウォルマートの経費率は20.7%、BJホールセールクラブは15%、ターゲットは19.8%です。

つまり、コストコの核となる競争力は、高い運営効率と低い運営コストにあるのです。

しかし、コストコは現在、新興市場において不安定な運営効率と高い運営コストという制約に直面しています。さらに、今日の消費者はかつてないほど「目利き」になり、その消費ニーズは移り変わりやすく多様化しているため、コストコは潜在的な危機への備えを迫られています。将来を見据えた戦略的なビジョンがなければ、将来のトレンドをより的確に予測することはできません。

II. 価格引き上げを改めて強調するのは、無力な動きなのか、それとも固有の伝統なのか?

わずか8カ月でコストコの姿勢は劇的に変化し、2023年12月には「値上げは考えていない」としていたのが、2024年3月には「値上げは時間の問題」となり、さらに2024年7月には値上げが確定した。

コストコは伝統的に5～6年ごとに会員費を値上げしています。前回の値上げは7年前の2017年でした。2020年から2022年にかけての不安定な市場環境の中、コストコは会員費の値上げについて言及していませんでした。しかし、消費者の需要が徐々に高まりつつある今、慣例通り、値上げを議題に上げる時期が来ていると言えるでしょう。

しかし、上記の業績を見ると、値上げの背後にあるもう一つの重要なテーマは、コストコが会員費によって生み出される純利益を再評価する必要があるということだ。

コストコの会員費収入は、2023年度第3四半期が10億4,400万ドル、2024年度第3四半期が15億900万ドル、10億8,000万ドル、11億1,000万ドル、11億2,000万ドルでした。

対照的に、サムズクラブの会員数は今四半期に過去最高を記録しました。2023年度第4四半期にホリデーシーズンの需要により会員費が大幅に増加したことを除けば、コストコの会員費収入は変動しながらも緩やかな上昇傾向を示し、非常に安定した曲線を描いていることがわかります。

コストコ会員費収入の推移。グラフ作成：Lü Xinyi

会員収入は運営コストをカバーできないものの、全体として会員費の値上げはコストコの長年の伝統であり、収益性を達成するための必要条件でもある。

まず、コストコの売上高の95%以上（平均）は商品販売によるものですが、そのビジネスモデル上、この事業の粗利益率は11%程度にとどまっています。これは、国内チェーンスーパーマーケット（A株上場スーパーマーケットを例に挙げると）の20%超と比較して低い水準です。商品販売は大きな利益率にはつながりませんが、会員費によってこの不足分はある程度補われています。

第二に、コストコ・アジアの社長である張思涵氏は、会員費は運営コストの削減につながると述べていました。会員費は基本的な経費に充てられ、売上をさらに伸ばし、より多くの会員を獲得できるのです。

これは、会員費が単なる利益ではなく、商品販売による粗利益を支える中核的な要素であることを示しています。会員費の引き上げは、コストコのキャッシュフロー管理を強化し、会員への付加価値の創出を継続し、事業成長を加速させるのに役立ちます。

コストコ会員の現在のロイヤルティを考えると、値上げが事業規模に与える影響はごくわずかである可能性は注目に値します。2024年第3四半期の財務報告によると、世界の顧客来店数または買い物頻度は6.1%増加し、平均取引額または顧客来店数は0.5%増加しました。

第3四半期末時点で、米国とカナダの更新率は93%で、第2四半期末から10分の1増加しました。世界全体の会員更新率は90.5%で、第2四半期末と変わらずでした。

コストコの会員更新率は現在安定しており、購入頻度も大幅に増加しており、会員がコストコにますます「縛られる」ようになっていることが証明されています。

しかし、会員費の引き上げは、それに伴う要求水準の引き上げにつながるという課題があります。価格引き上げにもかかわらず、コストコが長期的に90%以上の更新率を維持したいのであれば、より誠実さと力強さを示す必要があります。

3 番目に、1 つのステップが遅い場合は、すべてのステップが遅くなります。

コストコの現在の不安は、需要の頻繁な変化に起因しており、バックエンドコストの増大につながっています。フロントエンドのオペレーションを拡大し、会員基盤を継続的に拡大することによってのみ、パフォーマンスへのプレッシャーを軽減できるのです。

この道は国内では実現するのがさらに困難です。

コストコは中国国内の会員数をまだ公表していないものの、会員費だけから判断すると、中国進出が遅く、展開スピードが遅く、人口構成も異なることから、中国における会員数の増加はサムズクラブに匹敵するものではないと考えられる。

まず、サムズクラブはコストコが進出している上海や南京といった都市に既に拠点を築いており、先行者利益を得ていました。第二に、中国と欧米の人口構造や購買習慣は大きく異なるため、中国の消費者は一般的に両国で同じカードを使い分けていません。サムズクラブの早期進出は、既にターゲット顧客の大部分を確固たる地位を築いていることを意味します。

ローカリゼーションの観点から見ると、コストコの会員獲得力はサムズクラブと競合するのが難しい。現在、コストコは中国の「辺鄙な郊外」地域で事業を継続しており、より低価格で大型店舗を展開している。

張思涵氏はかつて、コストコの理想的な敷地面積は約5万平方メートルで、そのうち2万平方メートルを店舗運営に使用し、残りの3万平方メートルを屋外地上駐車場として使用して1,500台の駐車スペースのニーズを満たすと述べた。

写真：コストコ蘇州店

しかし、「郊外」での買い物は、国内消費者の「あらゆるものを自宅まで届けてもらえる」ことや「15分圏内で便利に買い物ができる」という嗜好とは相容れない。これが、サムズクラブが上海の新店舗を市内中心部にオープンした理由の一つである。地元の消費習慣により良く応えることでのみ、より大きな顧客基盤を獲得できるのだ。

サムズクラブにわずかに遅れをとったことで、コストコは潜在的な会員基盤の大部分を逃してしまいました。さらに危険な兆候は、出遅れはサプライチェーンの発展の遅れも意味することです。サプライチェーンコストを迅速に削減し、エンドユーザーの価格を下げることができなければ、会員を失うことになるでしょう。

結局のところ、1 つのステップで遅れをとると、すべてのステップで遅れをとることになります。

現在、コストコの7店舗は、商品の多くを輸入に依存しています。生鮮食品およびその他の生鮮食品カテゴリーのみが現地のサプライチェーンを利用しています。パーソナルケア、食品、衣料品といった主力の大型商品は、グローバルなサプライチェーンから調達されており、最も近いのは台湾です。

台湾、そして世界全体からの輸送費と物流費は依然として高止まりしている。現在、コストコの店舗のほとんどは揚子江下流域に集中しており、これは物流上の圧力を軽減するためだろう。

サプライチェーンの制約のためか、中国市場のニーズに対する理解不足と現地化の難しさのためか、コストコは中国での事業拡大の兆候を示すのが遅れている。

表面上、コストコは2023年以降中国での展開を加速し、2023年に杭州、寧波、蘇州に最初の店舗をオープンし、2024年には南京に本格的なアメリカンスタイルの店舗をオープンする予定です。

しかし、現在の7店舗は実は2021年にはすでに確定していた。2021年7月、コストコチャイナは南京初の店舗を江寧ハイテク区にオープンすると公式発表し、コストコの会員サービスもすべて「公開」した。

しかし、2021年以降、新規店舗のオープンに関する公式なニュースは確認されていません。これまでの拡大ペースを考えると、今後2年以内にコストコが中国で8店舗目となる店舗をオープンする可能性は低いでしょう。

つまり、コストコは短期的には店舗拡大によって会員基盤を拡大し、規模の経済によるサプライチェーンコストの削減を図ることはできない。既に制約を受けているコストコは、上海で会員カードをスキャンすることで入店できる試験的なプログラムを開始すると発表し、複数の認証方法を用いて会員カードの発行を厳格に管理し、カード発行率の向上を目指している。

しかし、限られた中流階級の顧客基盤がコストコとサムズクラブのどちらか一方に偏ることは考えにくく、どちらか一方にしかお金を払わないでしょう。さらに、長江デルタ地域で事業を拡大しているMメンバーシップのような中国現地の企業も、この市場に大きな関心を寄せています。

米国とカナダでは、コストコとサムズクラブは同じテーブルに着く競合関係にあります。中国では、コストコは後れを取りたくないと考えており、まずはサプライチェーンと製品力の現地化を加速させる必要があると考えています。

著者：Lü Xinyi、編集者：He Xiang、制作：Retail Business Finance ID：Retail-Finance
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