グローバル化の波の中で、日本は独自のビジネス感覚と文化遺産を背景に、トヨタ、ソニー、ユニクロなど、数々の世界トップクラスの巨大企業を育成してきました。これらの企業は国内市場の開拓に留まらず、世界の潮流をリードしています。中国企業はイノベーションと卓越性を追求する中で、経営、サービス、品質といった分野において、日本の真髄を学ぶことができます。日本文化が唐代の影響を深く受けたように、中国企業も現代のビジネス慣行の中に普遍的な知恵を見出すことができます。日本のビジネスの真髄を中国企業にどのように応用し、未来の課題に共に立ち向かうことができるのか、共に模索しましょう。

中国は日本から学ぶべきだと言うと、「日本の何がそんなに良いのか、なぜ中国が日本から学ぶべきなのか」と批判されるかもしれません。しかし、日本は様々な分野で世界をリードする企業を数多く輩出しており、創業100年以上の企業は2万社を超え、世界で最も多くの100年企業を抱える国となっています。日本のビジネス環境とビジネスモデルは、中国よりも20年も進んでいます。

たとえば、トヨタは世界最大の自動車メーカーであり、ソニーは世界最大の電機メーカーの 1 つであり、ユニクロは世界 4 大アパレル小売業者の 1 つであり、セブンイレブンは世界第 1 位のコンビニエンス ストア ブランドです。

キヤノン、資生堂、サントリー、キリン、ヤマハなどの企業は、世界的にトップクラスの企業です。

しかし、日本のビジネスを理解するには、まず日本の文化を理解しなければなりません。なぜなら、あらゆる決定は価値観に基づいており、その価値観の中核は文化だからです。

どの国も単一の文化を持つわけではありません。複数の文化が矛盾に直面すると、集団内でより広く普及し、合意形成に至る可能性が高い文化が、意思決定の基盤となる可能性が高くなります。

すべてのビジネス モデルは、さまざまなビジネス上の決定によって決まります。

日本の企業における意思決定プロセスを理解するには、その価値観を明確にし、そして最も重要なことに、その文化を理解する必要があります。

この記事では、日本のビジネスを8つの視点から分析します！

1. 日本は中国の唐王朝である。

なぜ日本は中国の唐王朝とみなされるのでしょうか？

日本の歴史において、国家の運命を決定づけた二つの出来事がありました。それは、大化の改新と明治維新です。645年の大化の改新は神道を基盤とし、唐の儒教文化を取り入れ、日本を奴隷社会から封建社会へと移行させました。1868年の明治維新は、産業文明の火花を散らし、日本を封建社会から資本主義社会へと移行させました。

ここで、どうしても吐き出さずにはいられないことがあります。資本は腫瘍のように際限なく増殖するのです。島国の資源がこうした増殖の需要を満たすのに不十分な時、急速な拡大の欲求を満たすために天皇が権力を集中させ、拡張主義的な野心を抱いた結果、明治維新後の日本は極めて攻撃的な国土へと変貌しました。ここでは詳細は省きます。この時代の歴史的発展については、別の記事で論じることにします。

日本では、あらゆる面に唐代の影響が見られます。文字や言語から哲学、宗教、衣服、建築、習慣に至るまで、唐代の痕跡は明らかです。日本は唐文化を崇拝し、継承してきました。禅宗、茶道、書道、着物、書道、囲碁、寺院など、すべて唐代に起源を持ちます。日本の文化は唐代をモデルとしているため、日本には唐代文化の原型が数多く残されています。

年代順に見ると、唐文化は神道に次いで日本において2番目に影響力のある文化であり、実に1400年にもわたって日本に影響を与えました。したがって、日本は文化的な類似性から、価値観や意思決定プロセスを理解しやすいため、ビジネス研究のケーススタディとして最適です。

II. 島の経済

日本は島国であり、その地理的条件から、大陸諸国に比べてGDPに占める農業の割合ははるかに低く、商業の割合が高いという状況にあります。明治維新以前は商業がGDPの50%を占めていましたが、現在では70%を超えています。このような経済構造は、自給自足の農業大国である我が国とは大きく異なります。だからこそ、先進的な商業慣行を学ぶことは、私たちにとって非常に意義深いのです。

3番目に、追跡可能な手がかりがあります。

魯迅は「もともと世の中に道はなかったが、人が歩くにつれて道はできた」と言いました。この道を最初に歩む人は、二番目に歩む人よりも多くの棘や障害に遭遇し、より多くの時間、エネルギー、努力を費やすことになるでしょう。

2022年を例に挙げると、米国の消費はGDP全体の68.8%を占め、日本は55.6%、中国は37%を占めています。米国の消費財小売業界は世界をリードしています。日本の消費財小売業界は、例えばコンビニエンスストアの業態において米国をモデルとしています。日本は1970年代に米国のコンビニエンスストアの業態を自国に移植しましたが、現在ではセブン-イレブンが世界一のコンビニエンスストアチェーンとなっています。

日本はすでに、先進的なアメリカの技術やビジネスモデルを、いかにして日本独自のモデルに転換するかを実証している。

この分野への後発国として、中国は日本の先進技術とビジネスモデルの変革の成功例から学ぶべきです。日本はすでに我々にとって成功の道を切り開いてくれています。日本から学び、その経験を模倣することは、中国の消費財・小売業界にとって計り知れない研究価値をもたらします。類似した文化的背景を持つ日本モデルは、米国モデルと比較して、中国企業にとって教訓となり、模範となるでしょう。

しかし、日本から学ぶということは、日本の方法を単に真似するだけでは不十分です。なぜなら、日本と中国の文化は異なりながらも調和しているからです。

IV. 多様性の中の調和

中国と日本の文化は似ているところもありますが、違いもあり、調和しています。

かつてこんなジョークを聞いたことがあります。「もし将校が部隊を崖っぷちまでまっすぐに導いたら、アメリカ人は崖っぷちに着くや否や抗議を始め、中国人はただ立ち止まり、日本人は全員崖から落ちるだろう。」これは冗談ですが、このジョークは私たちに、文化や価値観の違いが国民性、行動規範、そして消費行動の選択肢の違いを生み出すという点について、さらに深く考えさせてくれます。

例えば、日本は武士道の精神を尊んでいます。武士道は、正義、勇気、仁、礼節、誠実、名誉、忠誠、自制といった徳を基盤としています。これらの徳を堅持することによってのみ、武士は名誉を保つことができ、名誉を失った武士は切腹を強いられます。

武士にとって最も重要なことは、責任を負い、果たすことであり、死はそのための手段に過ぎず、二次的なものである。義務を果たさないことは、死よりも悪い。

日本人の多くは、かつての侍が主君に忠誠を誓ったように、一つの会社に終身勤めをします。彼らは使命感と責任感を持って物事に取り組みます。だからこそ、日本の経営コストは米国や中国に比べてはるかに低いのです。

例えば、日本のディスカウント大手ドン・キホーテは、商品の70%を本部から配送するだけでなく、各店舗に30%の商品を独自に仕入れる機会を与えています。このパーソナライズされたシステム設計により、消費者は店舗に入るたびに心地よい驚きを感じ、ドン・キホーテの企業文化も深化しています。消費者は店に入るたびに宝物を発見しているような感覚を味わうことができ、各店舗は商圏における競争力を高め、同じ商圏にある他の小売業を的確にターゲットにすることが可能になります。

多くの経営者と話をしてきましたが、このシステムを中国で導入するのは非常に難しいでしょう。KPIを設定しても、施行するのは依然として困難です。これは人材プール、競争環境、そして企業の仕組みに関係していますが、最も重要なのは日本の文化に関係しているということです。

したがって、日本の消費者向け小売業のモデルを中国市場にどのように適応させるかが、中国企業が今検討すべき重要な課題です。

V. ものの意識と無限の細分

日本には800万柱の神様がおり、その数は今も増え続けていると言われており、1500万柱を超えたという推計もあります。

日本にはなぜ神様がこんなにたくさんいるのでしょうか？

神道は自然崇拝から生まれた。『古事記』は次のように解説している。「古事記に見られる神々を初めとして、鳥獣草木山海など、あらゆる奇異な存在を神と称する。優れたもの、慈悲深いもの、功徳のあるもののみならず、猛々しいもの、奇怪なもの、恐ろしいものも神と称する。」つまり、日本では奇異なものはすべて神とみなされている。

例えば、日本の雷電宮には虚空蔵菩薩が祀られているほか、強電の神エジソンと弱電の神ヘルツという異国の神様も祀られています。また、ハゲないという御利益のあるミハイル神社や、試験合格の御利益のある受験神も祀られています。そして、人は一瞬で神様になれるのです。

本居宣長という日本人がいました。彼は「もののあはれ」という概念の創始者です。神道を信仰していた彼は、「人々にもののあはれの感情を呼び起こすものはすべて神である」とさえ言いました。

例えば、秋になると、一枚の葉が枯れて落ちていくのを見ます。落ちた葉を見ると、過去の出来事を思い出し、その葉に共感します。これが物事の哀愁です。この瞬間に、神様がいらっしゃるのです。木に千枚の葉があれば、千の神様がいるかもしれません。なぜなら、一枚一枚の葉が落ちる瞬間、私の思いはそれぞれ異なり、それぞれ異なる神様がそれを司っているからです。

神々の無限に詳細な構成は、それぞれの神様が日本の生活のあらゆる瞬間を満たしてくれるのです！800万もの神様がいらっしゃるのですから、中には重複する役割を持つ神様もいるでしょう。しかし、ほんのわずかな違いでも、日本では神様と言えるのです！

神道の影響を受けた日本人は、この無限の区分に長きにわたり慣れ親しんできました。区分は彼らの文化と習慣の一部となり、彼らは一瞬一瞬の感覚に注意を払います。

日本人が細部にこだわる理由はここにあります。同じ製品でも、ユーザー層、シーン、ニーズに合わせて無数のバリエーションに細分化できます。例えば、ペンは女性向けにはピンク色、子供向けにはアニメをテーマにしたものなどです。子供向けバージョンはさらにピカチュウバージョンとクレヨンしんちゃんバージョンに分かれており、それぞれ異なるユーザー層をターゲットにしています。ピカチュウでさえ、ピカチュウファンとサトシファンに分かれています。ピカチュウにもオスとメスのバリエーションがあり、オスのピカチュウは帽子をかぶっているか、かぶっていないか… 単一のテーマに基づいたペンでさえ、それぞれのテーマが特定のニーズに対応しているため、無限に細分化できます。

なぜ日本には職人精神があるのか​​？ なぜ卓越性を追求するのか？ 普通のことを並外れたやり方で行うことで、神のような偉業を成し遂げることができるからだ。

日本には「寿司の神様」と「炊飯の達人」がいる…これは、人口わずか1億人の日本が、なぜこれほど多くのブランドを支えられるのかを物語っています。一見似たようなブランドも、それぞれ異なるニーズに応えようと努力し、それぞれの役割を担い、それぞれのニーズを満たすことを自らに課しています。

なぜ日本人は「Made in Japan」製品を好むのでしょうか？なぜ日本製品は海外に輸出されるのでしょうか？それは、誰もが当たり前のことを格段にうまくやり遂げ、最終的には何か特別なことを成し遂げたいと願っているからです。

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VI. 巨大国家効果

日本の国土面積は37万8000平方キロメートル、人口は1億2500万人です。

中国の国土面積は960万平方キロメートル、人口は14億1000万人と、日本の10倍以上です。限られた国土と熾烈な市場競争の中で、日本企業は生き残るために消費者ニーズを常に調査・研究しなければなりません。

ニッチな製品を日本から中国に持ち込み、それが中国の消費者のニーズを満たせば、人口ボーナス（大国効果）を活用して、売上を10倍、20倍、あるいは30倍に増やすことができます...

例えば、元気の森は多くの日本製品を模倣し、追随しました。炭酸水は日本では非常に小さなニッチな製品でしたが、当時、炭酸水はたまたま中国での需要を満たし、ピーク時には単一製品の売上高が年間40億人民元を超えました。

VII. タイムマシン

孫正義氏は有名な「タイムマシン理論」の持ち主です。米国、日本、中国、インドの産業はそれぞれ異なる発展段階にあると考えており、まず先進国で事業を展開し、その後中国やインドなどの発展途上国に戻ってくるという、まるで「タイムマシン」に乗ったかのようなアプローチをとっています。

1999年、孫正義氏はアリババに3,500万ドルを投資し、筆頭株主となった。アリババが株式を公開した後、この株式の価値は750億ドルに達した。

孫正義氏のタイムマシン理論は、国や産業間の発展の不均衡を巧みに利用しています。先進地域で経験を積んだ後、比較的発展の遅れている市場を開拓し、地域間の時差を利用してプロジェクトを繰り返すのです。

例えば、配車サービス業界では、彼はタイムマシン理論に基づいてその業界に投資しました。

Uberは2009年に設立され、2018年にソフトバンクから80億ドルの投資を受け、2019年5月に時価総額582億ドルで株式を公開した。

2011年に設立されたOlaは、インド最大の配車サービス会社です。ソフトバンクは2014年以降、同社に20億ドルを投資しており、同社の評価額は60億ドルに達しています。

2012年に設立された滴滴出行は、中国最大の配車サービス会社です。ソフトバンクは同社に総額100億ドルを投資し、企業価値は500億ドルに達しています。

東南アジア企業のグラブは、2012年にソフトバンクからの総額35億ドルの投資で設立され、現在の評価額は110億ドルとなっている。

すべての業界と同様に、過去を遡り、先進市場の現状に基づいて中国市場の将来を予測することもできます。

例えば、茶飲料市場について、農夫山泉の鍾睿睿氏は、何年も前に日本を調査した際、日本の茶飲料市場の80％以上が伊藤園を中心とした無糖茶で、20％がフレーバーティーであったと語ったことがある。

当時、孔子が主に製造するフレーバーティーは、中国の茶飲料市場の80%以上を占めており、無糖茶はわずか20%を占めていました。孔子は、無糖茶は今は人気がないものの、将来必ず主流になると確信していました。

農夫泉は2013年に東方無糖茶「東方葉」の生産を開始しました。発売後数年間は、味の悪い飲料のトップ10に常にランクインしていました。当初の市場の反応は芳しくなかったものの、農夫泉は東方葉への投資を粘り強く続け、2022年には東方葉の売上高は69億人民元、2023年には126億人民元に達し、毎年急成長を維持し、農夫泉の最も重要な成長エンジンとなりました。その核心戦略は、日本市場を基盤として中国市場の未来を見据えることです。

VIII. 失われた30年

1977年、日本の一人当たり国民所得は8,000米ドルに達しました。1983年には住宅バブルと消費の低迷に見舞われ、30年間にわたる経済停滞期に突入しました。この低迷は「失われた30年」とも呼ばれています。

2017年、中国の一人当たり所得は8,000ドルに達し、2023年には住宅市場が冷え込み始めました。歴史は常に驚くべき形で繰り返され、同じことが繰り返し起こります。

しかし、日本が失われた30年間の間に、数多くの優れた企業が台頭し、急速な成長を遂げました。例えば、衣料品ブランドのユニクロ、雑貨ブランドの無印良品、外食ブランドの吉野家、ディスカウントブランドのドン・キホーテ、コンビニエンスストアブランドのセブン-イレブンなどが挙げられます。私たちは、こうした流れに逆らって成長を遂げた日本企業の事例を分析・分析することで、中国企業に何らかのインスピレーションと教訓を提供したいと考えています。

この「日本から学ぶ」シリーズは、私が日本で行った現地調査、20年間のブランド戦略コンサルティングの経験、そして中国における様々な業界の企業の現状を融合させたものです。他者から学ぶことで、私たちの成長に繋がることを願っています。また、このビデオシリーズが中国の起業家たちに刺激を与え、経済サイクルを乗り越える経験を提供し、様々な製品カテゴリーにおいて低成長期におけるビジネスチャンスの発見に役立てていただければ幸いです。

著者：張超、Da Yu Planning

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