消費市場の変動が激しい中、バー・レストラン業界の実態とは？チェーン店のパートナーであるC氏が、実体験を交えながら、オフライン小売・飲食業界の現状、変化する経済動向、進化するビジネスモデルを紐解きます。

国慶節の連休が明けて、あちこちで「消費が回復している」という声が聞かれるようになりました。

そこで私は、チェーンバーブランドのパートナーであるC氏とのインタビューを手配し、ケータリング、バー、オフライン小売業界の現状、進化の傾向、機会について直接説明してもらいました。

私の友人は非常に率直で、わかりやすい言葉で話します。そしてそれはまったく真実です。

私はたくさんの質問をしましたが、そのいくつかを選んで皆さんと共有したいと思います。

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I. バー業界における繁忙期と閑散期、そして消費習慣

ヤンタオ：バー業界では繁忙期と閑散期に大きな違いはありますか？

C：バー業界の売上は、天候、消費シーン、そして消費者心理と密接に関係しています。例えば上海では、秋から冬、そして春から夏にかけてが売上のピークです。この時期は天候が屋外での消費に適しているからです。夏は最も売上が低く、特に春節前後は最も売上が低迷します。また、春節期間中は人々は帰省を急ぎ、休暇に向けてお金を貯めなければならないため、消費意欲は低下します。同時に、年末は誰もが慌ただしく帰省し、ストレス解消への意欲も低下します。当社のバーでは、春節期間中の客足が大幅に減少したことがその好例です。

ヤンタオ：昨年の同時期と比べて、今年の総収益は変わりましたか？

C：総売上高は微増となりましたが、微々たるものです。消費構造の観点から見ると、パンデミックは主流のバーの消費行動に大きな変化をもたらしていません。消費行動の方向性は概ね変わらず、わずかな変化が見られる程度です。例えば、外食に慣れた方々は、パンデミックの影響で習慣が変わることはありませんが、支出額が若干変動するかもしれません。昨年と今年の営業データを比較すると、全体的な消費状況は似通っており、昨年は小規模バーにとって標準的な年と言えるでしょう。

ヤンタオ：最近の消費者はコストパフォーマンスを重視するようになりましたか？

C: 消費者はコストパフォーマンスを最優先に考え、価格の安さを追求する傾向さえあります。現在の消費ロジックは、同じ金額でより多くのものを手に入れることに傾いており、消費者は品質への感度が低くなっています（それほど気にしていません）。これは特に、業界外の、価格に敏感な人々に当てはまります。例えば、あまりお酒を飲まない人は、高価なワインは売れないと考えるかもしれません。もちろん、茅台酒のような特別なワインは例外です。茅台酒は宴会向きの特性や付加価値を備えており、ディーラーによる買い占めも頻繁に発生するため、単純に普通のワインとして扱うことはできません。

ヤンタオ：瓶入りのお酒を飲む人の消費習慣には何か変化がありましたか？

C：無包装酒（箱なしのガラス瓶やペットボトルなどの簡易包装の酒類）の消費者についてみると、若年層ではほとんど変化がないのに対し、35歳以上では大きな変化が見られます。これは、若年層では、就職したばかりの25歳前後の層が経済的にまだ完全に自立しておらず、消費は家族からの援助に大きく左右されるのに対し、35歳未満では結婚・出産が遅く、消費量や可処分所得が比較的安定しているためです。

一方、大企業の社員など、いわゆる「疑似中流階級」である35歳以上の人々は、かつては購買力が高かったものの、人員削減や経済的な圧力を受け、貯蓄に走り、消費を控えるようになっている。就職難から、自らフランチャイズ事業を立ち上げる人も少なくない。大企業の元社員の多くが、50万元から100万元程度のフランチャイズ事業に熱心であることからも、この傾向が見て取れる。

さらに、赤ワインの消費傾向も大きく変化し、高価な輸入品から低価格の日用品へと移行しました。かつては数百ドルもするワインでしたが、今では750mlボトルで数十ドル、あるいは数百ドルと、非常に手頃な価格になっています。これは消費習慣の変化を反映しており、消費者はもはや単なる高品質を追い求めているのではなく、コストパフォーマンスを重視する消費習慣の変化を間接的に証明しています。

II. バー経営の経済動向

ヤンタオ：バーを運営する中で、どのような経済動向が見られましたか？

C：景気が悪ければ悪いほど、私たちのようなバーの売上はむしろ伸びます。なぜなら、お金に余裕がない消費者は、価格に見合った価値を重視するからです。景気が悪い時は、私たちのバーは高価なドリンクを販売します。しかし、傾向は明らかです。かつては、好景気の時は豚でもしばらくは空を飛べるほど、既存市場は広大でした。ところが今では、当初は独立経営を計画していた多くのレストランブランドが、今年になってフランチャイズ化に踏み切っています。長期的なビジョンを持たず、思考力を失った人もいれば、抜け目なく利益を最大化することばかり考えている人もいます。

さらに、市場におけるホットマネーはほぼ消滅しました。インターネット系VCは2年間の停滞を経て、実体経済への流れを始めました。全体的な傾向としては、一部の人々が実体経済へと流れているということですが、それは不況のためではなく、インターネットのコストが高すぎるためです。

ヤンタオ：オフラインビジネスとオンラインビジネスの違いは何だと思いますか？

C：オフラインのビジネスはスローダウンし、目に見えない部分が多いですが、オンラインではすべてがデータなので、問題の根本原因を見つけやすくなります。例えば、ある店舗はしばらくの間、売上が著しく低迷していましたが、原因が分からず困っていました。後になって、スタッフが密かに深夜0時以降のカクテルの販売をやめていたことが分かりました。店員に尋ねると、「最近はカクテルを注文する人が減っている。おそらく味が落ちたか、フレーバーが変わったからだろう」と言われました。しかし、新商品のカクテルを調べてデータを引き出しても、売上は依然として低迷していました。最終的に店舗に出向き、スタッフが深夜0時以降の販売を面倒だと感じていたことを突き止めました。

オフライン業務において最も重要なのは、基礎スキル、つまり最初から最後までプロセス全体をコントロールする能力を磨くことです。オフライン業務の管理を始めた頃は、本当に大変でした。頭脳はあるのに麻痺していて、効果的に活用できないような気がしました。オンラインでは、数人で一つのオフィスにいながらにして仕事を素早くこなすことができました。しかし、オフラインでは違いました。変更を加えても、1週間経っても成果が出ないこともあれば、データを取得できないこともありました。そのため、かなり苦労しました。

さらに、ライブストリーミングはトラフィック分配メカニズムに欠陥があります。トップストリーマーが売上の大部分を占めるため、ブランド広告費は高額になる一方で、オフラインマーケティングの効果は低くなります。例えば、トップストリーマーを起用した広告で高い収益を上げているブランドもあるかもしれませんが、投資収益率はオフラインマーケティングに比べて低いのです。

オフラインビジネスはより合理的なロジックに基づいて運営されており、様々な要因に左右される複雑な価格体系を採用しています。オフラインビジネスは、粗利益率を65%から70%程度に維持することで生き残り、その後、安定した健全なキャッシュフローに基づいて、ゆっくりと事業を拡大していくことができます。

オフライン店舗の稼働率の問題もあります。オンライン店舗のROIは計算可能ですが、オフライン店舗はそれぞれ異なります。あるオフライン店舗は最初から利益を上げている一方で、別の店舗は損失を出す可能性があります。オンライン店舗は最初の3ヶ月で業績が振るわない場合は閉店することが多いですが、オフライン店舗では損失軽減策など様々なコストがかかります。そのため、オフライン店舗の方がより合理的な傾向を示しています。

現在のオフラインのトレンドは比較的安定していると思います。ホットマネーが流入した時だけ、一部のエリアの価格が異常に高騰します。例えば、上海の安富路は典型的な「ネットセレブ街」です。このような場所は、当時のインターネット上の交通スポットと非常に似ています。実際にお金を出して貸し出せるブランドは少なく、ほとんどのブランドは広告スペースと位置付けており、店舗の回転率は約2年です。

ヤンタオ：バーのチェーン店を何十店も出店する上での難しさは何だとお考えですか？

C：複雑すぎるんです。バーのチェーン展開は想像以上に大変です。バーには主力商品がないため、消費ロジックは社交性に傾き、オーナーや店の雰囲気に左右され、標準化が難しいのです。例えば、お客様はオーナーとの親密度で店を選ぶことが多いため、商品は知り合いや雰囲気に左右され、看板商品がありません。実際にチェーン展開してみると、管理上の細かな部分や同期コンテンツが多く、オーナーや運営管理者の細かな配慮が必要だと感じました。運営者にとって、オンライン販売は商品を売るのではなく、データの羅列です。しかし、オフラインは違います。オフラインビジネスは、生身の人間を相手にしているのです。

小規模なバーは、顧客基盤の定着率と中毒性によって高い顧客ロイヤルティを確保しているため、不況期においても高い回復力を発揮します。しかし、バーには比較的明確な上限があり、業績は天候や人々の気分に左右されますが、いわゆる価格にはそれほど左右されません。

III. ケータリング業界のビジネスモデルの変化

ヤンタオ：ケータリング業界のビジネスモデルは変化しましたか？

C: 単一ブランド／複数ブランドモデルは変化しています。以前は、このモデルは比較的固定的でした。複数のブランドを持つ企業の中には、製品ラインが同じような顧客層をターゲットとしていたため、複数ブランドの追求をやめ、単一ブランドに注力してより深いプレゼンスを築きたいと考える企業もありました。

単一ブランドの企業の中には、その範囲を広げるために複数のブランドや複数の製品ラインに事業を拡大するところもあります。

これは業界関係者自身の不安を反映しています。市場を理解できなくなったら、従来の手法はもはや通用しなくなります。細かい点では、安易に儲けられる時代が終わったため、業界関係者も差別化と最適化を進め始めています。

誰もが変化を求め、収益を増やし、より確かなものを目指しています。しかし、この不安はベースラインにはまだ大きな影響を与えていません。2年後には、店舗買収のロジック全体に影響を及ぼすと予測されています。なぜなら、ブランドだけでなくショッピングモールも不安を抱えており、同じ問題に直面しているからです。

ヤンタオ：これらの企業のマーケティングニーズとトレンドについてどうお考えですか？

C: Douyin や Dianping などのプラットフォームで使用されるクーポンやその他の基本的な割引戦略の効果が低下しているため、ほとんどの企業は従来のブランディングに投資するのではなく、値下げを通じて顧客を獲得しています。

以前は、ブランドが製品に投資する際、費用を負担するのはフランチャイジーであり、その結果、ユーザーの注目を集めるためにフランチャイジーが継続的に増加していました。しかし現在では、適切なユーザー層に割引をより効率的に提供すること、値下げ対象を的確に絞り込むこと、クーポンの種類や割引形式を細かく調整すること、そしてコンバージョンを目的としないトラフィック配分を削減することに重点が置かれています。

プライベートな領域で関係構築、交流、そして顧客への配慮を示すことは、稀な業務活動です。ブランド広告は非常に長期的なプロセスとなり、多くのブランドはそこまで待つ余裕がありません。現在、焦点は即日で一定のコンバージョン率を達成することに置かれています。したがって、厳密に言えば、プライベートな領域における価格設定のコントロールが重視され、プロモーション活動の割合は減少していると言えます。

かつては、ブランド部門が真っ先に解雇されることが多かった。ブランドはお金を使うことしか考えておらず、予算は業界の上限によって決まり、誰がより効率的にお金を使えるかを競っていた。一方、流通チャネルには独自の利益率があり、その予算は流通チャネルの拡大と売上増加に費やされていた。

しかし今年に入ってから、ブランドはビジネス取引の交渉においてチャネルにプレッシャーをかけるようになりました。これは、ブランドは資金が限られているにもかかわらず、成果を出す必要があるからです。以前は、ブランドはイベントに200万ドルを費やし、20人のインフルエンサーのチェックインを記載したPowerPointプレゼンテーションを提出できれば成功とみなされていました。しかし今、経営陣は「ブランドは会社のビジネスにどのように貢献しているのか？」と尋ねるようになります。経営陣が成果を求める際、最もシンプルなアプローチはチャネルからの成果を示すことです。

つまり、今年は不安ではない消費者を除いて、誰もが不安を抱えているのです。

ヤンタオ：今、皆さんが一番気にしているのは、どうやって成果を出すかということではないでしょうか？

C：現状は短期思考と長期思考の戦いです。オペレーションをROI重視のチームに変えようとすれば、ブランドは既にブランドモメンタムを放棄していることになります。誰もがクーポンを発行している状況で、さらにROIの低いセクターに参入するでしょうか？したがって、このことを明確に認識し、粘り強く取り組むことができる者だけが、将来的に大きな利益を得られる可能性があります。前提条件は、プレッシャーに耐えられるだけの十分なリソースを持っていることです。

もう一つの要因は、将来に対する評価です。1年後、2年後、3年後、それとも5年後でしょうか？例えば、市場シェア70～80%を誇るある照明ブランドも、大きな期待を抱いており、変革を望んでいます。ただ、各社がそれぞれ異なる変革の道を選ぶだけです。

ある程度の資金力を持つブランドも、VCへの依存から脱却しつつあります。かつては、グループとの連携にVC持株会社を利用していました。しかし、現在ではVCの専門家は専門知識をほぼ完全に失っています。

大手ブランドは余裕のある資金と変革への忍耐力を持っています。彼らは危機を感じていますが、それが致命的ではありません。小規模ブランドは嵐を乗り切る必要がありますが、ブランド投資を継続するようにという彼らのアドバイスに耳を傾ける人は誰もいません。投資プロセス中に破綻してしまうかもしれません。最も悲惨なのは、中間の立場に立たされているブランドです。

IV. 小売およびブランド開発の方向性

ヤンタオ：小売業とブランディングの次の波の方向性、発展、モデルについてどのような見解をお持ちですか?

C: 小売業とブランド開発の今後の方向性としては、間違いなく、より小規模で垂直的な方向に向かうほど良いでしょう。

景気が好調な時は、家賃はコストではなく、顧客獲得のための手段です。しかし、経済状況が変化し、コンバージョン率が低下すると、家賃は大きな負担となり、プロセス全体に歪みが生じます。そのため、小規模店舗の人気は間違いなく高まっていくでしょう。

今後、顧客獲得コストは徐々に増加するものの、消費者のセグメンテーションは間違いなく重要な課題となるでしょう。消費者の核心的な需要は、オンラインとオフラインの価格差の縮小を含む体験にあります。

最も健全なアプローチは、オンラインとオフラインの価格差を比較的小さく抑え、ガイド付きショッピング、試着、即購入といったオフラインでの体験にプレミアムを支払うことです。優れたブランドは、単にトラフィックを増やすために最低価格を提示するのではなく、オンラインとオフラインのチャネルを組み合わせるべきだと私は考えています。そうすることでブランドイメージが完全に損なわれるからです。

ヤンタオ：ユーザー資産と顧客資産について、どのようにお考えですか？ユーザー資産にはいくつかの側面があります。1つ目は、ユーザーが繰り返し購入してくれるリピーターであるということです。2つ目は、ユーザーの消費データや基本情報データを収集できることです。3つ目は、ユーザーが積極的に口コミで広めてくれるということです。

C: これらはすべて製品の一部です。うまく活用すれば資産となり、うまく活用しなければただの泡になってしまいます。ユーザーデータとユーザー資産の真髄は、データを管理する人々が、製品にフィードバックするためのニーズを抽出できるかどうかにあります。最も難しいのは、運用担当者がデータから結論を導き出すことです。

従来のユーザー資産は、ファネルモデルを用いてビッグデータから抽出されます。インターネットの論理では、モデルを洗練させ、大量のトラフィックを注入すれば、企業は確実に選ばれると考えられています。

しかし、オフライン店舗は高度にパーソナライズされているため、データを迅速に集約してより広範なプールに蓄積することはできません。あるショッピングモールに店舗をオープンし、そのモデルがうまく機能したとしても、100のショッピングモールで再現できるとは限りません。ターゲット層が少しでも変化すれば、製品がコアとなる牽引役でない限り、モデルを調整する必要があります。

オフラインでは、真に競争で勝てるブランドは存在せず、各ブランドは明確に定義された顧客セグメントを持つ独自の顧客基盤を持っています。成熟市場では、多数のブランドが存在し、他社が競争を困難にするほど利益率を圧縮することで市場シェアを維持しています。これが彼らの競争優位性です。

しかし、最終的には、ユーザー資産を製品とどのように統合するかが重要な問題となります。ユーザーとブランドが相互に成功を達成できるのは、双方にとってメリットがあるからです。

彼と話した後、私は強い気持ちを抱きました。

オフラインでもチャンスは常にあります。楽観的になりすぎず、悲観的になりすぎず。今この瞬間に集中して、ベストを尽くしましょう！