世間一般の認識では、装飾の粗悪な店は必ずと言っていいほど売上が悪くなります。しかし、この日本の店はなぜこれほど好調なのでしょうか？そして、なぜ成長を続けているのでしょうか？この記事では、著者がどのように成功を成し遂げたのかを分析します。

かつて日本で最悪の「店」と評されたドン・キホーテは、今や観光客にとって必見の「名所」となっている。日本は一般的に洗練された国と同義語であり、ローソン、ファミリーマート、無印良品、ユニクロなど、どれも清潔で整然としていて、爽やかな印象を与える。しかし、日本のスーパーマーケット、ドン・キホーテはこうした傾向に逆行している。棚は天井まで届き、上から下まで商品がぎっしりと詰め込まれており、雑然とした混沌とした光景を作り出している。

日本で最悪の店として知られています。

しかし、ドン・キホーテを訪れる多くの人にとって、そこは「時間のブラックホール」だ。ある友人は「4人で夜の9時頃に行ったのに、帰る頃にはもう朝の6時を過ぎていた」と話す。別の友人は「行くたびに、お金と時間が不思議と消えていく」と言う。どうしてこんなにも寂れた店が、これほどまでに人を惹きつけるのだろうか。

実にユニークな企業だ。観光客の好奇心を掻き立てる「不思議な店」というだけでなく、日本で最も収益性の高い店舗であり、上場企業3,000社の中で唯一34年連続成長を達成している。年間3億人以上の来店客と世界中に700店舗以上を展開し、2024年度（2024年6月期）の連結売上高は2兆円（約1,000億人民元）を超える。これは、ウォルマート・チャイナの2023年の売上高の2倍、地域小売大手のパン・ドンライの2023年の売上高107億人民元の10倍に相当する。これが、セブン-イレブン、イオン、ユニクロと並ぶ、日本四大小売業の一つ、小売モンスターと称されるドン・キホーテである。

ドン・キホーテの成功の秘訣は何でしょうか？熾烈な競争が繰り広げられる日本市場で、どのようにして数千億円規模の売上高を達成したのでしょうか？今日のレッドオーシャン・ディスカウント業界における重要な局面において、ドン・キホーテがどのような決断を下したのかを検証することで、中国の小売企業にとって有益な知見を提供できることを願っています。本日は「日本から学ぶ」シリーズの続きとして、日本の小売業界のモンスターと呼ばれるドン・キホーテの舞台裏を紐解きます。

01 ドン・キホーテの商業的な原型は泥棒市場と呼ばれています。

1978年、安田隆夫は独立し、「泥棒市場」という雑貨店をオープンしました。

「Thieves Market」という名前は、Takao Yasudaの高いブランド認知度を物語っています。ブランディングの観点から見ると、「Thieves Market」はキャッチーなフレーズであり、マーケティングを重視したネーミングです。

「スーパーランゲージ」とは、簡単に言えば、ブランド名に馴染みのある言葉を取り入れることで、消費者が覚えやすく、広めやすくし、企業のブランド構築を加速させることを指します。例としては、娃哈哈（ワハハ）、アリババ、シャオミ、そして後に成功を収めたドン・キホーテを含む大有計画などが挙げられます。これらはすべてスーパーランゲージブランド名の例です。普及速度という点ではこれらの名前は最も速く、普及コストという点では最も低いものです。「セールスポイントに基づくネーミング」とは、ブランド名がその最大の特徴、つまりセールスポイントを明確かつ簡潔に表現することを意味します。セールスポイントに基づくブランド名の有名な例としては、農夫山泉、東方樓、栄養快捷などが挙げられます。これらの名前は商品の価値を一目で理解できるようにし、消費者が販売時点で瞬時にそれを認識できるようにします。ブランドの差別化された価値は消費者の購入を直接促進し、企業は少なくとも数億円の広告費を節約しています。

泥棒市場のセールスポイントはその安さ、まるで盗まれたも同然の安さです。

なぜ泥棒市場と呼ばれるのか？それは、何もかもが安いから。まるで盗まれたかのように安い。

なぜこんなに安いのですか？

当店では、売れ行きが低迷していたり​​、季節外れであったり、小さな欠陥があったりするなどの理由でシーズン終了在庫を販売しているため、本日は「ソフト割引」と呼んでいます。

どうしてこんなに安い在庫過剰品がたくさんあるのでしょうか?

1974年から77年にかけての石油危機では、OPEC（石油輸出国機構）が原油価格を1バレル3.011ドルから10.651ドルへと引き上げ、価格は3倍以上に跳ね上がり、第二次世界大戦後最悪の世界経済危機を引き起こしました。この3年間の危機は先進国の経済に深刻な打撃を与えました。危機の間、米国の工業生産は14%減少し、資源に乏しい日本では20%以上の落ち込みを記録し、多くの工場の閉鎖と大量失業につながりました。1978年に設立された「密輸市場」は、この経済危機の廃墟を漁る漁師のような存在となり、倒産した企業や工場の在庫品を自分たちの商品に変えました。これらの商品は欠陥品ではありましたが、非常に低価格で販売されていました。密輸市場には、デザイナーブランドの過剰在庫から日用品まで、驚くほど低価格の商品が溢れており、すべて「激安」と謳われていました。

売上は好調だったものの、人員、資金、供給不足といった制約に加え、石油危機の緩和と日本の製造業の復興により、かつての繁栄を再現・拡大することは困難になりました。 1980年、安田隆夫氏はシーフ市場を売却し、卸売業に注力し始めました。この状況は、数年前に中国で発生したディスカウントストアの波と驚くほど似ています。マスク着用が義務付けられた時期には、流通経路の閉塞と工場内の大量の売れ残り在庫により、多くのディスカウントブランドが誕生しました。しかし、マスク着用規制が緩和されるにつれ、多くのディスカウントブランドが廃業に追い込まれ、シーフ市場と同様の問題、すなわち供給の不安定化、製品品質の問題、顧客体験の低下に直面しました。これらの要因により、事業の規模拡大や長期的な持続可能性の確保は困難でした。

1980年、安田隆夫は卸売業を主力事業とする2番目の会社、ジャストを設立し、卸売業による事業規模の拡大を目指しました。試験的な事業展開が成功した後、安田は1981年に卸売業を主力事業に転換しました。1988年までに、安田隆夫の卸売事業は年間50億円に達しました。

より強固な財務基盤と卸売能力を武器に、安田隆夫は小売業界への復帰を決意し、新たな店名を「ドン・キホーテ」と名付けました。安田は、ドン・キホーテの主人公のように、イオン、イトーヨーカドー、ダイエーといった大手小売企業に立ち向かい、果敢に挑む勇気を持っていると述べ、自らが提案するディスカウント小売業の新たなビジネスモデルが必ず成功すると確信しています。

02 彼のビジネスモデルは何ですか?

中国では、ドン・キホーテはディスカウントスーパーマーケットとして広く知られていますが、実際には百貨店キラーです。スーパーマーケットに分類するのは誤解を招きます。なぜなら、スーパーマーケットに分類すると、従来のディスカウントスーパーマーケットとは全く逆のビジネスロジックをたどるため、混乱を招くだけだからです。

ディスカウントスーパーマーケットは、従来のスーパーマーケットから進化した存在です。例えば、ウォルマートとサムズクラブは同じ会社が所有しています。ウォルマートは従来のスーパーマーケットであり、サムズクラブはディスカウントスーパーマーケットです。ディスカウントスーパーマーケットの核となるのは、SKU（在庫管理単位）の合理化、売れ筋商品への集中、そして個々の商品の大量仕入れによって、運営コストを削減し、割引を実現することです。

SKUとは何かを簡単に説明します。SKUとは、販売業者が混乱を避けるために各商品に割り当てる固有の識別子です。簡単に言うと、例えば、オリジナルフレーバーのポテトチップス50グラムは1つのSKU、キュウリフレーバーのポテトチップス50グラムは別のSKUです。さらに、オリジナルフレーバーのポテトチップス100グラムがあれば、それは新しいSKUになります。これにより、販売業者は商品を識別し、管理しやすくなります。

ウォルマートは2万SKU（在庫管理単位）を保有しているのに対し、サムズクラブは4,000SKUと、その5分の1しかありません。両社がポテトチップスを5,000ケース発注した場合、ウォルマートはメーカーに5種類のフレーバーを発注しますが、サムズクラブは1種類のフレーバーしか発注しません。メーカーの生産コストの観点から見ると、1種類のフレーバーだけを生産する方が5種類のフレーバーを生産するよりも安価です。そのため、サムズクラブは同じ5,000ケースのポテトチップスをメーカーからより安く購入できるのです。これが、サムズクラブやコストコといった従来のディスカウントストアの経営ロジックです。

しかし、ドン・キホーテを見れば、ディスカウントスーパーの論理を完全に覆していることに気づくでしょう。ドン・キホーテの通常店舗のSKUは4万～6万点、大型店舗では8万～10万点に及びます。これはサムズクラブの4,000点の10倍以上です。これほどの膨大なSKU数は、SKUを合理化するという従来のディスカウントスーパーの経営論理とは完全に逆行しています。一体どのようにして低価格を実現しているのでしょうか？

ドン・キホーテをスーパーマーケットとして分類すると、その運営ロジックはますます不可解なものに思えるでしょう。私自身が日本を訪れ調査した結果、独自の結論に至りました。ドン・キホーテは本質的にスーパーマーケットを装った百貨店、つまりセルフサービス型の百貨店なのです。

そのため、多くの人がドン・キホーテで買い物をする際に、価格に見合った価値があると感じていないのです。価格に見合った価値は比較によって決まります。スーパーマーケットと比べるとコストパフォーマンスはそれほど高くありませんが、百貨店と比べると、ドン・キホーテは非常に高い価格対効果を提供しています。

03 彼の戦略は、イトーヨーカドーやイオンのような伝統的な百貨店大手の背後を攻撃することです。

百貨店が優れたサービスを提供しているなら、人件費を削減するために、サービスを縮小してセルフサービススーパーマーケットに転換します。百貨店は洗練された雰囲気で、内装も高価です。そのため、内装にはほとんど手をかけず、改装費用を節約します。

デパートは視界が開けているので、スペース全体に商品を詰め込んでいます。私の店は倉庫のような役割を担っているので、倉庫コストを削減できます。

百貨店は主に季節商品を販売しており、余剰在庫は扱いません。私の在庫の40%以上は余剰在庫で、顧客獲得と利益創出の両方のツールとして機能しています。

核となる論理は、装飾やサービスなど、商品を販売する以外のすべてを排除し、消費者に手頃な価格で安価であると感じさせることを主な目的とすることです。

この徹底したコスト削減により、ドン・キホーテはイトーヨーカドーなどの百貨店よりも 10% ～ 30% 安い価格で商品を提供することができます。再購入率が高く価格に敏感な消費者がいる 100 ～ 150 SKU については、ドン・キホーテは地域最安値をベンチマークとして設定し、消費者がドン・キホーテの価格に見合う価値を認識できるようにしています。この戦略は、有名商品が一般に他のチャネルよりも低価格で販売されているパン・ドンライなどの国内小売業者でさらに顕著です。価格アンカーが不明瞭なクリアランス在庫の 40% については、ドン・キホーテは価格ベンチマークを設定しています。たとえば、右側のネスレのインスタントコーヒーは約 35 人民元で販売されていますが、左側のコーヒーは左側のコーヒーの容量がネスレの半分であるにもかかわらず、約 10 人民元です。しかし、一見すると、ネスレの価格アンカーがあるため、消費者は左側のコーヒーの方がお得だと感じます。このホワイトラベルコーヒーは、在庫処分品の大量仕入れのため、ドン・キホーテのチャネルでは粗利益率が最大40％に達する商品です。

コーヒーなどの商品のサプライズセールは、家電製品、食品、衣料品、バッグなど、ドン・キホーテ全体の市場シェアの最大40%を占めるほど、いたるところで行われています。これらは在庫一掃セールのため、一度しか手に入らないこともあります。さらに、モール全体に商品が乱雑に並べられており、消費者は宝探しのような体験をします。宝物級の割引商品は、次回二度と手に入らないかもしれないという不安から、逃してしまうのではないかと不安に駆られます。多くの人がドン・キホーテでの買い物にハマってしまうのは、何かを失うことを恐れているからです。

在庫処分品40%、通常品60%という商品構成は、現在の中国のディスカウント小売業界にとって貴重な教訓となるでしょう。この価格戦略は、ドン・キホーテが百貨店と比べて圧倒的な価値を提供していると感じさせるだけでなく、高い利益率も実現しています。2023年時点で、ドン・キホーテの5倍の売上高を誇る大手百貨店チェーン、イオンの純利益率はわずか0.2%でしたが、ドン・キホーテの純利益率は3.4%に達し、イオンの17倍に達しました。ドン・キホーテの価格戦略は、中国のディスカウント小売業界にとって学び、模倣する価値のあるものです。

ベンチマークは従来の百貨店なので、店舗は百貨店に似せて作られている必要があります。百貨店の顧客を捕捉するために、百貨店に隣接する中核ビジネス街に立地する必要があります。また、店舗面積は小さすぎてもいけません。百貨店と直接競合するには、少なくとも3,000平方メートルの広さが必要です。

伝統的な百貨店の閉鎖が相次ぐ中、ドン・キホーテのビジネスモデルは、中国の伝統的な百貨店業界にとって、実に有望な代替案を提示しています。 1989年、開店直後で急速な拡大を見据えていたドン・キホーテは、これまでで最大の困難に直面しました。信じられないかもしれませんが、出店に適した立地が見つからなかったのです。

主な理由は、創業間もないドン・キホーテが日本史上最大の不動産バブルに見舞われたことだった。1989年は、日本における地価上昇の始まりとなった。東京・銀座などの商業用不動産価格は、1年で6倍に上昇した。銀座の最高記録は1平方メートルあたり約100万ドルだった。当時の日本には「東京を売ればアメリカ全土が買える」という格言があった。

ドン・キホーテは不思議な状況に遭遇しました。例えば、ある日、家主と月1万元で家賃を払うことに同意したのに、翌日契約書にサインしたところ、家主は家賃を月2万元に値上げしました。彼は上司に確認して翌日連絡すると言って、家主に懇願しました。3日目、上司も同意したので契約書にサインすべきだと家主に伝えましたが、家主は既に3万元で他の人に貸していると言いました。

住宅価格の高騰により、創業間もないドン・キホーテは高額なコストを負担できなくなり、経営上の最大の課題に直面しました。既存の店舗リソースを持つ企業との合弁事業やフランチャイズ事業など、様々な解決策が試みられました。当時、ドン・キホーテは既存の店舗リソースとの提携に積極的でした。最盛期には13店舗のフランチャイズおよび合弁事業を展開していましたが、その後、この事業モデルは終了しました。安田隆夫氏自身によると、これらの店舗は彼の経営理念を効果的に実践できなかったため、経営権を剥奪したとのことです。簡潔に言えば、「誠心誠意協力したかったのですが、私の言うことを全く聞かず、頼んだことも聞いてくれないので、提携を解消せざるを得ませんでした」というものです。多くの新興企業と同様に、ドン・キホーテの影響力は限定的であり、この出来事は後にドン・キホーテが全店舗を直営するという決断を下す前兆となりました。

住宅価格の高騰により出店に適した場所を見つけることが困難だったことに加え、ドン・キホーテは当時、ディスカウントストアが消費の高度化という課題に直面していたという2つ目の問題にも直面していました。

日本の地価高騰は好景気を後押しした。 1989年、アメリカの一人当たりGDPは2万2900ドルだったのに対し、日本のGDPは2万5300ドルで、アメリカを上回った。当時、日本は世界で最も豊かな国と称賛されていた。日本人は欧米で爆買いし、夏になるとハワイやグアムのリゾート地は日本人観光客で埋め尽くされた。かつてはエリート層の象徴だったゴルフは日本の国民的スポーツとなり、一般のサラリーマンも会員権を買い、スイングの練習に励んでいた。一般人もデザイナーブランドや高級品を買うことに慣れていった。不動産を買うことが金儲けを意味し、誰もが高級品を買う時代、人々はイトーヨーカドーのような高級デパートに殺到した。ドン・キホーテの安っぽい雑貨店のようなスタイルは、当時の日本の消費主義にはまったく場違いなものに見えた。

新店舗の立地探し、業績不振への対応、フランチャイズや合弁事業への対応の遅れなど、ドン・キホーテは苦境に立たされました。しかし、必要は発明の母であり、困難な時にこそ解決策が見つかるものです。

04 既存の消費財市場全体において、百貨店とコンビニエンスストアの間に、ドン・キホーテは、どちらも両方に対応できない場所で生き残るためのスペースを見つけました。

24時間営業のコンビニエンスストアは、ほとんどが100平方メートルの広さで、タイムリーで生活必需品を幅広く取り揃えています。一方、百貨店は規模が大きく総合的ですが、夜10時前に閉店してしまいます。ドン・キホーテは小売業界において独創的な動きを見せました。それは24時間営業の百貨店です。今日に至るまで、中国にはこのようなビジネスモデルは存在しないようです。

当時、日本の若者の多くは働き過ぎで、夜10時以降に仕事を終えるのは早起きとされていました。しかし、24時間営業のコンビニエンスストアでポットを買おうと思っても、売っていませんでした。生活必需品ではなかったからです。しかし、夜10時を過ぎると、デパートはすでに閉まっています。こうした24時間営業のデパートは、コンビニエンスストアに残された需要を満たし、夜10時以降も買い物をしたい人々のニーズにも対応していました。そのため、今でも買い物習慣のおかげで、ドン・キホーテは夜に買い物をしたい日本人にとって一番の選択肢となっています。ドン・キホーテの統計によると、客足のピークは夜10時とのことで、これが同社の特徴となっています。

1989年から1998年までの10年間、日本の住宅価格が急騰した時期は、ドン・キホーテにとって苦難の時代でした。この10年間でわずか10店舗しか出店できなかったのです。しかし、厳しい事業環境は、ドン・キホーテの強力で独自のサバイバルスキルを育むことにも繋がりました。

なぜ今、これほど多くのディスカウントストアが開店しているのでしょうか？ディスカウントストアのビジネスモデルは好景気時には比較的うまく機能しますが、不景気時には活況を呈します。日本では、低成長期に入った後、商業用不動産価格は1989年に上昇し始め、1991年にピークに達しました。しかし、1991年に「失われた30年」が始まると、バブルは徐々に崩壊し、1998年には地価は1985年の水準に戻りました。今日でも、東京・銀座の最も高価なエリアの地価は、1991年の約5分の1にまで下落しています。

不動産バブルの崩壊は大衆消費の低迷を招き、よりコスパの高いディスカウントストアの台頭を招いた。伝統的な小売業は低迷し、24時間営業のコンビニエンスストア最大手セブンイレブンでさえ、1日の売上高が3万4千元にまで落ち込んだ。百貨店も大量に閉店し、1998年の308店から2023年には180店にまで減少した。この間、コスパ重視の小売店として位置づけられたドン・キホーテは、その影響を最も受けなかった。かつて百貨店やコンビニエンスストアを頻繁に利用していた消費者は、節約のためにドン・キホーテを利用するようになった。景気低迷期には、スーパーマーケット、家電量販店、衣料品ブランドなどの大規模事業者が、各店舗の収益性維持に苦戦し、損失削減のために閉店を余儀なくされた。しかし、賃貸借契約の多くは10年契約であり、早期解約には多額の違約金が発生した。さらに、空き店舗は他の事業者による活用が難しく、不動産管理会社に損失をもたらした。ドン・キホーテは空き店舗を「引き継ぎ」、最小限の初期費用で店舗をオープンした。

ディスカウントストアとして、ドン・キホーテは当初、コスト削減のため、店舗の外観や通路といった、消費者が重視し、目に留まりやすい場所に改装費用の大部分を集中させました。その他のエリアは床から天井まで棚やポスターで埋め尽くされ、改装費用は大幅に削減されました。ドン・キホーテが改装した店舗の多くは、よく見ると以前の店舗の古さの痕跡が今でも残っています。こうした「買収」は、ドン・キホーテの全店舗の70%を占めています。ドン・キホーテはこれらの店舗を低価格で買収したため、賃借料率は約4%でした。これは、イオンの6%、セブン-イレブンの5～8%、セリアの10%と比較して、主流の小売業の水準を大幅に下回るものです。この優位性により、ドン・キホーテは低価格にもかかわらず、比較的高い利益を維持することができました。

2023年には、セブン-イレブンの親会社に帰属する利益は2.4%であったのに対し、ドン・キホーテは売上高がはるかに少ないにもかかわらず、親会社に帰属する利益は3.4%であった。この優位性は今日まで維持されており、ドン・キホーテが長期的な資本市場価値を維持できる重要な要因の一つとなっている。 ドン・キホーテは1998年から2005年まで、7年間で100店舗を新規出店し、2005年から2008年までは3年間で100店舗を新規出店した。ドン・キホーテは高度成長期に入った。この期間中、ドン・キホーテはビジネスロジックを洗練し始めた。より多くの店舗の出店を支えるためには、小さなスペースからより大きな生き残りの余地を見つける必要があった。

創業当初、ドン・キホーテは24時間営業店舗を主に24時間営業のコンビニエンスストアや百貨店との差別化を図り、これらの既存店の顧客基盤の確保を目指して出店しました。本質的には、高級市場や低価格市場を狙っていたわけではなく、既存店の顧客基盤と顧客価値を活用することに主眼を置いていました。2003年の講演で、安田隆夫氏はドン・キホーテは究極的には顧客の時間消費を促進する手段であると述べています。幅広い商品展開と広い店舗面積を通じて、顧客の滞在時間を増やし、顧客の潜在的な、計画外の購買ニーズを掘り起こし、満たしています。

計画外の買い物を浮き彫りにする必要がある。例えば、夕方にぶらぶら散歩がてらドン・キホーテに行き、特に何かを買う目的もなく、たまたまソーダとカップラーメンを買ってしまった場合、それは計画外の買い物とみなされる。しかし、これはドン・キホーテの商品構成が必需品一辺倒ではなく、低価格と店内の雰囲気で需要を喚起していたことを示している。したがって、当時のドン・キホーテの商品構成は、比較的バランスの取れたカテゴリーを揃えた総合スーパーのような商品構成だった。このバランスは独自性に欠け、主に気軽に立ち寄って計画外の買い物をする若者層を惹きつけていた。計画的な買い物をする層をいかに取り込むかが、ドン・キホーテが早急に解決する必要のある課題だった。

計画的な買い物とは、例えば料理に使う豆腐や野菜を買うためにドン・キホーテに行くなど、具体的な目的を持った買い物のことです。これが計画的な買い物です。ドン・キホーテでお得な商品や割引商品を見つけたら、計画外の買い物も加えることで、ドン・キホーテの売上を大幅に伸ばすことができます。

最も組織化され、計画的な人々のグループはどこですか?

結婚して子供がいる人

結婚した人が最も購入する可能性の高い製品の種類は何ですか?

食料品・日用品

2008年、ドン・キホーテは長崎屋を買収し、店舗面積を3,000平方メートルから8,000平方メートル以上に拡大しました。店舗あたりのSKU（在庫管理単位）は4万点から6万点、さらに6万点、そして10万点へと増加し、商品ラインナップも充実しました。これらの店舗は「メガストア」と名付けられ、食品の比率は従来型の店舗の25%から53%へと増加しました。これらの店舗は、主に主婦層が集客できる店舗を目指して設計されました。

ドン・キホーテは、主婦層の顧客ロイヤルティ向上のため、ファミリーマートの親会社であるユニーグループと戦略的提携を締結しました。ユニーグループの食品サプライチェーンにおける優位性を活かし、主婦層に特化した調理済み食品を継続的に開発し、家庭のレシピを網羅したパッケージを提供しています。また、シンプルで調理しやすいパッケージ入りの海苔と卵のスープなど、革新的な新商品を継続的に投入しています。この商品は発売以来、主婦層に絶大な人気を誇っています。

消費者志向の製品開発は、それぞれの製品開発が消費者ニーズに的確に応えるため、非常に高い回転率というメリットをもたらします。ドン・キホーテの回転率は後に6.7に達しました。これは、670元販売に対して在庫はわずか100元相当だったことを意味します。これは、製品構造と顧客ニーズを深く理解し、迅速な販売を可能にし、健全な事業の重要な指標であるキャッシュフローの最適な活用を実現していることを示しています。回転率とは何でしょうか？

例えば、100元でおもちゃをまとめて仕入れて屋台を出し、最終的に670元分のおもちゃを売ったとします。これは、この期間中に売ったり買ったりを繰り返し、最終的に670元のお金を稼いだことを意味します。このように在庫を繰り返し販売し、すぐにお金を回す能力を回転率といいます。つまり、この期間中に100元が6.7回使われたということです。6.7が何を意味するのかよくわからないかもしれませんし、この数字がいかに印象的であるかもわからないでしょう。米国最大のディスカウント大手の回転率は、ドン・キホーテの約3倍です。年間売上高が約3000億元のダラー・ジェネラルの回転率は4.2です。言い換えれば、規模が小さいドン・キホーテの回転率は1.5倍高いということです。

2008年に長崎屋を買収し、ドン・キホーテメガに転換したことで、ドン・キホーテは従来型店舗（主に20～29歳の若年層）とメガ店舗（主に30～39歳の主婦層）の両方をターゲットにすることで差別化を図ることができました。この包括的なアプローチにより、コアな消費者層を効果的にカバーし、ドン・キホーテの顧客基盤を大幅に最適化し、計画外の買い物をする場所から計画的な買い物をする場所へと変革しました。この変革により、ドン・キホーテは日本におけるコア事業を確固たるものにしました。

国土の狭い日本でも、ドン・キホーテは300店舗を展開しています。ちなみに、日本の面積は37万8000平方キロメートルですが、中国は960万平方キロメートルで日本の25倍の広さです。これを中国の面積に換算すると、ドン・キホーテは7500店舗を展開できる計算になります。日本の人口は1億2500万人ですが、中国の人口は14億人で日本の11倍です。これを人口に換算すると、ドン・キホーテは中国で3300店舗を展開できる計算になります。

現在、RTマートは中国で500店舗、永輝スーパーストアは800店舗を展開しています。一方、ドン・キホーテは日本で617店舗を展開しています。どのようにしてこの数字を達成したのでしょうか？

ドン・キホーテの核となる戦略は、地域の状況に適応し、各店舗に合わせたアプローチを実施し、同じ商圏にある他の業態を的確にターゲットにすることで、その市場シェアを獲得することです。つまり、ドン・キホーテは周辺のショッピングモールだけでなく、ドラッグストア、食品店、家電量販店、コンビニエンスストア、衣料品店など、近隣の商店とも競争しなければならないのです。

近隣の競合店を閉店に追い込むことに成功した店舗には、本部からその店舗の従業員に金メダルが贈られる。

例えば、近隣に食品店が多い場合は、食品に特化したU-storeを出店します。近隣に衣料品店が多い場合は、衣料品に特化し、食品は副次的な品揃えとするドン・キホーテを新たに出店します。近隣にドラッグストアやコンビニエンスストアが多い場合は、ドラッグストアやコンビニエンスストアに特化したピカソを出店します。現在、ドン・キホーテは競合の異なる業態に対応するため、合計10種類の異なる店舗タイプを展開しています。

05 そこで質問なのですが、ドン・キホーテが周囲の企業と競争できるのはなぜでしょうか?

強力な低価格と顧客ニーズに基づいたターゲットを絞った商品開発に加え、ドン・キホーテの秘密兵器は、各店舗の独自の戦略、つまり各店舗に合わせたパーソナライズされたアプローチです。

従来のチェーンストアモデルでは、すべての意思決定は本部が行い、全店舗が統一的な管理下に置かれます。各店舗は内装や商品などが同一であるため、店舗網は均質化しています。メリットは、優れた標準化と低い管理コストです。デメリットは、商品が均質化していることと、地域によって消費者の習慣が異なるため、現地の状況に適応できないことです。

ドン・キホーテは、従来のチェーンストアの柔軟性のなさを克服するため、独自の「ワンストアワンアプローチ」戦略を展開しました。各店舗の商品の70%は本部が供給し、残りの30%は各店舗が独自に調達します。店舗は顧客の需要に応じて、いつでも商品構成やレイアウトを調整できます。

このアプローチにより、周辺地域の他の企業を正確にターゲットにすることができ、この特定地域の消費者の特定のニーズをよりよく満たすことができます。

例えば、東京の有名な観光地である浅草の浅草寺近くにあるドン・キホーテは、主に観光客を対象としており、店舗のレイアウトや品揃えは他のドン・キホーテとは大きく異なります。

多くの観光客が化粧品の購入を主な目的として日本を訪れますが、この店舗の化粧品売り場は他のドン・キホーテよりも広く、種類も豊富です。このドン・キホーテで何か困ったことがあった際、中国語でスタッフに話しかけたところ、1分以内に中国語を理解できるスタッフが駆けつけてくれました。店舗は4階建てで、各階で中国語でコミュニケーションをとろうとしたところ、各階に中国語を話せるスタッフがいて、対応してくれました。

店を出ると、1階の食品売り場に生鮮食品がほとんどないことに気づきました。食品は主にギフトボックスに入っており、観光客のニーズに合わせて開発された商品構成でした。

顧客一人ひとりのニーズに合わせた店舗設計という、パーソナライズされたアプローチこそが、ドン・キホーテが周辺店舗との競争に打ち勝つための核心です。本部のサプライチェーンの優位性を活かし、各店舗は地域の状況に合わせた独自の運営戦略を展開し、従業員の能力とモチベーションを最大限に引き出しています。これは、周辺地域の画一的なチェーン店にとって、ゲームチェンジャーとなるでしょう。

06 彼はどうやってそれをやったのですか?

このシステムの中核となるのは、「顧客により良いサービスを提供するにはどうすればいいか」というコンセプトに基づいて行われる運用調整です。

安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。最懂顾客需求的，一定不是总部，而是一线员工，为了更好地满足我的顾客，唐吉柯德就需要给一线员工充分的授权，比如浅草寺唐吉柯德的门店员工就可以自主决定选品、订货、定价以及门店布局、陈列等等。

门店拥有自主权并不代表总部缺位。充分放权给一线员工的基础在于，唐吉诃德打造出了一套能够将员工能力最大化的管理体系。首先，进行人才培养，保证了门店员工的专业性。

国内的零售企业难以放权，实际上主要受困于专业人才短缺和标准的缺失。唐吉诃德所有员工均都由公司培养，员工在培训合格、明确标准后才会安排进入门店工作。公司愿意在员工培养上做投入，保证了门店员工具备经营所需的专业能力，也能够让他们自主进行决策。

其次，结果导向，放权与集权结合。

唐吉诃德所有门店都是直营店，总部对于门店业绩有明确的要求。在员工的考核上，唐吉诃德有明确标准，把毛利率、销售额、周转率三个指标，将薪资与业绩挂钩。

一般来说，上述三个指标不能达到去年的水平，员工的工资就会降低。相应地，如果达成业绩，员工则会涨薪。因此，员工必然会为经营结果负责，争取创造更好的业绩。

唐吉诃德每半年会进行一次员工考评，每次会有20%员工降薪，30%的员工涨薪。唐吉诃德的员工薪资较行业平均水平高出20%，这些都极大调动了员工的积极性。而一旦门店出现了业绩下滑，总部会快速进行干预调整，保证经营不受影响。

最后，唐吉诃德愿意承担试错成本，这个才是最难的一点。

唐吉诃德也用了十年时间才完成了现有组织管理体系的打造。这个过程中，因为一线员工决策失误，也为企业经营带来了较多损失，但唐吉诃德接受了探索过程中需要付出的代价。

安田隆夫说过：“唐吉诃德为员工留出了犯错的空间。员工不会因为决策失误受到指责处罚，即便薪资降低他们也非常清楚，后续努力提升业绩工资也会涨回来。这是一线员工能够作出决策的关键。”

国内零售企业正在折扣化的方向上做探索，千店千面是绝大多数企业的目标所在。从这一角度看，唐吉诃德无疑是一个极佳的参考样本。

但是对于我们传统的零售企业来说，充分放权也并不是容易的事。公司不仅需要承担决策失误的风险，而且放权过程涉及众多的环节和人员，需要漫长的时间去磨合调整。与此同时，不断地试错意味着企业的扩张效率不会太高。对于想要快速扩张的企业来说，充分放权并不是理想的经营模式。但是一旦形成这样的能力，对于行业来讲，就是降维打击

后期，随着这套体系的逐步成熟，国内基本盘趋稳，唐吉柯德门店在日本已有617家，本土市场饱和，为寻求第二增长曲线，公司开始逐步加快全球扩张。2013 年公司收购美国连锁超市Marukai，2017 年为了主攻夏威夷市场收购当地零售商QSI，2017 年底进入新加坡市场，2019 年进入中国香港和泰国市场，2021 年收购美国加州连锁超市Gelson's，由此，海外的这81家门店，把公司海外收入占比从2013 的2%提升至2023 的16%，海外市场成为唐吉可德的新增量。

07 中国企业如何学习堂吉诃德？

中国现在的折扣业态，已经到了狂飙突进的阶段，但是大部分都只是趁着消费下行，商业地产价格的红利，忙着跑马圈地，先是开店狂潮，现在又开始了闭店狂潮。核心原因，大家都在用先手制胜的逻辑在开店，产品完全同质化，想用规模通杀一切，但是商业模型又没跑通，开到500家就增长不上去。

如何像唐吉可德一样在整个市场中找到自己独特的生存空间。如何在电商、百货、超市、夫妻店等业态中间，找到自己独特的生存优势，是现在折扣业态需要着重思考的问题。

而唐吉可德后期怎样一步一步增强自己的竞争优势，不断开发更多适合消费需求的产品，满足和吸引更多的顾客、在门店同质化竞争的现在，如何预先布局自己的千店千面计划，市场饱和期如何预先布自己的海外市场，更是给中国的折扣零售企业，指明了未来的发展方向。

著者：張超、Da Yu Planning

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