2024年は小売業界にとって大きな課題と変革の年となり、飽和状態にある市場の中で企業がいかに成長を模索するかが重要な課題となっています。本稿では、消費パターンのK字型分化、小売業の本質である商品とサービスへの回帰、オムニチャネル運営と顧客ロイヤルティの重要性、産業クラスターのデジタル化とブランドのグローバル化といった、2024年の小売業界の主要トレンドを概説します。

小売業界にとって2024年はどのような年になるでしょうか?

2024年は引き続き苦難の年となるでしょう。

中国チェーンストア・フランチャイズ協会の統計によると、2023年には上位100社のスーパーマーケットのうち55社が売上高のマイナス成長に見舞われ、スーパーマーケット業界全体の最低水準を記録しました。2024年の小売売上高データによると、全国の外食売上高は1月から8月まで前年比わずか6.6%増にとどまり、過去10年近くで最低の成長率となりました。パンデミック後の回復期となるはずだった消費の回復は、期待されたほどには見られませんでした。業績低迷のプレッシャーから、多くの企業が価格競争に突入し、ディスカウントモデルが急速に発展しました。

2024年は変化を求める年でもあります。

4月には、パン・ドンライ氏によるブブガオへの支援が小売業再編の始まりを示しました。6月には、史上最も厳しい618ショッピングフェスティバルが終了し、ECプラットフォームは当初の低価格目標を達成し、GMV（流通総額）への重点を転換しました。9月には、ミニソが永輝の経営権取得を発表し、12月にはアリババがインタイム百貨店を売却し、ECによるオフライン小売の変革は幕を閉じました。小売業界におけるこれらの調整と動きは、1年を通して顕著でした。

小売環境は多様化しているものの、これらの先見的な企業は小売の本質である「商品とサービス」への回帰を実証しています。レジリエンスの構築を目指す組織は、いかなる状況下でも前進への決意とイノベーションへの意欲を決して手放しません。飽和状態にある市場において、期待を調整し、現在の低成長状況に適応し、既存資産を活性化させ、新たな成長機会を模索しています。

これを踏まえ、ナローキャストが年間を通じて小売業界について観察し、考察した結果を踏まえ、2024年の主要な小売トレンドをまとめ、2025年に向けたいくつかの発展予測を提供するための主要テーマとして「既存資産の成長の発見」を選択しました。

2024年の主なトレンド：

I. 消費者支出はK字型に分散しており、効率重視の経営がより健全になっています。

2023年の低価格の旗印を掲げたのは、オンラインのPinduoduoとオフラインのPinduoduo（スナックディスカウントチャネル）です。Pinduoduoの時価総額はかつてアリババを上回り、「Snack Busy」などのスナックディスカウントストアは2年間で2万店舗をオープンし、「薄利多売」という言葉の威力を市場に知らしめました。

しかし、消費財分野においては、規模の経済性と低価格モデルが唯一の解決策となったことは一度もありません。消費階層化という一般的な潮流の中で、個々の消費者もK字型の差別化を経験しています。つまり、マスマーケット向けの商品については低価格とホワイトラベル製品を求める一方で、独自の体験を提供し、ライフスタイルを反映したカテゴリーへの熱意も維持しているのです。パン・ドンライやサムズクラブといったブランドや、体験と質の高い消費を融合させた地域文化観光商品の人気が、その好例です。

特に2024年上半期には、ビジネス常識を無視した低価格競争が悪影響を及ぼし始めた。例えば、オンラインとオフラインの大手小売業者とサプライヤー間の駆け引きが繰り返し表面化し、産業集積地が直面する低価格の泥沼化も、悪貨が良貨を駆逐する現象の頻発につながった。

戦略的な調整は今年後半に始まりました。ますます多くの小売企業がパン・ドンライに倣い、一流ブランドや二流ブランド商品を導入しています。タオバオ、ドウイン・イーコマース、ピンドゥオドゥオなどのプラットフォームも、低価格戦略から流通総額（GMV）の増加へと目標を転換しました。

差別化は、消費者が製品の品質追求を放棄することを意味するものではありません。特に供給過剰の段階においては、企業は効率性を重視し、消費者にとっての価値と自社の持続可能な発展を創造する必要があります。

急速に数千店舗を展開しているスナックチェーン「優明」を例に挙げると、同社は一方では、直接ソースメーカーと繋がり、調達プロセスを最適化することで消費者に利益をもたらす低価格を実現し、他方では、テンセントスマートリテールのデジタル機能を活用して、店舗選定やマーケティングを最適化し、運営効率と業績を向上させ、試行錯誤にかかるコストを削減している。

したがって、消費者セグメンテーションの文脈では、デジタル手段を通じて効率を改善し、運用の回復力を強化することが、企業にとって基本的な能力となるでしょう。

II. 小売業は「商品とサービス」の本質に戻る

2024年、パンドンは170億元の収益を達成し、店舗数に大きな変化がないまま2年前と比べて収益が倍増しました。サムズクラブチャイナは全チャネルの年間売上高が1000億元を超え、これも2桁の成長を達成しました。

彼らの成功は、小売業の本質である「商品とサービス」への回帰に起因しています。例えば、パン・ドンライは、焼き菓子、調理済み食品、お茶といった自社ブランド商品の人気が高く、商品力はスーパーマーケット業界にとってプラスの学習材料となっています。さらに、早くから「返金保証」というサービスコンセプトを導入し、高齢者向けの拡大鏡を棚に用意したり、店舗スペースを犠牲にして顧客のための休憩スペースを設けたりしました。

サムズクラブやアルディといった外資系小売業者も同様で、グローバルサプライチェーンの優位性を活かしてカテゴリーエキスパートへと成長しています。アルディの9.9元バリューシリーズや、小紅書に掲載された数万点の「サムズクラブ必買リスト」など、いずれも自社製品への信頼を継続的に構築することで、消費者の選択コストを削減しています。

同時に、ローカライズされたアプローチでデジタル機能を強化し、ミニプログラムを通じてオンラインとオフラインのチャネルを繋ぎ、WeChat Workを通じたサービスを提供しています。例えば、サムズクラブの公式アプリでは、「速達」と「市内全域配送」のサービスを提供しています。会員は地域のWeChat Workコミュニティに参加することで、マンツーマンのカスタマーサービス、日々のお問い合わせ、商品情報などのサービスを利用できます。さらに、テンセントクラウドとの連携により、クラウドインフラレベルでの効率性を向上させ、上位層の製品機能とデータの効率的な運用を確保し、フロントエンドの製品とサービスの堅牢性をさらに高めています。

III. オムニチャネル運用を通じて成長を拡大し、ユーザーの粘着性を通じて既存ユーザーを維持する。

小売業の本質は変わりませんが、業界と消費者は変化しています。そのため、小売企業は本質に立ち返るだけでなく、新たな能力を開発する必要があります。

2024年には、ますます多くの企業が「オムニチャネル運営」について議論し始めました。これは、デジタル手段を活用し、オンラインとオフラインの統合運営、ブランドとチャネルの連携、そしてパブリックドメインとプライベートドメインのさらなる融合を実現するビジネスモデルです。例えば、昨年、JNBYと瀋陽MixCは共同で聯遊ミニプログラムモール（瀋陽MixC JNBY+）を構築し、コンテンツ、会員、決済、アクティビティを統合しました。

オムニチャネル事業の短期的な利益は、パブリックドメインから生まれます。既存消費の時代において、トラフィック配当は急激に減少し、企業は低成長という現実を受け入れざるを得ません。しかも、多くの場合、この低成長は販売チャネルの拡大とパブリックドメイン事業の領域拡大によって達成される必要があり、これには多大なコストがかかります。

そのため、トラフィックの価値を最大化するために、既存のプライベートドメインユーザーのニーズを理解し、ユーザーオペレーションを洗練させることに注力することが重要です。

2024年には、アリババの88VIPや美団のスーパー会員プログラムなど、多くの優れた事例が登場しました。いずれも今年、補助金を増額し、適用範囲を拡大しました。FILAなどの個別ブランドも、消費者の購入後に段階的なサービスコンテンツを設定し、購入プロセス全体を通して寄り添うサービス体験を創出し、会員は売上実績の90%を占めています。PurCottonは、WeChat Work、ミニプログラム、動画アカウントなどのツールを通じてユーザーの粘着性を高め、2023年末までに全チャネルで5,300万人以上の会員を獲得しました。

IV. 産業集積のデジタル化は、需要と供給の好循環を促進する。

プラットフォームが産業クラスターに注力する必要がある理由については、2023年に議論を始めました。現在、産業クラスターの重要性はますます明らかになっています。

2024年の独身の日を機に、Pinduoduoや1688といったプラットフォームは、新しいタイプの小売業者を支援するための新たな取り組みを開始しました。プラットフォームのデジタル機能を活用し、商品開発、マーケティング、運用、サプライチェーンといったフルチェーンサポートを小売業者に提供することで、産業クラスターの高度化に貢献しました。

今回の取り組みの目的は、新たな需給ミスマッチに対処することだ。低価格競争により多くの産業クラスターが量と価格の低下に苦しめられているが、基本的なニーズに基づく感情的消費や小ロット卸売りの需要など、一部の消費者ニーズは依然として満たされていない。

こうした需要の変化は、産業界の商品・サービスの流通方法にも影響を与えます。これまでB2B OEMやプライベートブランドの製造に重点を置いてきた産業クラスターにとって、これまで蓄積してきた製造業の優位性を十分に収益化することは困難です。例えば、eコマース事業、消費者とのコミュニケーション、さらにはグローバル展開といった分野は、彼らにとって馴染みのないものです。

一方、トラフィック主導の競争と価格競争に陥っていた産業集積地の一部の企業は、独自のビジネス慣行に目覚め始めている。彼らはトラフィック獲得のために資金を浪費するという偽りの繁栄から脱却し、プラットフォームの制約から脱却し、ブランド化に向けて変革とアップグレードを試みている。彼らは独自のプライベートドメインを構築し、消費者に独自の製品と差別化された情報を提供することで競争力を確保している。

現時点では、To C の理解とデジタル機能を備えたプラットフォームが、産業クラスター内の商店の支援とサポートにおいてさらに重要になり、より強力なデジタルと小売機能を備えた産業クラスター商店のグループが目立つようになります。

例えば、景徳鎮は2024年にタオボシティセレクションミニプログラムを開始し、250以上のブランドが参加しました。テンセントスマートリテールの研究開発および運用チームは景徳鎮に駐在し、300日以上の努力を経て、加盟店が動画アカウントライブストリーミング、WeChat Work、ミニプログラムの運用能力を習得できるよう支援しました。現在までに、この製品プラットフォームは6,000万GMV（総取引額）を生み出しています。

V. 海外での新たな成長の模索

2024年には、消費者ブランドはグローバル展開すべきだという点で業界内の完全なコンセンサスが生まれました。

ポップマートとミニソは、流行の玩具や雑貨の海外展開において業界のベンチマークを確立しました。ポップマートの2024年の海外売上高は、IPO前の総売上高（16億9000万元）を上回ると予想されており、ミニソは今後2～3年で売上高の50%を海外売上高にすることを目標としています。

食品や飲料製品のグローバル展開は、地域の味覚の嗜好がその歴史や文化に深く関わっていることから、さらに困難であり、そうした製品の海外展開は依然として中国系コミュニティに集中している。

現在、茶飲料の海外展開において最も成功している道筋は東南アジアです。これは、東南アジアの市場は依然として台湾ミルクティーが主流である一方、中国市場では2015年以降、台湾ミルクティーへの熱狂が新たなスタイルの茶飲料へと移行し、次の段階へと進んだためです。そのため、製品開発の面では、中​​国の茶飲料ブランドはより速いペースで進歩しています。

さらに重要なのは、会員制マーケティングやサプライチェーンといった分野における国内茶飲料企業のデジタル化レベルが既に非常に高いことです。例えば、上海アンティは2020年からデジタル戦略を展開し、現在ではQidian Marketing Cloudなどの製品を活用して1億人近くのユーザーをセグメント化し、パーソナライズされたニーズに合わせたオペレーションを実現しています。これにより、再購入率とクーポン利用率が大幅に向上しました。こうした経験は、企業のグローバル展開の成功率向上にも貢献します。

2025年に膠着状態を打破する方法:

2025年を迎えても、株式市場、あるいは縮小相場という基本パターンは変わらない中で、いかにしてこのサイクルを乗り切り、長期安定的な成長を実現していくのか、あるいは現状の苦境を打破する力を蓄えていくのかが注目されるところだ。

様々なプラットフォームも、小売業者に新たなソリューションを提供しようとしています。例えば、テンセントは2024年8月に動画アカウントストアをWeChatストアにアップグレードし、WeChatストアをミニプログラム、動画アカウント、サービスアカウント、WeChat Workを含む取引・販売システム全体をつなぐアトミックコンポーネントとして活用することで、小売業者にさらなる可能性をもたらす計画です。Douyin eコマースも、低価格プロモーションや返金限定ポリシーの取り締まりを強化しています。

これを踏まえると、2025年には消費者市場にさらなる変化が見られるでしょう。

VI. チャネルは引き続き差別化を図る

私たちはBCGのレポートを繰り返し引用し、現在の小売環境を、社会システムや消費者所得の減少の影響に直面していた1980年代の米国と比較してきました。その後、米国の小売環境は劇的な多様化を遂げ、ブティック型オーガニックスーパーマーケットや特定の顧客層に特化した専門スーパーマーケットなどの業態の出現により、5種類から20種類へと急速に進化しました。

流通チャネルの差異は、消費パターンの差異を反映しています。地理的に見ると、2024年第3四半期には、中国のほとんどの二級都市における消費財小売総売上高の伸び率が一級都市を上回りました。景気循環の波の中で、県レベルの消費者は資金と余暇時間を併せ持ち、支出においてより強い回復力を示しています。商品カテゴリー別に見ると、文化・観光、アウトドア活動といった産業の成長率が高く、ますます多くの消費者がそれらをライフスタイルの一部と捉えています。

これにより、小売業態の差別化が進み、ディスカウントストアや低価格だけが唯一の解決策ではなくなります。特定の顧客層をターゲットとし、特定のニーズを満たす小売業態には、発展の機会が生まれます。

例えば、スナック店だけでなく、ドラッグストアや宝石店といった専門店も、レベルアップが必要な時期にあると考えています。彭東来金物店、ティーショップ、老埔金宝飾店といった人気店は、既に同様の傾向を示しています。さらに、多くの専門店がレベルアップを図る中で、フランチャイズは様々なチャネルを通じた急速な拡大のための中核的な手段であり続けています。重要な課題は、高度な生産性と生産関係を活用して、フランチャイズ加盟店をどのように管理し、権限委譲していくかです。

VII. 質の高い消費が近づいている

ZhiMeng Consultingの年次トレンド調査によると、2024年には消費者はより合理的かつ実用的になり、64%の消費者がトレンドを追ったり衝動買いしたりしなくなりました。また、62%の消費者が購入の決定を下す際に製品のレビューや評価を注意深く読むようになりました。

低価格によって引き起こされた「悪貨が良貨を駆逐する」現象は徐々に是正されつつあり、三貂のような企業が提唱する「ハイエンドバリューフォーマネー」といったコンセプトは、消費者の支持と認知度を高めています。消費者のコアな信頼を得ている一部のブランド、チャネル、プラットフォームも、コアとなる優位性とコアユーザーに重点を置き、より専門的な情報、製品、サービスを提供し始めています。

2025年も、こうしたトレンドと、洗練されたオペレーション能力へのニーズは継続するでしょう。より効率的なサプライチェーン、より専門的な仲介サービスプロバイダーとの連携、そしてより包括的な小売機能（前述のプライベートドメイン、メンバーシップ、コンテンツ運用を含む）を備えた企業は、より広範な競争優位性を獲得し、より質の高い消費者体験を創造するでしょう。

分散化は避けられない傾向であり、新しい世代のブランドが出現しようとしています。

既存市場における熾烈な競争を鑑みると、主要ブランドと製品カテゴリーの勢力図は確立しており、短期的には主導的影響力は安定的に続くと予想されます。

しかし、消費の多様化を背景に、新たなブランドの中小企業も次々と登場するだろう。彼らはトラフィック、規模、成長率を過度に追求するのではなく、オーディエンスのセグメンテーションと小規模ながらも美しい発展ペースによって、特定の層の消費ニーズを極限まで満たす。

小規模でニッチであるということは、技術的コストが必ずしも有利ではないことを意味しますが、参入障壁の低いインフラを提供できるプラットフォームは、次世代のブランドのインキュベーターとなる可能性を秘めています。

このような状況において、私たちは、豊富なインフラ機能とオープンエコシステム、コンテンツエコシステムを備えたWeChatや、分散型のXiaohongshuなどの分散型プラットフォーム（制御権や意思決定権が単一の組織や個人に集中するのではなく、複数の参加者やノードに分散されているシステムや組織を指す）に楽観的です。

8. 新しいデジタルツールとスキルが不可欠になりつつあり、デジタルの才能を持つ者が市場を支配するでしょう。

デジタルモデルを活用したユーザーセグメント化、マーケティングメッセージのパーソナライズ、A/Bグループ対照テストの実施などは、2024年にブランドがマーケティングクラウドを活用して顧客獲得率とコンバージョン率を向上させるために行った試みの一部です。店舗の立地選定においても、多次元ビッグデータ集約に基づく科学的かつインテリジェントな分析への依存度が高まり、企業の試行錯誤コストが削減されています。

これらのツールだけでは十分ではありません。企業には、これらのツールの使い方を知り、デジタル開発を理解して、社内外のコラボレーションを実現し、エコシステム全体にわたって業務を管理できる専門家が必要です。

2024年には「中華人民共和国職業分類」に「ユーザー成長運用スペシャリスト」が加わり、ユーザー運用・管理スキルの重要性が強調されました。データによると、テンセントスマートリテールは近年、約3万社と約6万人の個人に関連研修コースを提供しており、こうした人材に対する市場の需要が非常に高いことが示されています。

2025年までに、社外のデジタルサービスプロバイダーとの連携と社内のデジタル運用人材の育成は、企業のデジタル戦略におけるさらなるステップとして検討されるべきであり、企業がユーザーのニーズをより正確に理解し、持続可能なビジネス成長を達成するのに役立つでしょう。

著者 | シャオ・チャオ（クアラルンプール）
エグゼクティブプロデューサー | シャオ・レレ（上海）