ロピアは精肉店として創業し、継続的な変革とイノベーションを通じて、日本のディスカウント精肉スーパーマーケットの王者へと変貌を遂げました。本稿では、伝統的な精肉店から総合生鮮スーパーマーケット、そしてディスカウント生鮮スーパーマーケットへの変貌といったロピアの発展段階における戦略的調整、そしてサプライチェーン管理、コスト管理、ブランド構築、マーケティング戦略における独自の取り組みを詳細に分析します。

数歩ごとにスナックショップがあり、スナックの割引がますます一般的になっている田舎町では、平均注文額が高く、より必需品であり、より頻繁に販売される肉や生鮮食品のスーパーマーケットの割引ブランドがなぜ成功しないのか、不思議に思ったことはありませんか？ 一体なぜでしょうか？

まず、オンライン競争の影響があります。Eコマース大手はこぞって生鮮食品に投資しています。美団（Meituan）はビッグデータを活用して小湘スーパーマーケットを立ち上げ、多多（Duoduo）はメインサイトのトラフィックを活用して低所得層市場をターゲットにしています。JD.comは、オフラインスーパーマーケット＋自社運営の事前配置倉庫＋Eコマースプラットフォームというビジネスモデルを採用しています。JD.comは、強力なサプライチェーンの規模優位性と強力な物流システムを活かし、生鮮食品を手頃な価格で迅速にお届けすることに成功しています。

さらに、オフラインのコミュニティ生鮮食品店は、コミュニティに近く、徒歩 5 分以内で、選択に便利であるなどの利点により、多数の忠実な顧客を引き付けることに成功しています。

こうした状況下で、伝統的な生鮮食品スーパーマーケットや店舗は、電子商取引とコミュニティ生鮮食品の両面からの攻撃を受け、ジレンマに陥っています。「生鮮食品の第一号店」である永輝スーパーマーケットでさえ、毎年損失を出し、苦境に立たされています。ハードディスカウントの模範生である龐東来氏が値引きについて指導したにもかかわらず、効果は理想的ではありませんでした。日本のディスカウントブランドであるダイソーやセリアと業態が似ているミニソは、2024年9月に永輝スーパーマーケットに投資しましたが、葉国富が永輝スーパーマーケットをうまく改造できるかどうか、市場は依然として様子見の姿勢です。

しかし、食品、家具、家電製品など、業界全体が割引を実施するようになった今、中国の生鮮スーパーマーケット業界にとって、割引を軸とした変革は避けられない道筋となっているようだ。一方では、経済の不確実性によって消費者は価格に敏感になり、誰もがより費用対効果の高いショッピング体験を求めている。他方では、割引を軸とした変革を通じて、生鮮スーパーマーケットはコスト構造を最適化し、運営効率を向上させることで、苦戦を強いられている伝統的なスーパーマーケット業界を活性化させることができるだろう。

しかし、龐東来氏が自ら指揮した永輝のディスカウント化も途中で失敗に終わった。生鮮食品スーパーのディスカウント化は誤った提案なのだろうか？

スナック菓子店に倣い、ディスカウント業態への転換は可能か？生鮮食品スーパーのディスカウント業態への転換における難しさやポイントとは？

実際、日本の生鮮食品業界には、中国の生鮮食品スーパーマーケットが値引きへと転換したモデルケースとなった「ロピア」というスーパーマーケットがあります。

ロピアは変革以来、力強い成長を続けています。生鮮食品売上高は5年連続で全国1位を獲得し、売上高は2009年の18億人民元から2023年には170億人民元に達し、年平均成長率21%を達成しています。ロピアは、持続的な高速成長と高い収益性を維持できる数少ない日本の小売企業の一つです。店舗当たりの平均年間売上高は2億3,000万人民元に達し、従業員一人当たりの年間売上高は約1,000万人民元に達し、従業員の生産性は日本の小売業界平均の2倍を誇ります。

日本における生鮮食品のディスカウントのモデルとして、ロピアの成功は決して偶然ではありません。熾烈な競争が繰り広げられる日本市場で、ロピアはどのようにして成功を収めたのでしょうか？中国の生鮮食品スーパーマーケットは、ディスカウント事業の変革を進める中で、ロピアの発展の歴史と事業戦略からどのような教訓を学ぶことができるでしょうか？

本日は「日本から学ぶ」シリーズの続きとして、ロピアのディスカウント変革の成功の道のり、特に各主要段階で直面した課題と解決策を分析します。これは、中国の伝統的な小売業界、特に生鮮食品を中心とするスーパーマーケットやハイパーマーケットにとって、貴重な変革経験とオペレーションに関する知見を提供するものとなるでしょう。

ロピアの54年間にわたる3段階の発展の歴史を通して、精肉店から日本の生鮮食品の王者へと変貌を遂げたロピアの軌跡を辿ります。

3つのステージに渡るロピア54年の歴史。

第1期（1971年～1994年）：精肉店から始まり、生鮮食品小売業界へ進出！

1970年代初頭、日本経済は高度成長の黄金期を迎え、一人当たり所得が急速に増加しました。内閣府の統計によると、1970年の一人当たり所得は1,940ドルでした。1990年には25,430ドルに増加し、わずか20年で10倍以上の増加を達成しました。この急速な所得増加は、消費者の食料需要に大きな変化をもたらしました。この20年間で、日本人は単に基本的なニーズを満たすことから、より質の高い生活の追求へと移行したのです。

質の高い生活の最も重要な兆候は、新鮮な肉の需要の増加と購入頻度の増加です。

このような市場環境の中、1971年、高木秀夫という青年が、食肉加工品を中心とした精肉店「ナッツ宝庫」を神奈川県藤沢市に開業しました。

しかし、新規参入企業である「ミート・トレジャー・ハウス」は、開店直後から従来の精肉店との競争に直面しました。日本は革新的でありながら保守的な国であり、100年以上の歴史を持つ企業が約4万社あり、世界全体の51.2%を占め、世界で最も多くの100年以上の歴史を持つ企業を抱えています。当時、日本には長年営業を続け、安定した顧客基盤を持つ伝統的な小規模精肉店が多く存在していました。これらの店舗は、地理的な優位性、常連客の購買習慣、そして顧客との関係性を活かし、一定の市場シェアを維持していました。さらに、大手スーパーマーケットとの競争にも直面していました。これらの新規参入スーパーマーケットは、規模の経済性と多角経営、特に精肉販売を商品カテゴリーの一つとして展開することで、総合的なブランド力と豊富な品揃えで消費者を惹きつけていました。こうした状況の中、新たにオープンした「肉の宝庫」は、従来の精肉店のような顧客関係を構築しておらず、また、野菜、肉、魚介類、日用品などをワンストップで購入できるスーパーマーケットのような品揃えの豊富さもありませんでした。

彼らの共同攻撃の下、「肉宝庫」はどのようにしてこの不安定な状況の中で一歩一歩成長し、繁栄を遂げたのか?

消費の高度化のニーズに合わせて商品をグレードアップし、従来の肉屋との差別化を図ります。

開店したばかりの「肉の宝庫」は、スーパーマーケットとの競争に全く太刀打ちできず、消費者のワンストップショッピングのニーズにも全く応えられませんでした。高田秀夫氏が最初にターゲットとした競合は、伝統的な精肉店でした。これらの店は主に近隣住民の食肉ニーズに対応していましたが、「伝統」というレッテルから、比較的保守的で市場への意識が低いと思われていました。当時、日本は好景気に沸き、一人当たりの所得は大幅に増加していました。所得の増加は、より高品質な食肉への需要を生み出しました。私たちもそうでした。平均的な所得の頃は養豚場の豚肉を購入していましたが、所得が増えるにつれて、より高品質な地元産の豚肉や山の黒豚を求めるようになりました。伝統的な町の精肉店が依然として一般的な肉を提供している一方で、高田秀夫氏は新規参入者として、消費者のこうしたグレードアップの潮流を鋭く察知しました。彼は、伝統的な精肉店が満たせないニーズに応え、高品質な食肉を提供することで差別化を図ろうとしたのです。

当時の伝統的な精肉店は、仕入れ先を仕入れ先に頼っていました。そこで、高木秀夫氏は販売する肉の品質を確保するため、全国の牧場や精肉業者を訪ね、それぞれの飼育方法、飼料の品質、屠畜・加工工程を深く理解しました。こうした現場訪問を通して、ミート・トレジャー・ハウス独自の肉選びの基準を確立。自ら直接仕入れを行い、自然放牧と科学的な飼料管理を行う牧場を厳選しました。これらの牧場の牛肉は、価格こそ高かったものの、より柔らかく、霜降りがはっきりしており、脂身と赤身の比率も優れていました。従来の精肉店の牛肉と比べて味も良く、発売当初から高い評価を得ました。

当社は消費者の需要に基づいて差別化された肉カットサービスを提供しています。

単に高品質の肉製品を提供するだけでは競争で目立つことはできず、他の店とは異なる競争上の優位性も必要です。

高木秀夫氏は、消費者が購入した肉を、調理する食材に応じて自宅でさらに加工する必要があることに着目しました。当時、日本の精肉店もスーパーマーケットも、簡素なカットサービスしか提供していませんでした。そこで高木氏は、専門の精肉職人を雇用し、店を運営しました。彼らは、顧客の様々な調理ニーズに合わせて、正確で細心の注意を払ったカットサービスを提供しました。例えば、鍋料理を好む顧客には、牛肉を調理しやすいように薄く均一なサイズにカットし、煮込み料理が必要な豚肉には、顧客の要望に合わせて塊にカットし、さらには調理方法に合わせた適切なカット方法を提案しました。こうした専門的なサービスは、顧客のショッピング体験を大幅に向上させ、従来の精肉店やスーパーマーケットとは異なる専門性と丁寧さを感じさせました。付加価値のある食肉加工サービスを提供することで、「ミート・トレジャー・ハウス」は徐々に地域で高い評価を得ていきました。

その後、「肉宝庫」は地元で築き上げた評判を頼りに、徐々に10店舗以上を展開し、地元の食肉市場に足場を築いていった。

肉の宝の成長の第一段階は、主に伝統的な精肉店をターゲットとしていました。これはまさに「弱みを握る」という典型的な例です。1、2店舗を展開する肉の宝は、より高品質な商品とより丁寧なサービスで、これらの伝統的な精肉店に壊滅的な打撃を与えました。しかし、企業はいつまでも現状維持ではいられません。唯一不変なのは変化です。日本の経済環境と消費者ライフスタイルの変化に伴い、肉の宝も変革を迫られ、LOPIAにとって第二の重要な局面の幕開けとなりました。

第 2 段階: 1994 年から 2009 年まで、単一の精肉店から総合的な生鮮食品スーパーマーケットへの移行。

1990年頃、日本では第三次産業従事者の割合が60%に達しました。第三次産業とは何かを簡単に説明すると、第一次産業と第二次産業の前提となるもので、第一次産業は農業、第二次産業は工業、そして第三次産業はサービス業です。例えば、お店で牛肉を買う場合、畜産業は第一次産業、屠畜場は第二次産業、精肉店は第三次産業に属します。一般的に、第三次産業の割合が高いほど、その国の経済は発展しています。2024年には、中国経済の54.37%、日本経済の72.9%、米国経済の81.89%を第三次産業が占めました。 1990年代の急速な経済発展は、日本の第三次産業の急速な発展と、サービス業のホワイトカラーやブルーカラーを含む労働力の継続的な拡大をもたらしました。彼らは仕事に忙しく、遅くまで働き、仕事が終わった後は夕食を外食することが多く、帰宅も非常に遅くなりました。例えば、独身で自炊をしたい場合、肉を買うために精肉店、野菜を買うために八百屋、魚を買うために鮮魚店、米を買うために米屋に行かなければなりません。食事の材料をすべて用意するには、4つの異なる店に行く必要があります。消費者にとって、これは時間的にも購買的にも非効率的です。

生活のペースが速くなったことで、消費者は生鮮食品の購入において、より利便性を求めるようになりました。この時期に、幅広い商品を扱う総合生鮮スーパーが人気を博しました。鶏肉、鴨肉、魚、米、小麦粉、油、さらには日用品や衣料品まで、これらのスーパーマーケットでは1か所で購入できました。さらに、大量仕入れにより、スーパーマーケットは精肉店よりも低い単価で提供できました。この時期にスーパーマーケットは急速に台頭し、従来の農産物直売所や小規模な精肉店に取って代わり、市場の主流となりました。ある報告によると、当時の日本人居住者の70%以上が、買い物の時間と費用を削減できるワンストップショッピングを提供する総合生鮮スーパーマーケットを好んでいたそうです。

一方、「ミート・トレジャー・ハウス」は品揃えが限定的で、消費者のワンストップショッピングニーズを満たせていません。総合生鮮スーパーマーケットと比較すると、仕入れ規模が小さいため価格競争力が不足し、価格競争力の欠如に直結しています。さらに、「ミート・トレジャー・ハウス」は肉質に一定の安心感を提供しているものの、規模が小さく交渉力が限られているため、毎回安定した高品質を確保することが困難です。これは、消費者の購買決定や顧客ロイヤルティに悪影響を与えています。高木秀夫氏は、生鮮食品業界が従来の単一事業中心の経営から、総合的で利便性の高いサービス提供へと移行しつつあることを認識しており、「ミート・トレジャー・ハウス」は市場の変化に適応できなければ淘汰されるリスクがあると認識していました。

そこで、「肉の宝庫」は1994年より、肉製品に加え、野菜、果物、惣菜、魚介類などのカテゴリーを徐々に加え、総合生鮮スーパーへと生まれ変わり、豊かさの宝庫を意味する「ゆたかや」に社名を変更しました。

しかし、高木秀夫氏は変革を始めるとすぐに新たな問題に直面した。

カテゴリーマネジメントの経験不足

生鮮食品は、カテゴリーごとに特性や管理要件が異なります。例えば、リンゴは1週間以上保存しても売上に影響はありませんが、イチゴは2日で売れなくなります。同様に、大根は1週間保存しても売上に影響はありませんが、葉物野菜は常温で3日でしおれてしまう可能性があります。保存期間と温度要件は商品によって異なります。店舗に20種類の野菜があれば、20通りの保存方法が必要になります。魚介類はさらに高い保存要件が求められ、保存・輸送には特定の温度と湿度が求められます。例えば、海水魚は特定の温度で保存する必要があり、淡水魚は賞味期限が数時間しかない場合があります。調理済み食品には、加工、賞味期限、そして食品安全管理の問題が伴います。以前は食肉事業に注力していた高木秀夫氏は、他のカテゴリーの管理経験が不足していたため、当初は様々な商品の安定した品質、継続的な供給、適切な在庫レベルを確保することが難しく、在庫切れや過剰な損失につながることが多々ありました。

サプライチェーン統合の難しさ

複数の製品カテゴリーの販売を支えるには、多様なサプライヤーとのパートナーシップを構築し、複数のサプライチェーンを統合する必要があります。これは、調達、物流、品質管理など、様々な側面で多数のサプライヤーの業務を調整することを意味し、サプライヤー管理の複雑さや物流効率の低さなど、多くの課題に直面しています。例えば、青果卸売業者と提携する場合、季節変動により供給が不安定になる可能性があります。例えば、夏の大雨により、一部の地域で野菜の供給が途絶える可能性があります。水産物卸売業者と提携する場合、コールドチェーン輸送の不備という問題を解決する必要があります。コールドチェーン輸送中に温度変動が発生すると、水産物の鮮度と品質に影響が出ます。これらはすべて、「豊かな宝庫」の運営にとって大きな課題となっています。

高木秀夫は、総合生鮮スーパーマーケットへの転換を迅速かつ円滑に進め、経営経験を積むため、青果卸売業者、水産物販売業者、調理食品加工業者などの個人事業主を誘致し、開業・運営する戦略を採用した。

これらの個人事業主は、それぞれの分野で豊富なサプライチェーンと販売経験を有しており、彼らの参加により「Abundant Treasure Trove」の商品ラインは急速に充実しました。例えば、産地、旬、市場ニーズに関する深い理解を持つ地元の信頼できる青果卸売業者を招聘することで、地元の消費者の嗜好に合わせた新鮮で多様な農産物を提供することができます。一方、水産物卸売業者は、調達ネットワークと専門的な保存・輸送方法を活用することで、水産物の鮮度と品質を確保しています。この協働モデルを通じて、「Abundant Treasure Trove」はこれまでの欠点を迅速に克服し、商品カテゴリーを急速に拡大すると同時に、個人事業主の経営経験から学びました。変革を遂げた「Abundant Treasure Trove」は目覚ましい成果を上げています。以前は「肉の宝庫」でしか肉を購入していなかった顧客は、同じスーパーマーケットで他の生鮮食品も購入できるようになったため、より忠実な顧客へと成長しました。同時に、これらの新カテゴリーは、これまで果物、野菜、魚介類を他店で購入していた消費者も惹きつけました。その結果、売上は大幅に増加し、顧客基盤は拡大を続け、商品の品揃えもますます豊富になりました。これは、「豊穣の宝庫」が単なる精肉専門店から総合生鮮スーパーへと大きく変貌を遂げる上で重要な一歩となりました。

このモデルは短期的には「Abundant Treasure Trove」の変革に役立ちましたが、長期的には欠点もあります。

管理の複雑さの増大

生鮮食品スーパーマーケットは、既存の固定サプライヤーと多数の個別ベンダーの製品の両方を管理する必要があります。標準化された手順が欠如しているため、管理の複雑さとコストが増加します。

製品の品質を管理するのは困難です。

各ベンダーはそれぞれ製品の品質基準が異なり、お客様に信頼できる商品を購入していただくために、高田秀夫氏は各ベンダーが提供する商品の監視と検査に多大なリソースを投入しています。しかし、多くの人材とリソースを投入しているにもかかわらず、個々のベンダーがスーパーマーケットの基準を完全に実施することは困難であり、目覚ましい成果は上がっていません。

ブランドイメージの維持

個別事業の参入により、運営スタイルは多様化し、サービス基準も一貫性を欠いていました。こうした基準を統一するために、高田秀夫率いるチームはブランドイメージとポジショニングの維持に多大な労力と時間を費やす必要がありました。

そこで、高木秀夫は全カテゴリーの経営権を掌握した後、メリットとデメリットを天秤にかけ、全カテゴリーの経営権を取り戻し始めました。彼は、一般食品、野菜、惣菜、魚介類の経営を店舗から直営へと転換し、すべて自らの基準で運営しました。

さらに、サプライチェーンと物流流通システムを最適化することで、コア競争力を強化しています。

例えば、野菜の調達では、食肉の調達の経験を再現し、生産者から直接仕入れ、大規模な栽培拠点と直接協力して、独自の品質管理基準に従って果物や野菜を選定しました。

魚介類については、事前に基準を伝え、資格のある漁船団や専門の養殖業者と協力し、供給の鮮度と安定性を確保します。

物流業者は独自の物流・配送チームを設立し、配送ルートを合理的に計画することで物流・配送の効率性を向上させ、あらゆる生鮮品をタイムリーかつ新鮮な状態で店舗に届けることができます。

上流のサプライヤーと直接つながり、配送プロセスを最適化するなどの対策を実施することで、中間リンクでの無駄やリスクが削減され、全体的な業務効率が向上し、新鮮でタイムリーな生鮮食品に対する消費者の需要がよりよく満たされ、企業の競争力が向上しました。

これらの施策により、高木秀夫氏は精肉店一店から総合生鮮食品スーパーマーケットへの事業転換に成功し、業績は好調に推移した。

2007年には「トレジャーハウス」の店舗数が約21店舗となり、年間売上高は180億円に達した。

当時、「豊宝閣」は大きな成功を収めているように見えましたが、その後の市場環境の変化により、徐々に淘汰の危機に瀕し、変革と生き残りを余儀なくされました。

第3段階：2011年～現在、総合生鮮食品スーパーマーケットからディスカウント生鮮食品スーパーマーケットへの変革期

2011年はロピアにとって重要な転換点となりました。

日本の不動産バブルが崩壊して以来、日本経済は長期にわたって停滞している。経済産業省のデータによると、1995年から2010年にかけて、日本の一人当たり実質GDP成長率は低迷またはマイナスにとどまり、家計所得の伸びはほぼ停滞し、消費者は莫大な経済的圧力に直面していた。こうした経済環境下で、人々は生鮮食品の価格に敏感になった。消費者は買い物をする際に慎重になり、異なる店間で価格を慎重に比較し、より手頃な価格のチャネルを選ぶ傾向があった。彼らは高価なチャネルや高価な生鮮食品の消費を減らした。例えば、経済の影響を受けて、日本の牛肉の年間消費量は2000年の一人当たり8kgから2011年には6kgに減少した。牛肉の消費量だけで25％減少した。これを説明するために、次のことを考えてみよう。2023年、中国の外食市場における一人当たり平均支出は42.6元であった。 2024年には42.1元にまで下落し、1.2%の減少となりました。2024年の飲食業界関係者は既にその冷え込みを実感しているでしょう。しかし、25%は1.2%の20倍であり、当時の日本の市場環境がいかに過酷であったかが分かります。

一方、この時期、小売業界の競争環境は大きく変化しました。低価格を中核とするOKマートやドン・キホーテといったディスカウントストアが登場し、価格に敏感な多くの消費者を惹きつけました。セブン-イレブンやローソンといったコンビニエンスストアは、どこにでも店舗があり、24時間営業で、食品や日用品を豊富に取り揃えていることから、緊急時の消費者の買い物ニーズを満たし、従来のスーパーマーケットから顧客を奪いました。市場には生鮮食品スーパーマーケットが増え続け、業界競争は激化し、大手生鮮食品スーパーマーケットの間で激しい競争が繰り広げられました。限られた市場シェアを奪い合うため、スーパーマーケットは主に頻繁な価格競争と様々な販促活動に顧客を引きつけ、業界全体の利益率を継続的に圧迫しました。

現時点では、「鳳盛宝庫」は総合生鮮食品スーパーマーケットとなっているものの、市場環境の変化により再び淘汰の危機に直面している。

まず、ドン・キホーテやOKマートの高回転・低利益率の業態と比較すると、総合生鮮スーパーの業態は消費者のコストパフォーマンス追求に応えることが難しい。

第二に、競争環境が激化するにつれ、生鮮食品スーパーマーケットの異なるブランド間での商品の均質化が進み、差別化された競争優位性が欠如するという深刻な問題が発生しています。

それで、どうやって問題を解決したのでしょうか?

中心となるアイデアは、ディスカウント業界のカテゴリーギャップを捉え、肉や生鮮食品に重点を置いたディスカウントスーパーマーケットを創設することです。

この状況を変えるため、高木秀夫氏は市場調査に多大な労力を費やしました。その結果、一人当たりの牛肉購入量は減少しているものの、特定の層による牛肉購入量は増加していることが分かりました。この層は20代から50代で、主に小中高校生がいる家庭でした。彼らの新鮮な肉への需要は依然として非常に高かったのです。

これらの家族は、家族構成員の毎日の食事のニーズを満たす必要があり、また、主に学生の栄養ニーズを考慮する必要があります。

中国のことわざに「人生がどんなに苦しくても、子供に苦労をさせるわけにはいかない」というのがあります。成長期の子供は、栄養補給のために大人よりも多くの良質なタンパク質を必要とします。しかし、経済的なプレッシャーの中で、子供たちは価格と製品の品質をより重視し、手頃な価格でありながら高品質で安全な肉製品を購入したいと考えています。

市場に出回っている伝統的な生鮮食品スーパーマーケットは、幅広い商品を取り扱っています。精肉や生鮮食品も取り扱っていますが、品揃えは比較的限られています。OKスーパーマーケットのように、変革に成功したディスカウントスーパーマーケットは、従来のスーパーマーケットよりもはるかに広い生鮮食品売り場を有していますが、一般層を対象としており、特定の層のニーズを満たす商品開発には力を入れていません。

そこで「ロピア」は2011年、小中高生の子供を持つ20歳から50歳までの中流家庭をターゲットに、高品質で低価格な生鮮肉や野菜を提供する戦略を打ち出しました。これにより、他の生鮮スーパーマーケットとは一線を画す、ディスカウント生鮮スーパーマーケットへの転換が図られました。「低価格ユートピア」を意味する「ロピア」に店名を変更し、ディスカウントスーパーマーケットの群雄割拠の中で、ロピアは際立った存在感を確立しました。

しかし、ロピアは生鮮食品のディスカウントモデルに移行した当初から、一連の問題に直面しました。

コスト管理の課題

商品の品質を確保しながら低価格販売を実現するには、コスト管理が不可欠です。一方で、生鮮食品の調達コストは市場の需給や季節変動などに大きく左右され、一貫した管理が困難です。また、オペレーションにおける物流費、倉庫費、人件費なども綿密な管理が求められます。ロピアが直面する主要な課題の一つは、生鮮食品の鮮度と品質、そして店舗サービスのレベルを維持しながら、いかに適正な利益率を確保しながら様々なコストを削減するかです。例えば、輸送中の腐敗の削減や店舗における人員配置の最適化など、綿密な検討と解決策が求められます。コスト管理の観点から、企業は効果的なコスト削減を実現するために、包括的なコスト分析、予算策定、管理、評価を行う必要があります。

消費者の心に、低価格で高品質という認識を素早く確立するという課題。

市場の多くの生鮮食品スーパーマーケットは、ディスカウント事業への変革を進めています。消費者の心に「高品質・低価格」という認識をいかに迅速に定着させるかは、ロピアにとってもう一つの課題です。しかし、消費者は新たに導入された生鮮食品のディスカウントモデルにしばしば疑念を抱いています。低価格は商品の品質低下を意味するのではないかと懸念し、ロピアが本当に低価格・高品質という謳い文句を実現できるのか懐疑的です。ロピアが真に高品質でコストパフォーマンスの高い生鮮食品を提供していることを消費者に納得させ、良好なブランドイメージを確立し、消費者の信頼を獲得することが、取り組むべき重要な課題となっています。これにはブランド構築と消費者心理が関わってきます。ブランドイメージと評判は消費者の購買決定に大きな影響を与えます。消費者の疑念を払拭することによってのみ、購入へと導くことができるのです。

まず、ロピアはコスト管理にどのように取り組んでいるのでしょうか?

まずは、赤字店舗の買収や遠隔地への出店により賃料削減を図る。

ロピアは、都心部から離れた築浅の物件を選ぶことが多い。他のスーパーが赤字で撤退した後、ロピアは強固な顧客基盤を活かし、低賃料で参入してきた。例えば、東京都江東区の平島忠ホームズ店は、ホームファニッシングセンターの4階駐車場を改装し、千葉県松戸市の松戸店は、松戸駅近くの伊勢丹跡地に建設された。こうした取り組みにより、ロピアは賃料を約3％に圧縮することが可能となっている。3％とはどういうことか。例えば、2023年に売上高4000億円を超える日本有数の総合小売企業であるイオンの賃料率は約6％であるが、親会社帰属当期純利益はわずか0.2％にとどまっている。賃料率が3％や6％というのは、資本市場による企業評価や将来性評価に一定の影響を与える可能性がある。

第二に、大きなパッケージは製品の処理と展示のコストを削減できます。

众所周知，在零售业内，包括山姆、Costco、麦德龙等零售巨头都在使用大包装销售。这是因为，大包装既能给消费者带来实惠感，同时还能更好地实现库存集约化，大幅度减少商品加工和陈列的作业，提高效率，且有利于降低商家在商品包装、运输、零售等各个环节的成本。而成本越是降低，商家就越能反哺消费者，给消费者提供划算、高质量的商品。所以lopia的产品几乎都是1kg左右的大包装。

不过，放在整个日本折扣零售来看，无论是低租金入驻，还是大包装销售，带来的成本压缩都是有限的，而且很容易被竞争对手模仿，最终还是要靠降低供应链成本来实现低价。

为了真正降低成本， Lopia早期在经营上还做了3个创新来降低成本。

开创“整头采购”现金支付的采购模式

在日本普通的生鲜超市为了简化操作，在采购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工厂或门店进行切割销售。而lopia通常会购买一整头牛，然后回去自主分切，由于供应商减少了分切环节的成本，供应商都愿意以更低的价格卖个lopia，据了解lopia的肉类采购成本相比同行低了15%。 再加上Lopia都是以现金采购为主，不压账期，很多供应商都愿意再让给Lopia几个点的空间。据统计Lopia的肉品价格比他的竞争对手要便宜10%~50%左右。

类比到我们，是一样的。比如我们去批发整鸡，可能就4~5块一斤，但是批发鸡翅，可能要10块一斤。溢价的部分，是厂家分切的人工、清洗、机器损耗等等费用的总和。

将后台工厂打造成产品开发中心

当时日本生鲜超市的肉品后台工厂的职能类似于一个“分拣中心”，比如，供应商屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、然后发送给门店。但是Lopia则把后台工厂变成了产品开发中心，比如一头牛运到lopia的后台工厂后，lopia会根据终端门店需要的产品，将一头牛分切成不同的产品，比如、牛肉做成价值感更高的牛排、牛骨做成排骨汤料、边角料加工成香肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，比如肉的筋、膜等等。lopia也会采购过来，在后台工厂制作成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店销售，而这些肉制加工品的价格，可以比竞争对手的产品价格便宜30%以上，但毛利却远高于其他产品。像Lopia自有的香肠商品毛利可以达到50%以上，一些腌制过的调味肉商品的毛利率最高能达到80%，成为lopia肉品利润的源泉。

而且因为自主掌控产品分割环节，同一种猪肉可以制作成数十种商品。在Lopia肉类产品的SKU数量是其他同面积生鲜超市的3倍，消费者一进到lopia就知道是一个主卖肉类的生鲜超市，所以lopia在日本零售业内，还有一个响当当的名号——“肉类品类杀手店”

打造门店最小单元的阿米巴模式

之前我们分析堂吉诃德的时候说过，在存量市场中，门店和门店之间就是一场肉搏战，只有杀死附近其他业态，或者在与其他业态竞争中取得胜利，才能存活下来。所以日本很多门店都采用阿米巴的经营模式，通过放权给终端门店，让终端门店有更多的自主性，可以实现随时根据区域的竞争环境灵活调整产品结构和价格，在竞争中突围。像堂吉诃德、711、大创等终端门店都是采用的这种模式。他们的终端门店可以看做一个小公司，盈亏自负。

LOPIA在这一动作上，做的更细致，他把企业内部几个商品部门全部变成了一个个小公司，肉是一个公司，鱼是一个公司，菜是一个公司，各品类的采购员就是这个品类的小老板，需要自负品类的盈亏。这种灵活的运营模式极大地提高了决策的及时性和准确性。增强了门店的市场竞争力。

在这种模式下，lopia也形成了“个性化商店”，每个店铺都有自己独特的卖场布局、产品种类、店内爆款和产品价格,关于这点就不赘述了，感兴趣的朋友可以去看前面关于唐吉柯德的视频，有千店千面的详细介绍和打造路径和运营策略详细拆解。

除了苦练内功，提高企业竞争力， lopia也在营销方面通过一系列营销动作，在消费者心中快速建立高质低价的品牌认知；

01 高价的产品低价卖，树立起高性价比的品牌形象。

这里涉及一个概念，价格锚点原理。价格锚点原理是指人们在做决策时，会过度依赖最先接触到的信息（即“锚”）来做判断。

以牛肉为例，在Lopia，高级牛肉价格在20元~25元/100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需要50块钱左右。比百货渠道便宜一半，比其他食品超市也便宜将近30%。比如它350克的和牛才卖90块钱，是7-11价格的七分之一，把低价优质的牛肉作为价格锚，消费者看到高品质的牛肉能以超低的价格买到，心里就会以此为参照去衡量其他商品价格，觉得整体都比较实惠，就会对超市整体的价格水平和产品质量产生良好印象，进而增加在店内购买其他商品的可能性。

再比如，Lopia的现烤香肠培根披萨只需要27元，品质和口味与专业披萨品牌一样，价格可以做到他们的一半以下，Lopia通过把大家认知中高价的产品，做到低价，快速在目标人群中树立了高品质低价的心智。

02 不断打造“肉类产品”促销活动，进一步加深消费者高质低价超市的心智认知。

在销售模式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动，活动期间会把不同肉食品类的价格压到区域最低价格。吸引消费者前来采购。进一步加深肉类折扣超市的心智认知。在日本大家习惯性的在lopia购买肉类和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等。去lopia购买肉类产品已经成为日本消费者第一心智。这里涉及到一个概念，“消费者第一心智” 就是某个品类在消费者心中占据了首要的、最容易被想起的位置。比如说，提到凉茶大家首先想到王老吉，提到天然水你首先想到的是农夫山泉。

Lopia凭借经营模式的创新，成功实现从综合生鲜超市到折扣生鲜超市的转型，开启了新一轮的扩张增长。 2014年随着折扣生鲜超市竞争激烈，为巩固其在行业内的领先地位，lopia开始打造品牌护城河。

对肉类品类的产品，进行全产业链布局

以lopia的牛肉产品为例，lopia实现了从养牛、牛肉分割、牛肉产品加工、再到售卖全产业链布局。所以LOPIA在日本还有一个名字叫“六次产业”。“就是把第一产业的种植业、养殖业。第二产业的制造业和第三产业的零售业合并在一起叫做“六次产业”。通过这种方式，企业可以实现建立品牌壁垒，实现总成本领先，让竞争对手难以模仿。

围绕肉品类，开发自营产品建立品牌护城河

由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等能够形成强连带关系，于是lopia开始把与肉类能形成连带的产品，打造成自营产品。从2014年开始，lopia开始不断并购与肉能产品连带的公司、比如为LOPIA生产自有品牌调味料的“丸越酿造厂”、为LOPIA进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食品贸易进口公司“Eurus”，还有酱油公司、食品公司等等。

而且这些自营产品的价格可以卖的很贵，比如LOPIA的回锅肉调料可以卖到98日元，肉酱可以卖到298日元，价格高于同类型产品。通过与利润大的“收益商品”相组合保利润，进一步降低肉类产品的价格，让竞争对手难以模仿。

我们国内现在的折扣店现在是把所有东西都往低价卖，但LOPIA它只是把肉做得很便宜，但肉的衍生品做的利润却很高。这也给国内折扣零食一个启示，折扣店并不需要把所有商品都卖得很便宜，而是要基于品类逻辑去分层次，按照顾客的购买习惯去建立我们自己的品类体系。组合搭配自己的产品盈利模型。

25年肯定是颠覆中国零售业的元年，因为所有零售都在寻求低价格，你不改革、当别人转型成功，你几乎没有生存的可能。希望通过日本Lopia 折扣超市围绕生鲜肉类的成功实践，给中国零售折扣化转型的生鲜超市，提供了一些有借鉴意义的解题思路。

作者：大渔策划张超

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