この記事では、一連のケーススタディを通して、「トラフィック主導の成長」を捨て、「戦略的成長」を採用すべき理由を理解していきます。企業や自営業者の方にぜひ読んでいただきたい記事です。

「成長は本質的にトラフィックの問題ではなく、戦略の問題だ」。これは、私がこの2年間でますます確信を深めてきた信念です。この信念は、当社の男性用グルーミングブランド「Dear Boyfriend」で経験した成長危機に端を発しています。

I.成長危機から戦略的躍進へ

私は梁江軍です。江易コンサルティングの創設者であり、Zanyi Growth Networkの最高戦略責任者を務めています。私たちはもともと、戦略コンサルティング、ビジュアルデザイン、ブランド構築、エンターテイメントマーケティング、製品のシーディングと販売、ユーザーオペレーション、ブランドインキュベーションなど、様々な事業分野を持つ広告グループでした。

長年サービス提供に携わってきた人なら誰でも、顧客になりたいという願望を抱いているのではないでしょうか。2019年末、私のパートナーであるStephyとGiGiは、新たな消費者トレンドがもたらしたチャンスを捉え、男性向けパーソナルケア市場に参入し、Dear Boyfriendを設立しました。全く馴染みのないサプライチェーンシステムを徐々に開拓していく必要がありましたが、長年の経験と人脈のおかげで、Dear Boyfriendは急速に成長し、4回の資金調達ラウンドを確保し、月間数千万ユニットの製品売上を達成しました。

しかし、すべての起業物語と同様に、良い時も悪い時もあります。2022年、私たちの最愛のボーイフレンドがついに最初の大ヒット商品「パイロットパフューム」を誕生させた後、私たちは製品ラインを拡大し、「ワンストップメンズグルーミングブランド」になるという野望をできるだけ早く実現することを決意しました。マウススプレー、日焼け止め、制汗スプレー、BBクリーム、皮脂吸収シート、フェイスマスク、ヘアスプレー、ヘアワックスなど、様々な製品ラインをすぐに開発しました。

しかし、特売期間が過ぎると消費者の財布の紐が緩み、ディアボーイフレンドは「肥大化した」ブランドになってしまったようです。「アビエイターパフューム」以外には、目新しいヒット商品はなく、男性向けニッチ市場での競争を続けています。

人はそれぞれ独自の経路依存性を持つ傾向があります。広告業界での経験を持つ起業家として、私たちは当初、ビジネス上の問題を解決するためにマーケティングを活用することに慣れていました。

• Zanyi には大きな売上高を生み出す独自の社内製品ブランドがあり、チームが社内にあるため運営コストを削減できます。
• Eコマースのカスタマーサービス スクリプトは非常に非個人的なため、Stephy はスクリプトを作成するためにグループ チャットで Zanyi のクリエイティブ ディレクターをタグ付けしました。これは、ナッツを割るのに大ハンマーを使用するようなものです。
• 設立から10年以上経ったZanyiは、豊富な主要顧客関係を蓄積しており、「Dear Boyfriend」のような新興ブランドでもトップクラスの高級ブランドとのブランド間コラボレーションを確保することができます...

愛する彼は、より高いROIを達成し、最高のクリエイティブアイデアを無料で活用し、一流のリソースに簡単にアクセスできる…しかし、こうした固有の利点は、効率性という点で競合他社を凌駕するだけのものでした。その年、愛する彼は成長のボトルネックに陥り、息もできない状態に陥っていました。しかし、誰もがそのボトルネックを打破する方法を戦略的に考え始めるまで、その状況は変わりませんでした。

「あることに気づきました。男性向けパーソナルケア製品市場は確かに活性化しつつあります。しかし、女性向け市場ほど成熟しているとは言えません。中国の男性の大多数にとって、最も大きなニーズは依然として『清潔さ』です。ですから、人口の80%のニーズをまだ把握する必要があるのです」と、ジジはかつて電話で語った。

私たちは、男性の「必需品」に力を入れることにしました。必需品とは、お金の有無に関わらず、ユーザーにとって必要なもののことです。

このことを理解したステフィーとジジは、最大の市場セグメントであるメンズグルーミングに目を向けました。メンズグルーミング市場において、最も大きな製品ラインは洗顔料、シャンプー、ボディウォッシュです。

冷静な視点に立ち返り、中国人男性はグルーミングに関してどのような未充足ニーズを抱えているのかを考え始めました。その結果、グルーミングにおける男女の最大の違いは、女性はカテゴリー別に商品を購入し、成分や効果を調べる傾向があること、一方、男性は面倒なことを嫌い、一度にすべての問題を解決したいという点にあることが分かりました。

ステフィーとジジは、洗顔料、シャンプー、ボディソープをひとつにまとめるという素晴らしいアイデアを思いつきました。男性の全身の汚れを一度に落とせる！そうして開発されたのが、髪、顔、体を洗えて、洗い上がりに心地よい香りが残る「全身ソープ」。洗顔料、シャンプー、ボディソープ、そして香水がひとつになったような、そんなアイテムです。

この石鹸は発売から6か月以内に、Tmallで男性用石鹸のトップに躍り出て、20万個以上を売り上げ、Douyinストアでも超ベストセラーになりました。

なぜこの商品は「石鹸」の形をしているのでしょうか？それは、調査中に、男性は石鹸が体を清潔にする最良の方法だと頑固に信じていることがわかったからです。

さらに、洗顔料とシャンプー市場は競争が激化しています。シャンプーはクリアに勝てるでしょうか？洗顔料はニベアやメンソレータムとどう競争できるでしょうか？そこで、私たちは「洗顔料」や「シャワージェル」ではなく、製品形態を革新し、この「石鹸」を設計しました。

私たちは正しい決断を下しました。私の愛する彼は、この全身用石鹸をまたもや大ヒット商品へと成長させ、これまでの成長のボトルネックを打破することに成功したのです。

私の愛するボーイフレンドの成長危機は私たちに教訓を与えました。成長は本質的に交通の問題ではなく、戦略的な問題なのです。

第二に、交通問題として認識されているものは、本質的には戦略的な問題です。

真の高速成長と超過利益は、トラフィック配当と戦略的ブレークスルーという2 つの側面からほぼ独占的に生まれます。

「トラフィック配当」とは、携帯電話や短編動画プラットフォームの急成長期など、プラットフォームやチャンネルのトラフィック増加の波に乗ることを指します。

この時期の成長は非常に紛らわしいものです。成功は優れた製品、優れたオペレーション、そして高い認知度から生まれると誤解しているかもしれません。しかし、配当が徐々に消えていくにつれ、私たちのビジネスは単なる「犬の糞」であり、たまたま運が良かっただけだったことに気づきます。

多くの企業が成長のボトルネックに遭遇する理由は、トラフィック配当の期間が過ぎた後も、トラフィック配当の期間と同じ戦略を継続していることが考えられます。

この時点で、私たちは現在のトラフィック環境に基づいて企業戦略を再構築し、成長を阻害している社内のオペレーション上の側面に対処する必要があります。残念ながら、多くの創業者は依然として社内ソリューションよりも社外ソリューションを求める傾向があります。コンサルティング会社を雇って企業戦略を徹底的に合理化するよりも、200万ドルを投じて若くて人気のある著名人をスポークスパーソンとして起用する方が賢明です。

起業家が成長不安を経験すると、近視眼的な決断を下す可能性が高くなります。最も一般的な決断は、製品の価格を下げたり、在庫を処分するために人気のライブストリーマーを雇ったりすることです。

このような行動は確かに短期的な成長をもたらす可能性がありますが、トラフィック主導の戦略はすべて、成長という幻想を生み出すだけです。潮が引けば、あなたはまだ裸で泳いでいることに気づくでしょう。私はこの成長モデルを「トラフィック主導の成長」と呼んでいます。そして、 「トラフィック主導の成長」に対応するモデルを「戦略的成長」と呼んでいます。

「戦略的成長」とは、GMV をトラフィックで埋めるのではなく、ブランディング、カテゴリ、製品、チャネルなどのビジネス プロセスのボトルネックを解消することで、トラフィックの問題を根本から解決することを意味します。

さらに、交通問題として認識されているものは、本質的には戦略的な問題であるという思いが強くなってきています。

なぜ一道永車は最終的に滴滴出行と快滴に敗れたのでしょうか？創業者の周航氏は、この起業経験を振り返り、戦略上の問題を交通問題として扱ったことが致命的なミスの一つだったと認めています。

易道永車は、一級都市と二級都市のビジネスマンをターゲットとしたビジネス向け運転手サービスとして位置づけられていました。より高品質な車両と丁寧なサービスを提供していましたが、価格は高めでした。当時、易道の最大の課題は顧客獲得コストの高さでした。初期の運転手サービスはすべてメルセデス・ベンツとBMWで、1回の乗車あたり360元の収益でしたが、顧客1人を獲得するには1,000元近く必要でした。

当時、周航は常にマーケティングのブレイクスルーを模索し、顧客獲得コストの削減を助けてくれるマーケティングの専門家を探していました。しかし、このスタートアップの失敗後、彼はそれがマーケティングの問題ではなく、製品の問題だったことに気づきました。もしあの時、製品価格を調整して10元で乗車できるようにしたり、あるいは単に大衆向けの車種を発売したりしていれば、顧客獲得コストは大幅に削減できたはずです。

インターネットサービスは消費財とは異なるため、インターネットの本質は階層の差をなくすことにあります。あらゆる高級品は、必然的に、マスマーケット向けの高頻度・低価格の製品よりもコンバージョン率が低くなります。

例えば、当時は高級ECアプリが数多く存在しましたが、そのほとんどは顧客獲得コストが高すぎるために失敗しました。プラットフォーム型ECでは顧客獲得コストが10元程度、垂直型ECでは200元かかることもあります。未開拓のトラフィックソースを発掘したり、より優秀なサードパーティ事業者を雇用して顧客獲得コストを削減したりといったトラフィック重視の手法はありますが、結局のところ、どれも不十分です。

高級品ECプラットフォームの最大の問題は、その商品構成です。ニッチで流通頻度の低い商品構成は、ビジネス効率を著しく低下させます。

繰り返しになりますが、交通問題として認識されているものは、本質的に戦略的な問題です。私たちは「交通主導の成長」という考え方から「戦略的成長」という考え方へと転換を図らなければなりません。さらに、世界が「消費飽和」の時代に入った今、この「戦略的成長」はますます重要になるでしょう。

「消費者飽和時代」という概念は、セブン-イレブンの日本法人代表である鈴木敏文氏によって提唱されました。鈴木氏が日本で観察した現象は、中国で観察される現象と全く同じです。彼は、現代の消費者の購買心理を理解するために、非常に興味深い比喩を用いています。

お腹が空いていて、目の前に山盛りの食べ物があったら、人はまずお腹を満たすものを選び、最後に好きな食べ物を残そうとするでしょう。しかし、満腹の場合は、その逆で、一番好きで珍しい食べ物を最初に選びます。

飽和した市場では、単に製品を顧客に提示するだけでは効果がありません。顧客が製品に魅力を感じず、購入する強い理由がなければ、どんなに安くても高品質でも、財布の紐を緩めてしまうでしょう。

愛する彼の全身石鹸と同じように、洗顔料だけを発売していれば、パッケージが魅力的で価格も手頃だったとしても、男性は全く馴染みのないブランドを選ぶ必要はなかったでしょう。「全身石鹸」という概念を戦略的に切り開いたからこそ、この商品はベストセラーになったのです。

3 番目に、トラフィック配当が限界に達すると、トラフィックを開発することよりも戦略を開発することが 1000 倍重要になります。

安易なトラフィック増加の時代が終焉を迎えると、トラフィック創出よりも戦略的思考が1000倍重要になります！ 1000倍というのは誇張でしょうか？全くそうは思いません。「トラフィック主導の成長」と「戦略的成長」の効率性の違いをグラフで比較してみましょう。

トラフィックは本質的に露出の機会であり、企業の製品やサービスを顧客に訴求するチャンスです。しかし、製品やサービス自体が低水準であれば、どんなに多くの機会があっても効果はありません。「戦略的成長」とは、端的に言えば、小数点以下の努力に注力し、小数点以下の努力を無視することです。戦術的な努力が戦略的な怠慢を覆い隠してしまうことのないようにしましょう。

Pinduoduo の戦略的展開を見ると、「戦略的成長」が何を意味するのか簡単に理解できます。

2019年6月、拼多多（ピンドゥオドゥオ）は画期的な「100億元補助金」プログラムを開始し、電子商取引業界に衝撃を与えました。インターネット業界、特に電子商取引において、補助金制度はもはや当たり前の慣習となっています。

当初、業界ではピンドゥオドゥオの「100億元補助金」は通常の販促活動とみなされていたが、ピンドゥオドゥオの「100億元補助金」が羊の皮をかぶった狼であるとは誰が想像しただろうか。

通常の電子商取引補助金とは異なり、Pinduoduoの「100億元補助金」の大部分はiPhoneの補助金に充てられます。

Pinduoduoは2019年に「100億元補助金」プログラムを通じて約200万台のiPhoneを販売したと言われており、1台あたり少なくとも300元の補助金が支給されたと報じられています。また、Pinduoduoは2019年に1億6,700万人の純ユーザー数を獲得しました。

なぜiPhoneなのか？

まず、かつて下位層市場を席巻していたピンドゥオドゥオは、早急に「都市部への進出」を図り、一級都市と二級都市の消費者にアプリをインストールしてもらう必要がありました。iPhoneは一級都市と二級都市の消費者にとってハードカレンシーであり、消費者層を自然に絞り込む役割を果たします。

第二に、あらゆる電子商取引補助金の最大の問題は、価値のない「クーポンハンター」の集団を容易に引きつけてしまうことです。GMVの増加のみを目的とした顧客獲得は、本質的に無意味です。

Pinduoduoの補助金があっても、iPhoneの価格は依然として数千元です。iPhoneを定価で購入するユーザーと割引価格で購入するユーザーの間には根本的な違いはなく、どちらも非常に強い購買力を持つ人々です。

最後に、iPhoneへの補助金供給は差別化競争の典型的な例であり、アリババやJD.comが追随することは困難です。PinduoduoはiPhoneの補助金供給によって、これまでアクセスできなかったハイエンド層へのリーチを獲得しましたが、アリババやJD.comもiPhoneの補助金供給を行うと、既存顧客のリピート購入しか獲得できなくなります。

両競合企業とも同等のコストを負担したが、Pinduoduoが最も望んでいた新たな増分成長を達成したのに対し、AlibabaとJD.comはアクティブユーザーのデータを獲得しただけで、Pinduoduoの下位都市の人口を直接奪うことはできなかった。

Pinduoduoが「100億元補助金」プログラムを単純に均等に配分すれば、「トラフィック主導の成長」となる。しかし、PinduoduoがiPhoneを活用することを選択したことで、「100億元補助金」プログラムは「戦略的成長」となった。

これが、私とZanyiが広告代理店ではなくコンサルティング会社であるJiangyi Consultingを設立した理由です。コンサルティング会社は戦略に焦点を当て、広告代理店はコミュニケーションに焦点を当てます。コンサルティング会社は、クライアントの成長に対する不安を根本的に解決することができます。

2 年間の起業と一連のクライアント経験を経て、私たちは企業の成長に関する問題を 10 の戦略的拠点にまとめました。

一般的に、クライアントが成長危機に直面するのは、特定の戦略的拠点を突破できないことが原因です。しかし、企業がこうした戦略的拠点を克服するお手伝いをする中で、私はいくつかの古典的なブランド戦略理論が完全に時代遅れになっていることに気づきました。それは「腕のいい料理人でも米がないと料理ができない」という厄介な状況を生み出しているのです。

IV. 結論

繰り返しますが、成長は本質的にトラフィックの問題ではなく、戦略の問題です。困難な時代であればあるほど、戦略的思考がますます重要になります。

当社は過去 2 年間にわたり、「戦略的成長」手法を改良してきました。

今年は、より理解しやすく、よりシンプルに実装できるよう、手法を「ビジネスナラティブ」へとアップグレードしました。また、「ビジネスナラティブ」に関するホワイトペーパーも作成し、昨日公開しました。

今月あたり、Zanyi Growth NetworkのCEOであるWu Dongmian氏と一緒にオフラインの非公開講座を開催し、「ビジネスナラティブ」の原則、実践的なケース、現場での実践方法のワークフローを解説します。

著者：梁将軍

WeChat公式アカウント：梁将軍（ID：1072398）