おそらく今こそ「マーケティング」の枠から抜け出す時なのかもしれません。 かつてマーケティング計画を立てる際、まず最初にすべきことは、手元にある資金の正確な額を把握することでした。次に、定型的な業務（年次総会、各種キャンペーン、製品発表など）に必要な予算を確認し、残りの資金で他に何ができるかを検討し、さらにどのような革新的なプロジェクトを実行できるかを考えました。 その後、様々な計画テンプレートや手法が市場で普及しました。まず市場分析を行い、次に情報ボックスとタイムラインを用いて計画を立てました。 ただし、このアプローチは主に大企業に適用でき、十分な予算という前提条件があります。 予算が逼迫したり、そもそも予算がない現状では、成果に結びつかないマーケティング活動は後回しにされがちです。では、どのように計画を立てれば良いのでしょうか？ 「小さな詳細から全体像を示す」ソリューションを考え出すために知恵を絞ったとしても、 「それはどれだけの収益を生み出すのか？」という根本的な疑問に直面することがよくあります。 ビジネス環境や技術の変化など、さまざまな不確実性のプレッシャーの中で、マーケティング担当者はビジネスの観点からもっと考え、お金の使い方や稼ぎ方を知って、効果的なマーケティングを行う必要があると言わざるを得ません。 マーケティング計画もバージョン1.0から3.0へと進化させる必要があります。現状と会社の状況を比較し、スキルの向上など、より高いレベルを目指しましょう。これについては、次で詳しく説明します。 フェーズ1.0マーケティング部門は、上司とCFOに予算の大まかな概要を伝えるために、これまでの経験に基づいて予算を提出します。50万、200万、それとも1000万でしょうか？ 多くの企業は、マーケティング費用を売上高の割合で見積もっています。例えば、10%という数字は多くのテクノロジー企業にとっては無理な数字かもしれませんし、既存の消費財企業にとっては全く不十分かもしれません。 このような考え方を持つ企業では、マーケティング部門の主な仕事は実行です。 支払われる金額によって、仕事の範囲が決まります。もし50万しか持っていないなら、大規模なプロジェクトに注力し、残りはカットしましょう。この判断には特に明確な根拠はなく、主に経験に基づいています。 業績指標が明確ではありません。上司のKPIはマーケティング部門のKPIと同じです。会社が目標を達成すると、マーケティング部門は業績ボーナスまたは業績連動報酬のわずかな割合を受け取ります。 時間が経つにつれ、経営者たちは疑問を抱き始めました。「自分たちが投じたお金は本当に効果があったのだろうか？展示会で獲得した顧客の多くはフォローアップされておらず、WeChat公式アカウントのフォロワーは多いものの、そのうちどれだけが売上につながっているのだろうか？」 これにより、マーケティング担当者は、なぜお金を使う必要があるのか、どのような効果が期待できるのかを説明しなければならなくなり、プレッシャーを感じることになります。 この時点で、MTL（マーケット・トゥ・リード・メソドロジー）を学び始め、政策の方向性、業界の発展、市場動向、競合分析などの調査を開始します。市場計画は数十ページから数百ページに及ぶこともあります。当然のことながら、マーケティング部門の仕事ははるかに複雑に思えます。 しかし、ここで別の問題が発生します。これだけの準備を整えたにもかかわらず、結局は単なるアクティビティリストになってしまうのです。論理的に考えると、何かが欠けているように思えるのです。 しかし、少なくとも、もはや実行だけの問題ではなく、次の段階に進んでいます。 II. フェーズ2.0前述のマクロ環境分析と外部の影響は計画にとってどの程度役立つのでしょうか? はい、上級管理職がビジネス戦略を選択する際には役立ちますが、市場計画を立てる際にはあまり役に立ちません。 たとえば、経済データと消費者の習慣分析により、顧客がコスト効率に対してより高い要求を持っていることが明らかになった場合 (これは明白なことですが、数字はそれを物語っています)、適切な製品やそれに合わせた事業方向性がなければ、この情報は「無価値」になります。 では、経営者は何を気にするのでしょうか？当然のことながら、投資したお金が実際に効果を生んだかどうか、目に見える成果をもたらしたかどうかです。消費財であれば、製品のシーディングとコンバージョンが重要です。企業向けサービスであれば、顧客からの問い合わせがどれだけ発生し、そのうちどれだけが取引に繋がったかが重要です。 フェーズ2.0の市場参加者は最も困難な時期を経験するでしょう。 一方で、販売プロセスには参加せずに販売結果を要求します。 一方、他の部門（営業、製品、研究開発、オペレーション、サプライチェーンなど）では、マーケティング部門は単に活動を実行し、広告を掲載し、コピーを書き、ビデオを撮影するだけという印象がまだ残っています。 この時点で、専門的な定量的な市場指標について議論し、営業にコンバージョンのフォローアップを要求すると、誤解が生じやすく、合意に達することが不可能になります。 CMO は、マーケティング部門は「マーケティング」に限定されず、ビジネスにさらに関与する必要があることに気づき始めており、3.0 ステージに入っています。 III. フェーズ3.0CMOは事業戦略の策定に参画し、他部門と連携して戦略の達成方法とマーケティング部門の取り組み内容を詳細に検討します。例えば、 営業部門が第 5 層都市に進出したい場合、マーケティング部門は何ができるでしょうか。 製品部門は海外の顧客をターゲットにした製品を発売したいと考えています。マーケティング部門はどのようにサポートできますか？ チャネル部門は海外のパートナーの獲得を計画しています。マーケティング部門は、パートナーの市場拡大を迅速に支援するために、どのようなリソースと手段を有していますか？ これらすべてをリストした後、優先順位を付けます。 例えば、前述の3つの戦略のうち、特に5級都市への進出は重要です。マーケティング部門は、ROI（投資収益率）の見積もり、営業部門の協力の必要性、そしてマーケティング部門が受け取れるコミッションやボーナスなどを含めた、専門的な「提案」を行うべきです。 ある提案が承認され実施された場合、他の提案にも同様に適用されます。 マーケティング部門は、独自の専門分野に加えて、「社内ソリューションプロバイダー」としても機能しています。 もちろん、困難やプレッシャーはかつてないほど増しましたが、私は真剣にビジネスに取り組んでいました。 マーケティング部門のさまざまなメンバーも、計画を立てる際に調整を行う必要があります。 1. ディレクター/CMOレベル事業（売上だけでなく、製品、サプライチェーン、財務など）を真に理解することが不可欠であり、特に利益指標、製品戦略、市場競争に焦点を当てます。上司と戦略を一致させることは、年間計画、予算、業績評価方法全体が確実に受け入れられるために不可欠です。 2. 中間層特定のビジネス目標の達成に向けた的確な提案を提供する。例： デジタルマーケティング責任者は、中堅中小企業の顧客開拓ニーズに基づき、顧客獲得や顧客運用のプランを提案し、達成可能なビジネス目標を予測することができます。 製品マーケティングマネージャーは、発売計画に基づいて、予算と売上予測、および包括的なプロモーション計画を提案します。 3. 実行層自分がやっていることのループを閉じるようにしてください。 たとえば、コンテンツ マーケティングでは、すべてのセルフ メディア プラットフォームにわたるシーディングと変換パスに習熟しているだけでなく、アウトプットに重点を置き、データを使用して結果を実証します。 ビジネス思考があらゆるレベルで確立され、作業が定量化可能なタスクに細分化されて初めて、作成された計画は企業のビジネス目標に役立つようになります。 言い換えれば、 1.0 から 3.0 へのプロセスは、マーケティング担当者が単なる実行者からビジネス指向のマーケティング専門家へと進化することを表しています。 このプロセスは苦痛を伴いましたが、CEO の上級管理チームとの緊密なコミュニケーションを通じて、マーケティング部門の発言力と影響力が強化されました。 マーケターが苦労する価値提案や、営業とのコミュニケーションの難しさといった問題は、それほど目立たなくなります。誰もがビジネスに貢献しており、異なる役割を担う中で、真の理解を得るにはコラボレーションが不可欠です。 著者: ハニ 出典：WeChat公式アカウント：タイムノート（ID：1089517） |
