現代のビジネス競争において、価格競争は企業が市場シェアを獲得するための一般的な武器となっているようです。この記事では、価格設定の背後にある経済原理と消費者心理を深く掘り下げ、価格設定戦略の複雑さと重要性を明らかにします。豊富なケーススタディを通して、価格設定は単なる数字のゲームではなく、価値認識と市場ポジショニングをめぐる知恵比べでもあることを示しています。

I. 価格形成

私の故郷は山東省寿光市で、「中国の野菜の首都」として知られています。寿光市の野菜が全国的に人気があるのには多くの秘密がありますが、最も重要なものの一つは、その高度な販路です。

一日の取扱量が数万トンに及ぶ、大量の需給を担う主力の物流園区があり、また、野菜を栽培する村ごとに数百軒の農家から野菜を集めて販売する村レベルの市場が1,600以上もある。

実際、野菜や果物の卸売市場は、市場経済における価格メカニズムの運用原則を最もよく反映しています。

生鮮食品は規格外の製品です。包装、品質、原産地など、すべてが価格に影響します。需要と供給は常に変化しています。村の市場では、基本的に農場の店頭価格が価格となります。朝と午後では価格が異なり、明日の価格は今日と異なることもあります。価格を固定することはできず、市場取引と交渉を通じてのみ形成されます。

たとえば、村の市場（地方市場とも呼ばれる）の野菜販売業者が北京の野菜卸売市場の所有者に特定の野菜を供給し、この野菜の供給が少なく、数日後に北京の野菜市場で価格が高騰した場合、販売業者は価格を上げてより多く仕入れる手配をする可能性があります。一方、供給が多い場合は、販売業者はより少なく仕入れるか、まったく仕入れない可能性があります。

地元市場の野菜販売業者も、地元の供給状況や他の買い手の事情を考慮して値引き交渉を行い、最終的に合意に達するか、価格が低すぎる場合は北京への出荷を拒否し、代わりに他の都市の卸売業者に販売することもある。

農家は、農産物の品質と、その地域の複数の業者が提示する価格に基づいて、どこに農産物を出荷するかを決定します。そして、取引を確定させる前に、ある程度の値引き交渉を行います。もちろん、農家には交渉の余地が比較的限られています。

ファーマーズマーケットでの経験から私が学んだ最大の教訓は、価格は固定されておらず、取引によって決まり、それが経済原則に合致しているということです。

しかし、これは私たちの消費者としての経験とは異なる場合もあります。私たちはスーパーマーケットに行き、価格が表示された様々な商品を選ぶことに慣れています。農家の市場や小規模な商品市場など、売り手と直接対面できる場所でさえ、若い世代は徐々に古い世代のような高い値引き力を失い、基本的に標準価格に従って買い物をするようになっています。

私たちはオンラインで物を買うことに慣れています。特に生鮮食品はそうです。しかし、商品が1ポンドあたりいくらなのか正確に把握するのは難しい場合があります。パッケージされた生鮮食品の中には、300gや400gと記載されているものもあり、多くの人はわざわざ計算しようとしません。「高くない」と思って買ってしまうのです。母親から電話で「あなたの住んでいるところでは、XXは1ポンドあたりいくらなの？」と聞かれると、言葉を失うこともあります。

多くの企業は「取引」という感覚を欠いており、消費者とそのニーズを理解した上で価格設定を行っていないようです。製品の価格設定には主に2つの方法があります。1つは原価プラス方式で、原価に一定の割合の利益を上乗せするものです。

これは「利己的な」価格設定方法です。消費者の購買意欲を考慮せずに、利益にコストを上乗せするのです。この価格設定モデルは消費者を考慮に入れていません。問題は、利益を上乗せしなくても、消費者が購買意欲を持たない可能性があるということです。

売れなかったらどうしますか？利益率を下げて、価格を下げることになります。

2 番目のアプローチは競争重視の方法で、業界のリーダーまたは競合他社の価格設定を固定します。つまり、競合他社を直接コピーするか、意図的に競合他社よりもわずかに高い価格または低い価格を設定します。

この価格設定方法の欠点は、価格決定権を競合他社に委ねてしまうことです。同じ業界内でも、各社はコスト構造や需要パターンが異なります。競合他社に価格を合わせることは、自社の利益成長の可能性を競合他社に譲り渡すことに等しいのです。

なぜなら、価格設定によって企業がどれだけの利益を上げることができるかが決まり、利益は企業の生命線だからです。

さらに、コストプラス価格設定とライバル企業に合わせた競合他社志向の価格設定の両方が、価格競争につながる主な要因となります。

「価格戦争」という言葉は、ここ2年間で私たちにとってあまりにも馴染み深いものとなりました。衣料品、化粧品、日用品、外食、自動車など、様々な業界で熾烈な価格戦争が繰り広げられてきました。

しかし、価格競争の結果、「誰もが損をする」状況になっているようだ。例えば、自動車業界では「10社中9社が赤字」で、電気自動車分野ではBYDとLi Autoだけが真の利益を上げている。

挽きたてのコーヒーは9.9元から6.6元になりました。

価格戦争に参加した企業の大多数は利益に壊滅的な打撃を受け、そのほとんどは収益は増加したものの利益は増加せず、あるいは収益がまったく増加しなかった。

しかし、価格に左右されず、独自の価値を持つブランドの中には、好調な成長を遂げているものもあります。

例えば、任天堂のSwitchは発売から7年間で全世界で1億4000万台を売り上げました。ハードウェアの販売がソフトウェアの売上を牽引し、ゲームソフトの販売本数は11億本を超えています。任天堂はSwitchの継続的な販売によって、過去35年間で得た利益を上回る利益を上げています。

ディズニー、ポップマート、レゴなど、独自の情緒的価値を提供するブランドも、大きな成長を遂げています。

海底撈（ハイディラオ）も、価格は決して安くありません。しかし、過去2年間で業績は大きく回復し、2023年には純利益が45億人民元に迫る見込みです。売上高と純利益はともに過去最高を記録しています。

注意深く価格を比較すれば、サムズクラブの商品は実際には安くないことも分かるだろう。しかし昨年、サムズクラブの中国48店舗は総額800億元を売り上げた。

したがって、価格が安いことが必ずしも良いことではなく、価格が高いことが必ずしも売れないことを意味するわけではありません。

価格設定は、製品が製造された直後にただ付け加えられる数字でも、価格競争と関係するものでもありません。価格設定とは、製品のポジショニング、価値、そしてその背後にある消費者ニーズへの洞察を表す戦略なのです。

ビジネスにおける価格形成の仕組みについて、私はずっと興味を持っていました。価格に関しては、3つの点にまとめることができます。

消費者にとって、価格は認識であり、心の中の価値を反映するものです。安さは消費者の意思決定における根本的な要因ではありません。消費者は認識された価値に対してお金を払うのです。

企業にとって、価格設定は会社の利益を最大化するための一連の戦略であり、気まぐれに決められる数字ではありません。

企業は価格戦略を非常に重視すべきですが、中国企業にはそれが欠けています。少なくとも、価格戦略を製品や売上と同等の立場に置くべきです。価格戦略の本質は、消費者が認識する価値を見出し、製品を適切に位置付け、差別化された価値と価格を提供することです。そうして初めて、消費者のロイヤルティを維持し、企業は長期的な利益の最大化を達成できるのです。

以下で詳しく説明します。

II. 価格は認識である

消費者にとって、価格は認識される価値です。

例えば、10年以上前は各地で小規模な日用品市場が全盛期でした。こうした市場では、一部の売り手が商品に非常に高い値段をつけており、買い手は激しい値引き交渉を強いられることが多く、半額まで値引きしてもらわないと損をしたような気分になっていました。

時々、売り手が「二人三脚」を見せることがあります。客が値段を尋ねると、カウンターにいる売り手Aは知らないふりをして、商品をひっかきまわしている売り手Bの方を向きます。売り手Bは客にはっきりと聞き取れる値段、例えば188円と言います。すると売り手Aは、聞き間違えたふりをして客の方を向き、88円だと答えます。すると客は、お得感を覚え、値引き交渉を諦めて、そのまま商品を購入して店を出て行くこともあります。

友人や家族から、自分が着ている服はどこで買ったのか、いくらなのかと聞かれても、極めて稀な状況下で非常に安く手に入れたと信じていたこの客は、いつも得意げな笑みを浮かべた。

販売業者は、顧客がお得に買い物ができ、大きな満足感が得られ、支払った金額以上の価値を得たと感じさせる「アンカー」を設定するために、欺瞞的な戦術を使用しました。

この商品のおおよその価格については、もはや重要ではありません。これは価格の「アンカー効果」です。

そのような策略がなくても、私たちは無意識のうちに「固定」されるでしょう。

例えば、携帯電話や自動車が発売されるときには、ベーシック版、スタンダード版、フラッグシップ版の順に価格が高くなることが多いのですが、ほとんどの人はスタンダード版を購入します。

しかし、フラッグシップモデルを削除すると、標準モデルを購入する人はそれほど多くなくなり、最終的にはベースモデルを購入する人もいます。なぜでしょうか？

3つの価格帯では、標準価格帯が「中間価格帯」になります。顧客は製品の客観的な品質と価格についてほとんど知らないため、限られた情報から最適な選択をしたいと考えています。

ほとんどの人にとって、中間の選択肢は合理的な選択です。安いものよりは品質が良いですが、高価なものと比べてお金が無駄になることはありません。

スーツやハンドバッグなど、何かを買うためにお店に行った時、気に入った商品の値段を尋ねた後で迷ってしまうと、店員は「商品を詳しく知ってもらうため」とばかりに、もっと高価な商品を見せようとしてくることがよくあります。高価な商品を見てみたら、前の商品はそれほど高くなかったと思えるかもしれません。そうすると、決断するまでの時間が大幅に短縮されるかもしれません。これは「アンカリング」とも呼ばれます。

古典経済学では、売り手と買い手は共に合理的な行動者であり、売り手は利潤最大化を追求し、買い手は価値最大化を追求し、両者は包括的かつ平等な情報を有していると仮定しています。しかし、実際には、この理想的な状態を実現することは困難です。

例えば、日常生活で30元以上のコーヒーを飲む場合でも、9.9元や6.6元のコーヒーを飲む場合でも、多くの人は自分が飲んでいるのがシングルオリジンの豆なのかブレンドの豆なのか、ウォッシュド豆なのか天日干しの豆なのかを知りません。ましてや、どの農園の豆なのか、おおよその値段まで知りません。

ところで、様々な飲料やヨーグルトに「砂​​糖ゼロ」と謳われていますが、どうでしょうか？本当に砂糖は含まれていないのでしょうか？それともエリスリトールやキシリトールが含まれているのでしょうか？

製品を真に理解するには時間と労力がかかり、人々の情報収集能力と処理能力には限界があります。平均的な消費者の目標は、自身の利益と効用を最大化することではなく、「満足のいく」結果で自分自身を慰めることです。

「アンカリング効果」の他に、「ヴェブレン効果」というものもあります。これは、ハロー効果を持つ特定の高級品や贅沢品は、価格が高いほど販売量が多くなり、企業の利益が増加する傾向があるという現象を指します。

数日前に再び値上げしたLVのように。過去3年間、他のブランドが価格競争に明け暮れている間、LVは合計10回も値上げを行い、エルメスやシャネルなどもそれに呼応して値上げを行ってきました。

これらの高級品は「ヴェブレン効果」を示し、富裕層はそれを自分たちのステータスを誇示し、資産価値を維持する製品とみなします。

高級ブランドはまた、値上げを繰り返して「クラス分け」を実現し、「ただ参加することに興味がある」だけの顧客を除外し、購入できる人々に「お金に見合う価値がある」と感じさせている。

結局のところ、2022年のデータによると、世界のトップ消費者の約2％が高級品売上高の約40％を占めています。

このグラフは、2022 年度の世界の高級品企業上位 10 社を示しています (百万米ドル単位)。

（画像出典：デロイトコンサルティング「2023年世界のラグジュアリー商品パワー」およびイーストマネー証券研究所）

しかし、高級ブランドは慎重に検討することなく安易に価格を上げることはできません。前述の通り、価格は製品の総合的な評価、マーケティング、そして消費者ニーズの理解を反映しています。

バーバリーやイヴ・サンローランといった二流高級ブランドは、価格を引き上げても上位2%の消費者からの売上増加は見られず、むしろ売上に貢献していた上位2%以外の層を遠ざけてしまいました。その結果、これらのブランドは最近再び値下げに踏み切りました。

BMW、メルセデス・ベンツ、アウディといった高級車ブランドも、ここ2年間で価格競争に参入しました。その結果、全体の収益性への影響は限定的だっただけでなく、1世紀以上にわたって築き上げてきた高級ブランドイメージが損なわれ、価格競争から撤退せざるを得なくなりました。

高級品やハイエンド製品を購入しなくても、「値段相応」というシンプルな考え方を貫き、予算内で中価格帯から高価格帯のものを選ぶ人が多いです。これは、最安値で購入することを選ぶ考え方とは異なります。

さらに、企業は様々な販売戦略や価格戦略を用いて、消費者の商品価値に対する認識に影響を与えようとします。例えば、希少性マーケティング、様々なパッケージとのバンドル価格設定、そして9.9元など「9」で終わる価格設定などによって、消費者に割引されているという印象を与えようとします。

これらはすべて、消費者が支払った金額に見合った価値を得ており、支払った金額は購入した商品に見合っており、騙されたわけではないと感じさせることを意図しています。

したがって、消費者が購入する最も基本的な動機は、実際には価格そのものではなく、消費者が認識する価値から生じます。

III. 価格設定の前提条件

消費者は価格をこのように認識するため、企業にとって価格設定とは、消費者の価値認識を理解し、それに応じて製品を位置付けることを意味します。

しかし、価格設定を行う前に、企業はまず利益に対する認識を改める必要があります。なぜなら、価格設定は企業がどれだけの利益を上げるかに直接関係しているからです。利益を真剣に考えなければ、価格設定は無意味です。

多くの企業は「利益の無能」と「利益の恥」に苦しんでいます。

「利益追求能力の欠如」の究極形は、数年前に流行したいわゆる「起業三部作」です。つまり、起業、事業拡大、そしてキャッシュアウトです。この三部作は利益とは全く関係がありません。

このような経緯を経て、LeEcoの賈月亭氏とofoの戴薇氏はアメリカに渡り、新たな事業を立ち上げました。前者はFFを設立し、後者はコーヒーショップをオープンしました。

近年、インターネット業界の大規模な拡大は、市場シェアと売上高に過度に重点を置き、利益を犠牲にしてきました。多くの事業は依然として利益を上げることができていません。例えば、アリババの多くの事業のうち、利益を上げているのは国内電子商取引、クラウドサービス、そして菜鳥（ツァイニャオ）のみであり、その他の事業は基本的に利益を上げていません。

「利益の隠蔽」とは、企業が利益を上げていないことを誇張し、損失を出しながら販売していると主張することです。

Xiaomi SU7の発表イベントで、雷軍氏はXiaomi SU7が赤字で販売されていたことを率直に認めた。「Xiaomi SU7は215,900元の赤字で販売され、245,900元の赤字でも販売されました。」

これは、Xiaomi Auto が市場を素早く獲得し、自動車市場でブランド認知度を高め、一連の製品価格戦略に合わせて利益率の高い自動車を通じて利益を上げる方法なのかもしれません。

しかし、Xiaomiの「赤字」車は転売業者に莫大な利益をもたらしました。SU7を1台転売して数万元を稼いだ人もおり、製品の利益の一部が転売業者に流れ、多くの潜在的な購入者が正規のルートで購入できなかったのです。

多くの企業は優れた製品を持っているにもかかわらず、マーケティングにおいて「販売する商品ごとに赤字を出している」と主張し、顧客にその商品をお得に購入できると思わせ、支払う価格と得られる価値を比べるとはるかに低いと思わせています。これは、「江南皮革工場が倒産しました…ただいま低価格で販売中です」といった宣伝文句を彷彿とさせます。

ブランドは、通常の利益を獲得しながら、より高品質の製品やサービスを使って顧客の認識価値に影響を与えるよりも、「赤字販売」のような仕掛けを使って顧客の認識価値に影響を与えることを好みます。

メーカーに利益がなければ、イノベーションはどこから生まれるのでしょうか？これはメーカーとサプライチェーンにとって好循環とは言えません。

Apple、Intel、Nvidia、Microsoft、Huaweiなどは、高い利益を獲得した後、研究開発に巨額を投資し、世界の業界標準をリードし、業界標準を制御し、より大きな価格決定力とサプライチェーンのコントロールを獲得し、それを研究開発に再投資しています。

適正な価格設定をしなければ、低価格競争に陥りやすい。しかし、事業展開全体の観点から見ると、低価格ブランドになることは中高価格ブランドになることよりも少し難しい。低価格戦略は、一般的に「無数の失敗の上に築かれた一つの成功」と言える。

ほとんどの市場では、1 社か 2 社の「低価格、大量生産」企業しか生き残れないのに対し、ほとんどの市場では、高価格帯のポジショニングを採用し、持続可能な成長の余地を提供する複数の企業を受け入れることができるためです。

例えば、「隠れたチャンピオン」企業、つまり「専門性、洗練性、革新性」に優れた企業は、特定のニッチ市場において絶対的なリーダーシップを握っています。小規模で美しい中小企業ではありますが、高い利益率を誇ります。一方、低価格帯の製品は高い利益率を達成する可能性が低く、高い販売量を達成するためには継続的な事業拡大が必要です。また、規模が大きくなりすぎて網羅的になりすぎると、倒産に陥りやすい傾向があります。

これは、価格競争に勝者が存在しない理由も説明しています。なぜなら、ある企業が価格を下げると、ほぼすべての競合他社が追随するからです。もし誰もが価格を下げているのに、あなたが十分な力を持っていないと、価格を下げることで得られるはずだった販売量はたちまち奪われてしまいます。高い利益率がなければ、販売量も減少し、あなたが淘汰されるのは時間の問題です。

そのため、ある人々は少々誇張してこう言う。

「戦争において、原子爆弾とその代償には同じ制限がある。どちらも一度しか使用できないのだ。」

IV. 価格はどのように設定すべきでしょうか?

企業にとって、価格戦略は製品戦略や販売戦略に劣らず重要であると言えます。価格設定は新製品開発プロセスと同期させる必要があります。顧客価値と価格設定は、製品発売直前ではなく、開発段階で分析・検討する必要があります。

では、どうすればより良い価格を設定できるのでしょうか?

これは簡単に答えられる質問ではありません。価格設定には、2つの側面を深く理解する必要があります。1つ目は、顧客が製品の価値をどのように認識しているか、2つ目は、その認識された価値を維持または向上させるために必要な利益レベルです。

顧客の価値認識を理解することは、包括的なスキルです。企業戦略担当者は、自社の目標、顧客の消費習慣と全体的な支払意思額、そして競合他社の行動を考慮する必要があります。難しい意思決定を行うには、複数の目標のバランスを取ることが不可欠です。

そこから、価格や販売量に限らず、次のような一連の疑問が生まれます。顧客の購買決定を左右する要因は何でしょうか？売上に影響を与える要因は価格だけでしょうか？売上を伸ばすための、他にもっと良い方法はあるでしょうか？顧客は当社と競合他社の違いを認識できるでしょうか？どうすれば競争優位性を高めることができるでしょうか？...

つまり、望ましい効果を達成するには、価格設定を差別化する必要があります。差別化された価格設定には、まず差別化された製品とサービスが必要です。

例えば、AppleやHuaweiのハイエンド携帯電話の売れ行きが良く、利益率も高いのは、長年にわたる科学研究、ブランド、デザインなどの差別化への継続的な投資によるものです。Nintendo Switchは携帯ゲーム機と家庭用ゲーム機の融合の先駆者となり、いつでもどこでもゲームが楽しめることを実現し、『ゼルダの伝説 ブレス オブ ザ ワイルド』や『スーパーマリオ オデッセイ』など、ソフトウェアも継続的に革新されています。Haidilaoが設立された当初、そのサービスは「Haidilaoは習得できないもの」として知られていました。

製品とサービスにおける差別化されたイノベーションは根本であり、「道」のレベルで捉えることができます。企業とその意思決定者が市場と消費者に関する「道」のレベルを理解していなければ、優れたブランドと製品を生み出すことは困難です。

消費シナリオの作成やさまざまなチャネルの有効活用など、価格設定を差別化できる「技術的な」側面もいくつかあります。

コカ・コーラ 1 缶の値段は消費シナリオやチャネルによって大きく異なるため、答えるのが難しいかもしれません。

例えば、大型ホテルの価格はスーパーやコンビニエンスストアよりも確かに高いのですが、それでも多くの人が購入します。これは、顧客の支払い意思額が状況によって自然に変化するためです。

高級ホテルの客室のミニバーに置かれたコカ・コーラは、おそらく最も高い価格で売れるでしょう。これは、販売チャネルによって顧客層が異なり、購入意欲にも差が生じるためです。

さらに、様々なチャネルにおける競争の激しさも影響を及ぼします。例えば、効果的な競争や代替品が不足している高速鉄道での販売は、消費者の支払い意欲に影響を与える可能性があります。

ここでのポイントは、消費シナリオやチャネルが異なれば、支払い意欲も異なるということを示すことです。

そのため、多くのブランドは「喉が痛くなるのが怖い？ 王老吉を飲んで」といった消費シナリオを作り上げています。これは、喉が痛くなってから飲み物を探すというシナリオに人々を誘導し、そのポジショニングは「喉の痛みを予防できる飲み物」ということになります。このようなシナリオがなければ、それは単なるハーブティーに過ぎず、非常に小さなハーブティーカテゴリーでしか競争できません。

その他の例としては、「食後 1 時間」や「RIO のほろ酔いの瞬間」などがあります。これらはそれぞれ特定のシナリオに対応しており、消費者の支払い意欲や購入の決定に影響を与える可能性があります。

現在、異なるチャネルは異なる顧客グループに対応しています。例えば、Taobaoは最も幅広い商品ラインナップを誇り、ブランドが価格決定力を持つeコマースプラットフォームです。新製品の発売に適したチャネルです。一方、Pinduoduoは、日用消費財や消耗品の在庫を低価格で処分するのに適しています。JD.comは、平均注文額が高い3Cおよび家電業界でチャネル優位性を持っています。

しかし、異なるチャネル間で製品を差別化することが重要です。購入意欲の低い顧客が集中するチャネルでは、必要最低限​​の機能に絞り、ベーシックで手頃な価格のモデルを提供するべきです。購入意欲の高い顧客をターゲットとするチャネルでは、最新かつフラッグシップモデルを販売すべきです。全く同じ製品が他のチャネルでより安く購入できる場合、おそらく誰も余分にお金を払うことはないでしょう。

さらに、顧客ニーズの観点から考えるといった価格戦略もあります。顧客が製品を必要としているからといって、必ずしもその製品を購入しなければならないわけではありません。むしろ、顧客は製品が問題解決に役立つことを重視します。もしあなたの製品がこのような特徴を持っているなら、製品の販売からサービスの販売へとシフトすることができます。

かつてはGEやロールスロイスといった企業の航空機エンジンが販売されていましたが、航空機エンジン販売市場は競争が激しく、利益率は高くありませんでした。高い利益率はエンジンメンテナンスから得られていましたが、エンジンメンテナンスへの参入障壁が比較的低かったため、利益は他の競合他社に奪われていました。

その結果、GEとロールス・ロイスはビジネスモデルを転換し、エンジンの販売から推力リースへと転換しました。航空会社に対してエンジンの稼働時間に応じた料金を請求し、メンテナンスなどのサービスも提供するというものです。これにより、両社の収益源は急速に拡大しました。

もう一つの例は、複数の商品をまとめて販売するバンドル価格設定です。マクドナルドの定番セット（ハンバーガー＋フライドポテト＋ソフトドリンク）やマイクロソフトのOfficeスイートなどが代表的な例です。

しかし、「箱を買って真珠を返す」という原則から、一部の顧客は単に梱包を好まないことがわかります。彼らは商品が入っている箱だけを欲しがっていて、中身は欲しくないのです。

IKEAはこの需要に着目し、多くのIKEA製品を個別に販売しています。小物類を収納できるSamla収納ボックスでさえ、ボックス、蓋、そして蓋を固定するロッククリップの3つのパーツに分かれています。お客様はこれらを別々に購入することも、セットで購入することもできます。最初はボックスだけが必要な方も、引っ越しの際に蓋とロッククリップが必要になった場合は、追加料金で購入することも可能です。

もう一つの価格設定方法は会員制で、コストコやサムズクラブがその代表例です。コストコのゴールデンスター会員は年会費299元、オープニングスペシャル会員は年会費199元です。コストコの財務報告によると、利益の70%以上は会員費によるもので、商品販売による利益はそれほど高くありません。つまり、コストコは主に会員費で収益を上げており、高価格帯で利益率の低い商品を会員獲得のために提供しているのです。

他にも多くの価格設定方法がありますが、ここでは詳しく説明しません。要するに、価格設定戦略を成功させている企業は、破壊的な製品やサービスを提供しているか、消費者の潜在的な消費習慣に関する洞察を得ているかのどちらかです。

これらはすべて、市場と消費者に対する深く包括的な理解に基づいており、単に価格の観点ではなく価値の観点から行われます。

価格戦争が激化し、勝者が少ない中で、競争の主戦場は徐々に価格から価値へと移行しつつあること、そして自社の価格戦略にもっと注意を払う必要があることに気づく企業が増えるかもしれません。