ユーザーグロースは運用において極めて重要な要素です。初期のユーザー獲得から維持に至るまで、適切に設計されたユーザーグロースシステムは、運用効率を大幅に向上させることができます。この記事は、実務家の観点から、自身の経験に基づいてユーザーグロースシステムの構築方法を詳細に解説し、開発への全体的なアプローチを明確にします。本情報が、ユーザーグロースに関心のある方々の参考になれば幸いです。

共有する前に、私の個人的な経歴を説明させてください。2013年から2019年まで、Lvmama Travelでチケットオペレーションのディレクターを務め、2019年から2020年まで、OYO Hotelsでシニアユーザー成長エキスパートを務め、2020年以降は旅行ユニコーンでユーザー成長の責任者を務めました。

そのため、本日のシェアは私の経験に基づくものに限定させていただきます。地域密着型の生活や取引に関わるビジネスに重点を置いた内容となり、すべてのビジネスに当てはまるとは限りません。ご容赦ください。

I. ユーザー増加とは何ですか?

AARRRモデルを見たことがある人は多いでしょう。2007年、デイブ・マクルーアはプレゼンテーションでパイレーツモデル（AARRRモデル）を提唱しました。これは本質的に、ユーザーグロースの取り組みを絶対的な順序なしに定性的に分解した定性的なビジネスモデルです。

例えば、ユーザー獲得フェーズでは、顧客獲得、アクティベーション、プロモーションがすべて含まれますが、ユーザー成長と離脱フェーズでは、リテンションと収益向上のためのアクションが活用されます。したがって、これらのアクションのいずれかを優先する必要はなく、単にユーザー成長タスクを細分化しているだけです。

より広い視点で見ると、「顧客獲得」「普及」「活性化」は新規ユーザー、「リテンション」はユーザー維持の範疇に入ります。新規ユーザー × ユーザー維持 = ユーザー規模、そしてAARRRモデルにおける「収益」はユーザー価値に相当します。

ユーザー規模とユーザー価値を掛け合わせた値が、製品内の各ユーザーの合計価値になります。

これは実はすべての企業にとって中核となる運用公式です。つまり、大まかに言えば、ユーザーの増加 = 運用です。

II. ユーザー獲得と維持の本質とは何でしょうか?

まず「ユーザー規模」についてお話ししましょう。ユーザー価値については今は脇に置いておきます。

私たちは自分自身にいくつかの質問をします。ユーザー獲得とは何ですか？ユーザー維持とは何ですか？彼らの本質的な特徴は何ですか？

私は思う、

ユーザー獲得の本質は、一定の制約の下で、特定の手段の組み合わせを通じてユーザーにリーチし、製品の価値を伝え、ユーザーを変換するプロセスです。

これをどう理解すべきでしょうか?

非常に不適切な例え話を使うと（免責事項：この例え話は理解を容易にするためだけのものであり、女性を客体化する意図はまったくありません）、例えば次のようになります。

シャオミンはシャオホンとブラインドデートをしました。シャオミンは「都心にアパートを10軒持っている」と言いました。シャオホンは「アパートなんてどうでもいい。大切なのは性格よ」と答え、ついに彼に恋をしました。

この場合、商品は小明、ユーザーは小紅×N、商品とユーザーを繋ぐチャネルは親戚・友人、結婚仲介所、出会い系アプリなど、潜在的なパートナーと出会うためのチャネルです。この商品の核となる価値は、小明が10軒の家を所有していることです。

では、ユーザー維持の本質とは何でしょうか?

ユーザー維持とは、本質的には、製品内で特定のシナリオを構築することでユーザーのニーズを継続的に満たし、それによってユーザーの製品に対する主観的な有用性を最大化するプロセスです。

これを皆に理解してもらうために、もう一度上の例え話を使おう。

小紅は小明と結婚した後、「王爺さんも家を10軒も持っていて、しかもハンサムよ。あなたは何を持っているの？」と尋ねました。小明は「慌てる必要はないわ。彼はハンサムだけど、私はとても優しいし、今年中に10億元の遺産も受け取る予定よ」と答えました。小紅は「私はやっぱり優しい男性の方が好きです」と言いました。

この場合、古いシナリオ（10軒の家）ではユーザーのニーズを満たせなくなったことがわかったため、賢いユーザー成長チームは、ユーザー（Xiao Hong）が製品（Xiao Ming）が引き続き彼女の主観的効用を満たしていると感じられるように、新しいシナリオ（10億の相続）を構築しました。

実用性について:

製品の第一人者、于俊は著書『製品方法論』の中でこう記している。「効用の最も顕著な特徴は主観性である。価値もまた主観的な判断であり、主体がその物質の効用を判断することによって決定され、内外の環境によって変化する。」

簡単に言えば、人によって物事に対する好みは異なり、それぞれ好みがあります。

III. 目標設定：ユーザースケールを定量化するためのコア目標の選択

ユーザー規模のターゲットを定量化する際には、通常、ビジネス サービス モデル (トランザクション vs. 非トランザクション) と、サービスの使用頻度 (高 vs. 低) という 2 つの側面に基づいて決定を下すことができます。

• 取引中心型の事業においては、利用者規模の定量的な指標として、一般的に一定期間内の取引利用者数を選択することができます。期間の選択については、サービスの利用頻度が高い場合は「日次取引利用者数」を中核指標として選択することが一般的です（週次取引利用者数はあまり使用されません）。サービスの利用頻度が低い場合は、「月次取引利用者数」、「年次取引利用者数」の順に中核指標として選択することが一般的です。
• 非取引型ビジネスにおいては、ユーザー規模の定量的な指標として、一般的に一定期間内のアクティブユーザー数を選択することができます。期間の選択は前述の方法と同様で、サービス利用頻度が高い場合は「DAU」（WAUはあまり用いられません）をコア指標として選択するのが一般的です。サービス利用頻度が低い場合は「MAU」をコア指標として選択するのが一般的です。

ただし、注意すべき点もいくつかあります。

ターゲット選定の本質は、事業の価値を真に実感しているユーザーの規模を反映することです。そのため、非取引型ビジネスにおいては、アクティビティの定義は必ずしもアクセス数だけではありません。事業の特性に応じて判断することも可能になります。例えば、ニュースアプリであれば「毎日ニュースを読んでいるユーザー数」と定義できます。DAUやアクセスから閲覧へのコンバージョン率などは、補助的な参考指標として活用できます。

製品のビジネスモデルが複雑であればあるほど、包括的な視点からユーザー規模の指標を用いて明確に定義する必要があります。例えば、美団（Meituan）は、利用頻度の高い自転車シェアリング、中程度のグループ購入、そして利用頻度の低いウェディングサービスを提供しています。したがって、美団にとって、DAU目標を設定することは、包括的な視点から見てより合理的です。

IV. 目標分解：目標の内訳と焦点の決定

目標分解の核心は、目標を、特定のロジックを通じて日常業務中に直接介入できる指標に分解することです。

この目標を分解するために、DAU を例に挙げてみましょう。

DAU をレイヤーごとに細分化することで、制御可能なターゲットを 2 つのカテゴリに分けることができます。

1. ユーザーの成長: 新規顧客のMAU、リピーターユーザーのMAU
2. ユーザー維持率: 翌月の新規顧客維持率、翌月の既存顧客維持率

ここで、誰もが知っておくべき誤解もあります。

新規ユーザーを獲得するということは、プラットフォーム上の新規顧客数を増やすことと同義ではありません。大規模プラットフォームでは、既存のユーザープールが十分に大きいため、失った顧客を取り戻すことも同様に重要です。

では、目標を細分化した後、ユーザー獲得とユーザー維持のどちらを優先するかをどのように決定すればよいのでしょうか。

既存のユーザーベースに基づいて決定できます。

既存のユーザーベースが小さい場合は、間違いなく新規ユーザーの獲得に重点を置く必要があります。

既存のユーザー ベースが大きい場合、いくつかのシナリオが考えられます。

• 低い維持率と高い上限 (例: ユーザー ベースの拡大に費用がかかる製品): ユーザー維持率の向上に重点を置きます。
• ユーザー維持率の向上の余地はありません。ユーザー獲得に重点を置きます。
• 新規ユーザー数とユーザー維持率のどちらにも成長の余地はありません。第 2 の成長曲線を見つけて、ユーザー価値を創造してください (WeChat の場合は WeChat ビデオ チャンネル、Douyin の場合は Douyin ローカル サービスなど)。

V. 新規ユーザーを獲得するにはどうすればいいですか?

まず、ユーザー獲得には 3 つのステップがあり、各ステップでいくつかの核となる質問に答える必要があることを明確にする必要があります。

潜在的なユーザープロファイルを特定します。誰が製品を使用するのでしょうか？男女比はどれくらいですか？地域的な特徴は強く反映されていますか？どの年齢層に適していますか？最終的な意思決定者は誰でしょうか？

自社製品の新しいチャネルとマーケティング手法をリストアップしましょう。ターゲットユーザーはどこで見つかりますか？どのように彼らにリーチできますか？どのように説得して自社製品を選んでもらえますか？

プロジェクトの実現を促進するための新しいチャネルの優先順位付け：選択した新しいチャネル/マーケティング手法は管理可能でしょうか？その確実性はどの程度でしょうか？ユーザーベースは大規模でしょうか？ユーザー獲得コストは制御可能でしょうか？

では、新規ユーザーを獲得するためのチャネルをどのように特定すればよいのでしょうか?

私はユーザー獲得を 3 段階のプロセス、つまりプラットフォーム、マトリックス、チャネルという 3 つのユーザー獲得リングとして定義しています。

最初のリンク（戦場）：WeChat ミニプログラム、Alipay ミニプログラム、アプリなど、これらはユーザーのトランザクション変換における中心的な戦場です。

第二のリング（マトリックス）：WeChatエコシステム内でサービスアカウント、サブスクリプションアカウント、動画アカウントを設立し、企業向けWeChatアカウントやコミュニティを運営するとともに、様々なプラットフォーム上でDouyinやXiaohongshuの公式アカウントを設立することで、自社製品の運用マトリックスを構築し、ユーザーとのコミュニケーションや関係維持のための重要なチャネルを開拓することができます。

3 つのリング (チャネル): 新規ユーザーを獲得するためのチャネルは、次の 5 つのモジュールに分けられます。

1. オフラインシナリオ：ビジネスに関連性の高いオフラインタッチポイント。例えば、O2O企業や新規小売企業であれば、自社店舗をお持ちでしょう。自社運営の店舗もあれば、加盟店と連携したプラットフォームもあるでしょう。一方、自転車シェアリングなどのハードウェア中心の企業であれば、オフラインのハードウェア機器を保有しているかもしれません。これらはオフラインシナリオです。
2. 広告掲載: これには、Tencent (Tencent Ads や Tencent Ads など) および ByteDance (ByteDance の広告プラットフォームや Pangle Ads など) からのトラフィックのほか、アプリ ストアでのアプリ配信、携帯電話メーカーによるプリインストール アプリ、従来型および新メディアでのブランド掲載が含まれます。
3. バイラル マーケティング: キャンペーンのプロモーションとユーザー獲得の両方に役立つマーケティング手法。
4. パブリックドメイン化：例えば、DouyinやXiaohongshuは本質的にパブリックドメインプラットフォームです。パブリックドメインのロジックは、コンテンツを公開すると、最初は安定した露出の機会があるかもしれませんが、コンテンツが繰り返し公開され、魅力と品質が向上するにつれて、徐々にトラフィックサークルを突破し、パブリックドメインから無料でトラフィックを獲得し、それをプライベートドメインまたは製品に変換できるというものです。これがパブリックドメインの概念です。このパブリックドメインには、DouyinやXiaohongshuだけでなく、Zhihu、Alipay、WeChatなどの検索トラフィックやレコメンデーショントラフィック、アプリストアへの無料掲載に伴う自然流入も含まれます。これもパブリックドメイン化の一部です。
5. 戦略的協力：もう一つの側面は、事業そのものに関連する上流・下流の企業と協力し、事業協力を通じて相互のトラフィックを促進することです。これが戦略的協力の部分です。

1. オフライン シナリオ: ビジネス オペレーションと統合するシナリオを特定します。

なお、以下のケースはO2O関連事業にのみ適用されます。

オフラインのシナリオで新しいユーザーを獲得する方法を説明する例を見てみましょう。

最初の事例は、Lvmamaのチケット販売事業です。

プロジェクト1：景勝地のプライベート上映

2014年から2016年頃にチケット制のプライベート上映を開始しました。このプライベート上映モデルはどのような問題を解決したのでしょうか？

チケット販売事業は顕著なマシュー効果を示しており、ユーザーの注目度とトラフィックは人気の景勝地（遊園地や山岳・水上景勝地など）に集中しています。これらの景勝地では、景勝地の20%が収益の80%を占めています。しかし、ユーザーにとって大きな悩みの種となっているのは、景勝地のチケット価格が比較的高いことです。

これらの景勝地にとっての悩みは、来場者数目標を達成しなければならないという大きなプレッシャーです。通常価格でチケットを販売するだけでは、GMV目標は達成できるものの、来場者数目標を達成できない可能性があります。

私たちの解決策は、景勝地のチケットの短期・大規模予約を確保し、景勝地の通常の流通総額を保証し、その期間内に価格決定力を獲得することです。チケットを1元または9元で提供することで価格を下げ、観光客数を増やすと同時に、アプリへの新規ユーザー獲得を実現します。このアプローチにより、最小限のコストで新規ユーザーを獲得しながら、観光客と景勝地双方のコアニーズを段階的に満たすことができます。

プロジェクト2：景勝地QRコード購入

まず、供給側の課題がいくつか見られました。休日に観光地を訪れると、多くの場所でオンラインチケットの料金が比較的低いことに気づくでしょう。多くの観光客が結局チケット売り場に行き着くため、休日の混雑を引き起こします。これは観光地にとって大きな問題であり、観光客の体験は全体的に非常に悪いものとなっています。

オンラインeチケットの利点の一つは、チケット売り場でチケットを購入・受け取るために列に並ぶ必要がないことです。オンラインでチケットを購入後、QRコードまたは身分証明書をスキャンするだけで入園できます。

そこで、景勝地と協議し、正門付近にアプリのダウンロードを案内するブースを設置することにしました。新規利用者は割引価格でチケットを購入し、チケットまたはEチケットで直接公園に入場することも可能です。

これにより、景勝地の悩みと観光客の行列の問題の両方が解決されます。

2つ目の事例は、OYO ホテルの店内コンバージョンのシナリオです。

OYOホテルズは、ソフトバンクが出資するインド発のホテルフランチャイズ企業です。中国でのピーク時には従業員1万3000人を抱え、1万軒以上のフランチャイズホテルを展開し、特に低所得者層市場に重点を置いていました。

この製品のユーザーベースを拡大するには、実店舗でのコンバージョンが最も適していることがわかりました。これは、ホテル宿泊客の70%がウォークインであるためです。ウォークインとは、オンラインで予約せず、直接フロントデスクに行き、客室の内覧、支払い、チェックインを行う人のことです。そのため、このようなホテルにとって、十分なユーザーベースとフロントデスクでの滞在時間の長さを考慮すると、ウォークインゲストをオンライン製品のユーザーに転換することは大きなビジネスチャンスとなると考えています。

調査とインタビューを通じて、フロントエンドスタッフがコンバージョンプロセス全体において最も重要な役割を担っていることがわかりました。彼らの給与は高くなく（月額約3,000元）、フロントエンドスタッフにユーザーコンバージョン1件につき5元を支給し、彼らが懸命に働けば、コンバージョン報酬は彼らの給与を上回るでしょう。

しかし、当初の彼らの熱意は比較的低かったことがわかりました。そこで、この役割に関していくつかの運用上の対策を実施しました。まず、コンバージョン報酬の支払いが遅く不確実であるという問題に対処するため、独自のミニプログラムを開発しました。次に、ホテルのフロントデスクスタッフ間の積極的な競争を促進するため、コンバージョンと報酬のランキングを地域のコミュニティグループに公開しました。これにより、彼らのモチベーションは大幅に向上しました。

上記の 2 つのケースは、次の点を誰もが理解できるようにするためのものです。

ユーザーが集まりやすく、ビジネスタッチポイントで適度な時間を過ごせるオフラインシナリオを特定し、供給側とユーザー側の両方のニーズを理解して、ユーザーコンバージョンソリューションを提案する必要があります。

2. 広告: ユーザー獲得を急速に拡大する方法。

広告は、ブランド広告とパフォーマンス広告の 2 つのカテゴリに分けられます。

ブランド広告は製品ブランド力を構築する手段であり、製品ブランド力は新規ユーザー獲得の増幅装置として機能し、ユーザーのコンバージョン効率に直接影響を与えます。しかし、ブランド力の構築は別の広範なトピックであるため、ここでは割愛します。

パフォーマンス広告は、一般的に次の 2 つのカテゴリに分類されます。

• ByteDanceやTencentなどのプラットフォームのニュースフィード広告やアプリストアの検索広告といった標準的な広告は、成熟した広告システム機能と深い業界基盤を有しています。その特徴は、ユーザーの質が比較的高い一方で、コストが比較的高く、拡張性が高いことです。
• 非標準広告、例えばByteDanceが集約するサードパーティトラフィックプラットフォーム「Pangle」、テンセントの「Youliang Ads」、中小規模アプリのスプラッシュスクリーンやポップアップなどは、ロングテールトラフィックの特性を示しています。ユーザーの質は比較的低いものの、コストも比較的低く、スケーラビリティは低いです。

パフォーマンス広告の場合、AARRR モデルに似たアクションの質的な分類を行うこともできます。私はこれを「5 つの要素モデル」と呼んでいます。つまり、棒、ふるい、フック、プール、ハンマーです。

パフォーマンス広告には、チャネルからプラットフォームへのユーザーコンバージョンのためのコアファネル（露出、クリック、アクティベーション、コンバージョン、再購入）が存在します。パフォーマンス広告の5つのコアアクションは、基本的にこのファネルに沿って実行されます。

2.1 露出の次元: レバレッジ（規模の拡大）とふるい分け（特定の人口統計をターゲットにするため）

露出の観点から言えば、規模を拡大するためのレバーと、適切なオーディエンスをターゲティングするためのフィルターが必要です。つまり、自社製品に適したオーディエンスを見つけ、そのオーディエンスを活用して露出規模を拡大する必要があるのです。

正確なオーディエンスターゲティングに関しては、オーディエンスパッケージをアップロードするか、メディアプラットフォームのAPI（リアルタイムアカウント）に直接接続することで、マーケティング対象としないユーザーをブロックできます。また、ユーザーのコンバージョン行動を設定し、プラットフォームのアルゴリズムを用いて、露出に適したユーザーを的確に絞り込むことも可能です。さらに、十分な露出を確保しながら、メディアバックエンドで都市、オーディエンス特性、広告掲載期間を指定することにより、潜在的なユーザーを絞り込むことも可能です。

規模拡大の点では、サードパーティの代理店チームと連携して、より低コストで製品を宣伝してもらうことができます (サードパーティの代理店は広告主に手数料を請求しません。通常はメディア プラットフォームと連携して代理店手数料を請求します)。これにより、人件費が大幅に削減されます。

同時に、独自のTD（広告取引調達システム）プラットフォームを構築して、広告計画をより効率的に管理・調整し、より効率的なスケーリング結果を達成することができます。

2.2 露出クリック寸法：フック（高効率変換）

このファネル段階では、広告素材の内容と広告ページのコンテンツという 2 つの側面を含むコンバージョン フックの最適化に重点を置く必要があります。

まず、コンテンツです。初期段階、つまり特定のビジネスをターゲットにしている場合は、独自のコンテンツライブラリを構築する必要があります。どのようなコンテンツがユーザーのクリックを誘うのか？そして、クリック後のコンバージョン率は？これらはすべて検討すべき質問です。

例えば、短い動画コンテンツを制作する場合、トピック（核となるメッセージとして何を伝えたいか）、プレゼンテーション形式（動画のつなぎ合わせ？音声コンテンツ？）、動画の長さなど、様々な要素に着目する必要があります。コンテンツの要素を分解し、仮説を立て、複数のコンテンツセットを運用することで、最終的なコンバージョン効果を見極めます。そして、継続的にインプット、アウトプット、イテレーションを繰り返し、コンテンツを継続的に最適化し、最終的にビジネスに最適なコンテンツを開発していく必要があります。

もう一つの次元は、人と素材のダイナミックなクリエイティブマッチングを実現することです。例えば、若い女性の潜在ユーザーがプラットフォーム上で衣料品を閲覧していた場合、コンバージョンを伴わずに閲覧していた衣料品関連の素材をプッシュする方が、確かにより効率的なアプローチです。業界にはすでに成熟したダイナミック・クリエイティブ・ソリューションが存在します。

次に、ページコンテンツです。最終的なランディングページでは、コンバージョン方法を明確に定義する必要があります。直接購入に繋げるのか、ユーザーリードを獲得し、その後バックエンドで手動でコンバージョンを促すのか、それともユーザーが利用してコンバージョンできる特典を提示するのか。コンバージョン方法を定義した後、ページで複数のA/Bテストを実施し、コピー、ページのプレゼンテーションスタイル、さらにはボタンのスタイルを調整して、コンバージョン効果を最大化する必要があります。

キャンペーンのボリュームが少ない場合は、大規模で時間のかかる最適化は必要ありません。最終的な結果に大きな違いはないため、1つのバージョンに絞って対応すれば十分です。ただし、キャンペーンのボリュームが大きい場合は、あらゆる最適化の機会を捉える必要があります。

2.3 アクティベーション・コンバージョンディメンション：プール（アプリ内受信）

ユーザーは既に製品に移行していますが、何をする必要がありますか?

核となる考え方は、広告媒体で提示された約束を果たすことです。例えば、広告媒体で新規ユーザー獲得をXX元から約束している場合、対応するリンクは、XX元から新規ユーザーを獲得できる製品のアプリ内ランディングページであるべきです。

ユーザーの認識が一貫している場合にのみ、コンバージョンの動機は変わらず、効率的なコンバージョンが可能になります。

2.4 サプライチェーン全体の側面：Smartisan（正確な評価）

この有料キャンペーンのプロセスにおいて、正確な評価は決定的な役割を果たします。どの組織も、支出に関しては慎重になるべきです。有料キャンペーンチームとして、データに関して率先して行動するべきです。上司から支出の効果について質問された際に、資金がどこに使われたのか明確に説明できない状況を避けるためです。

データ監視の観点からは、次の 3 つのコア レポートが必要です。

1. ユーザーの露出から最終的なコンバージョンまでのファネル データをさまざまなディメンションに分類します。
2. チャネル別のユーザーコンバージョンコストレポート
3. ユーザー品質監視レポート（ユーザー維持率、頻度、取引額などのデータ）

データ分析では、有料広告チャネルによってもたらされる増分価値を検証し、徹底したデータ収集とテスト分析を実施して、次のことを判断する必要があります。

1. 有料広告は本当に新規ユーザーを獲得できるのでしょうか？獲得できた新規ユーザーの割合はどれくらいでしょうか？
2. 有料広告はどのようなユーザー価値をもたらしますか？損益分岐点に達するまでどのくらいの時間がかかりますか？

事前にこれらのことを明確にしておくことで、上司の質問に対してより積極的に対応できるようになります。

3. バイラルマーケティング：低コストの顧客獲得・拡散ツール

おそらく、誰かが謎のコードや文字列、絵文字を送ってきて、「これの切り取りを手伝って」と何気なく言っているのを見たことがあるでしょう。

おそらく、WeChatモーメントに「オレンジ色の性格」やプレイリストの好み、年間の支出習慣などに関する投稿が犬の絵文字とともに大量に投稿されているのを見たことがあるだろう。

完全に理解しました。

あなたは猫と同じくらい好奇心が強いですね。

これは、日常生活でよく見られるバイラルマーケティングです。業界ではMGM（Member Get Member）とも呼ばれるバイラルマーケティングは、口コミマーケティングを通じてビジネスの成長を促進するマーケティング手法です。

これまでの中国のインターネットの短いながらも輝かしい歴史を振り返ると、バイラルマーケティングは、Kaixin.comがFacebookを模倣して野菜栽培ゲームを開発したことから始まり、 SNS （ソーシャルネットワーキングサービス）戦争で初めて登場したはずだ。

ソーシャル関係に基づくコミュニケーションモデルが中国のインターネット環境に徐々に根付きつつあります。

MGMの本質とは何でしょうか?

MGM の本質は、特定のアクティビティとユーザー インセンティブを使用して、招待者 (M1) が招待者 (M2) を招待して特定のビジネス行動を完了するように促し、それによってユーザーのコンバージョン目標を達成することです。

この文を分解すると、MGM プロジェクトの基本的な論理が明らかになります。

• 運用目標の1つ: ユーザーコンバージョン
• 2つの主要な役割: 招待者 (M1) と招待者 (M2)
• 3 つの重要な要素: ユーザー インセンティブ、ビジネス行動、アクティビティ形式。

3.1 運用目標の1つ：ユーザーコンバージョン

ここでのユーザー変換目標は通常、ビジネス変換とコミュニケーション変換の 2 つのカテゴリに分けられます。

Didiの「乗車クーポンの取得を手伝う」、Pinduoduoの「値下げ」による現金獲得、NetEase Courseの高額リベート配布など、ビジネスコンバージョン関連のMGMは、プロジェクトリーダーの観点から見ると、ユーザーを呼び戻す役割を果たすか、新しいユーザーを引き付ける役割を果たすか、またはビジネス取引を促進する役割を果たす可能性があり、ユーザーコンバージョンの範囲から切り離すことはできません。

NetEase Cloud Music の性格テストや各プラットフォームの年間請求書などのマーケティングとコンバージョン重視のマーケティングツールの場合、プロジェクトマネージャーの視点から見ると、実際のビジネスコンバージョンよりも、より広範な普及を実現することが主な目的です。

目的が異なれば、最終的な形態やロジックも異なります。

MGM の目標を式に分解すると、2 つのステップに分けられます。

（１）目標ユーザー数＝シードユーザー数×核分裂効率

（２）核分裂効率＝Ｍ１（招き手）効率×Ｍ２（招き受け手）効率×核分裂係数。

M1 効率とは、招待者がイベント ページにアクセスしてから招待者が情報を受け取るまでのコンバージョン ファネルを指します。

M2 効率とは、招待者が情報を受け取ってから主要なアクションを完了するまでのコンバージョン ファネルを指します (たとえば、Pinduoduo は招待者にアプリでの支援を求めますが、NetEase は招待者に性格診断への参加を求めます)。

分裂係数とは、招待者の依頼に応じて重要なアクションを完了し、自発的に招待者となったユーザーの数とシードユーザーの数の比率を指します。

ユーザーコンバージョン指向とコミュニケーションコンバージョン指向の MGM キャンペーンでは、キャンペーン全体の設計に明確な違いがあります。

伝播変換 MGM のために M2 が実行する必要がある主要なアクションは、ユーザー変換 MGM の場合よりも表面的なものであることが多いです。

ユーザーが自社製品に留まる必要はなく、拡散や議論のプロセスにおいて、ブランド認知度がユーザーと一致することだけが必要なためです。M2がプロモーション型コンバージョンMGMで達成する必要のある主要な行動はより浅いため、プロモーション型コンバージョンMGMのバイラル成長率はより高くなる傾向があります。

最終的には、指数関数的な成長要因により、短期間で大規模な拡散が起こり、一般の人々はソーシャルメディアへの投稿の洪水としてそれを体験することになります。拡散型MGM（マルチレベルマーケティング）プロジェクトは一般的に短期的ですが、ユーザーコンバージョン型MGMプロジェクトは一般的に長期的です。これは、拡散はコンテンツに基づいていますが、そのコンテンツが一般の人々の間で継続的に議論を巻き起こすわけではないため、サイクルが比較的短いためです。

3.2 2つのコアとなる役割: 招待者(M1)と招待される人(M2)

（１）招待者（M1）

招待者 (M1) は、製品の既存ユーザー、つまり製品についてある程度理解しているユーザーです。

MGMプロジェクトにおいては、招待者（M1）は被招待者（M2）よりも重要です。招待者（M1）にはより多くのリソースと予算を投入し、招待者（M1）のニーズを中心にプロジェクト計画を策定する必要があります。

思い出してみなさい。

Pinduoduo コードとリンクが遠い親戚から送られてきたのでなければ、受け取るのが恥ずかしいので Pinduoduo アプリをダウンロードしますか?

もしNetEase Cloud Musicの性格テストがWeChatモーメントに溢れていなかったら、あなたはそれに興味を持ったでしょうか？

すべての起源は招待者（M1）から放射状に広がります。

コンバージョンチェーンの観点から見ると、招待者（M1）は招待者（M2）よりもコンバージョンチェーンの開始点に近いため、より重要です。

論理的に言えば、MGMプロジェクト自体は友人エコシステムを通じて潜在的ユーザーにリーチし、招待者（M1）の開始行動はより希少であるため、より重要です。

私の個人的なテスト経験では、同じコストで、M1 にさらに多くのユーザー インセンティブ報酬を割り当てると、バイラル成長効率が 100% 以上向上する可能性があることが示唆されています (注: これは業界によって異なる場合があり、参考値です)。

ユーザーインセンティブに加えて、招待者（M1）の参入障壁を下げるためにあらゆる手段を講じるべきです。以下にいくつかのアイデアをご紹介します。

招待者による潜在ユーザーの特定を支援する：大規模なユーザーベースを持つ製品の場合、招待者は友人の中から潜在顧客を正確に特定するのが難しい場合があります。製品設計に招待者のソーシャルネットワーク内の機能を組み込むことで、これらの潜在ユーザーを正確に特定し、招待者による招待作成を支援することができます。（そのためには、ユーザーのソーシャルネットワークにアクセスする方法を見つける必要があります。）

制御可能な範囲内で、招待者（M2）の重要な行動連鎖を短縮し、招待者に迅速な肯定的なフィードバックを提供します。Pinduoduoを例に挙げると、アクティビティ設計で招待者に取引の完了を求める場合、ユーザーの需要の弾力性により、ユーザーはすぐに取引のコンバージョンを完了できない可能性があります。そのため、招待者の重要な行動を前倒しすることができます。例えば、招待者にアプリをダウンロードしてログインした後に報酬を与える（報酬を適切に減額する）などです。これにより、M1の効率が大幅に向上します。次に、製品内でM2の取引コンバージョンリンク（一次コンバージョンなど）を設計し、同様のビジネス目標を達成します。

招待者への報酬レベルを設計する：プロジェクト内でユーザーが行う招待の平均回数を特定し、それを参考に報酬レベルを設計します。例えば、ユーザーが4人を招待する確率が3人を招待する確率よりも大幅に低い場合、4人を招待したユーザーに対してより高いインセンティブを設計できます。

（2）招待者（M2）

招待客（M2）は、製品の潜在的なコンバージョンユーザーです。顧客獲得やオペレーションにおけるリコールの観点から見ると、彼らは製品の新規ユーザー、あるいは失ったユーザーである可能性が高いと考えられます。

このようなタイプのユーザーの場合、ユーザー変換プロセスをうまく設計する必要があります。

基本原則：ユーザーの期待を過度に高めることなく、製品の価値を正確に伝えること。割引であれサービスであれ、潜在顧客と共有する価値のある製品の核となる価値を明確に定義しましょう。この価値は、限られたページの中で簡潔に表現し、過度な装飾や欺瞞は避けてください。最初のコンバージョンページでユーザーに高い期待を持たせると、製品ページに入った後に離脱する可能性が高くなります。

3.3 3 つの重要な要素: ユーザーインセンティブ、ビジネス行動、アクティビティ形式。

（１）ユーザーインセンティブ

在人力资源管理领域，对于激励类型有具体的区分，即外在激励和内在激励，两种激励方式都有助于激发员工的工作积极性和工作绩效。

所谓的外在激励，就是企业为员工提供的物质、金钱等外在形式表现的奖励。在企业中的外在激励通常表现形式为基本的薪酬、各类奖金和相应的物质奖励。内在激励表现为员工对工作本身的积极反应，例如工作成就感、自我价值实现等。内在激励包含在企业的方方面面，比如鼓舞人心的团队精神和氛围、富有成就感的工作、高度的工作参与感、工作所带来的个人成长、个人与组织相匹配的企业文化等。

将这个激励分类放到对用户的激励中，也同样适用。

外在激励：

• 跟业务相关的实物激励：比如爆款商品之于电商/团购业务、学生读物之于K12 教育业务、业务IP 实物周边产品等。跟业务相关性较高，但是运营成本相较于业务权益会稍高。
• 更通用的实物激励：比如苹果、华为最新款手机，有噱头的、客单价较高的实物礼品等。其特点是跟业务相关性不大，但是更容易突破圈层，获得更多的关注。
• 业务权益激励：跟自身业务相关的权益激励，比如打车优惠券之于打车业务，外卖优惠券之于外卖业务，读书月卡权益之于读书App。其特点是跟业务相关性较高‍，因此能够更有效的击中邀请者的需求，确定性相对较高。
• 现金激励：现金可提现，平铺直叙，简单直接。比业务权益更直接，比通用实物激励更灵活，但是被薅羊毛的风险更高、业务所承受的压力更大。

内在激励：给用户带来成就感：如到达一定里程碑的勋章（比如微信的连续阅读365 天勋章，比如且慢的邀请新人的同行人勋章）、累计一段时间的数据（比如哈啰出行的骑行里程数据），其特点是几乎无成本，但是邀请者的人数比例天花板较低。针对自身的业务特性，来选择恰当的激励来引导邀请者（M1）产生邀请动作，让受邀者（M2）产生关键业务行为。

（2）业务行为

为什么要确定业务行为？

当然是目标决定的。

同样是新用户，对于工具型APP 来说可能是注册用户，对于短视频APP 可能是看过一次短视频的用户，对于电商业务来说可能是首单用户，而对于婚庆业务来说可能是下定金的用户。

不同类型的业务，用户转化过程的长度也不尽相同。一个业务的用户付出成本越高，决策链路就越长，相对而言用户转化的链路就越长。

话说回来。如果我们想通过MGM 来完成用户转化目标，一定需要锚定目标用户定义的行为吗（即，如果我们需要做电商的新用户，一定需要在MGM 活动中设定受邀者完成首单行为吗）？

不確か。

以拼多多为例，它的核心是电商业务，一定是以用户交易为导向的，但是他的邀请用户得现金的活动，需要受邀者完成APP 下载、注册即可，邀请者在受邀者完成这个动作后即可得到奖励。

为什么不选定首单行为作为邀请者的奖励节点呢？站在拼多多运营角度来思考：

1. 用户完单需求不一定能够在新用户进入APP 后马上激发，就会导致活动链路较长，受邀者效率降低从而导致整体的活动效率降低。
2. 只要确保受邀者在一定时间内，产品可以做到完单引导，达到一定的注册-首单转化率，那么就可以将业务行为选定前置，从而不必担心新用户质量问题。

所以业务行为的选定不一定非常死板，可以根据实际情况灵活调整。

（3）活动形式

将市场上所有的MGM 活动拆解来看，基本脱离不了这六大类：分享、助力、砍价、邀请、拼团、分销。

• 分享：邀请者在产品中完成一定业务动作后，通过分享权益，邀请者和受邀者都可以通过邀请者转发的内容获得该产品的特定/随机权益的过程。（如饿了么完成订单后，可以通过分享得到随机红包）
• 助力：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到特定权益（特定服务、优惠等）的过程。（如携程的火车票抢票，助力得加速抢票服务）
• 砍价：邀请者需要受邀者完成一定的浅层业务动作，才能得到降低价格优惠的过程。（如拼多多的免费得商品）
• 邀请得奖：邀请者需要受邀者完成一定的业务动作，才能得到特定权益的过程。（如拼多多的邀请领现金）
• 拼团：邀请者在完成业务交易后，需要邀请特定人数的受邀者以相同价格完成业务交易后，才能完成闭环交易的过程。（如叮咚买菜的拼团买菜）
• 分销：邀请者通过一定的资格限制，获得邀请受邀者完成业务交易，并获得适当现金回报的过程。（如网易的课程分销裂变）

把MGM 的3 大关键要素排列组合，可以衍生分层多的不同类型的、适合于不同业务的MGM 活动。

4. 用户新增的三个原则

（1）成本原则

CAC＜LTV，给老板画有逻辑的饼。

获取用户的成本是否足够低？当然，这个低也是相对而言的，行业里面有一个著名的判断依据，就是CAC（单用户获客成本）＜LTV（用户生命周期价值），这样的获客方式才能持续。

怎么解读？打个比方，比如一家餐厅在广场上地推获客，那么这个客人在餐厅一段时间内（假定客人在餐厅的平均复购时长为一年）贡献给餐厅的利润，能够覆盖地推所产生的获客成本（人员成本、营销成本、物料成本等），那么餐厅才能真正从这个用户身上赚到钱。

这里再引申一个观点，在一个业务的早期，LTV 是一个可动态调节参数，核心取决于业务团队对当前阶段的判断。

一般而言，LTV 理论上是一个用户在产品中整个生命周期的价值，但是对于一个新产品来说，我们并不能很明确地知道自己产品的用户生命周期是多长，那么LTV 不能从现有数字中计算，而是做一个估算。

即，我们在当前产品阶段，到底是取1 年的LTV 还是取2 年的LTV，完全取决于业务团队的判断。

如果当前是不错的获客窗口，想要再竞品进入之前拉开用户规模的差距，那么久可以在当前阶段拉长计算LTV的时间，从而让CAC（获客成本）可以更高，在更高的获客成本下，理论上可以用更快的速度来做用户增长。

（2）决策原则

确定性高＞确定性低；用户增量空间大＞用户增量空间小；成本低＞成本高，这是对渠道原则的基本原则，不赘述。

（3）长期原则

花20%的资源去建设确定性低但是用户增量空间大的长期能力。简单来讲，你现在在做这个渠道，有可能你到了中期的时候或者短期的时候，它会有个天花板，你做的事情到了天花板，就意味着你的用户新增的渠道能力跟不上。所以我们要在前置的环节要去把确定性比较低，是用户增量空间比较大的这种能力也给建设起来，这样才能在你的其他的渠道枯竭之前，有新的增长点。

六、如何做用户留存？

我们回顾一下上面定义的用户留存的本质：通过在产品内构建特定的场景，持续的满足用户的需求，让用户对产品的主观效用最大化的过程。

1. 产品本身的服务能力的提升是提升留存最核心的手段

在产品本身能力较差（跟市场对比）的情况下，想方设法去影响产品本身能力的提升，先要抓住关键问题，不要试图在屎上雕花。

2. 洞察用户在产品本身的衍生需求场景

第一个维度是横向维度：平台业务拓展。如果是一个平台型产品，需要在关联领域内，通过横向拓展业务来持续满足用户的需求。

第二个维度是纵向维度：业务需求拓展。如果是独立业务单元，我们要树立用户使用服务的链路，用完整的服务链路来满足用户的需求。

3. 拉动用户的HVA

什么是HVA？HVA=High Value Action，即高价值用户行为（出自杨瀚清《我在一线做用户增长》）。对于复杂业务来说，Aha moment 不再适用。

每个业务链路不一样，HVA 就不一致，但大致分为两类：一类是业务交易（使用）、一类是运营场景（福利、炫耀等）使用。比如美团，首次点外卖、3 次骑行、首次团购履约都有可能是HVA。也有可能是首次在美团果园种下一颗树、获得第一枚勋章、第一次享受等级会员福利。

对于运营来说，第一步是需要先通过梳理用户的关键行为路径，来确定产品中的HVA 到底是什么？

第二步是探查HVA 的用户留存Diff（差值），决策需要拉动的核心HVA 方向。

根据梳理的HVA，探查有过HVA 的用户留存，跟没有此HVA 的用户留存做对比，得到留存Diff 值。根据Diff 的大小，和预估HVA 渗透的增量空间，来判断HVA 的重要优先级排序。

打个比方，如果我们定义用户访问任务中心是一个HVA，且留存Diff 值为30%，假定我们当前行为大盘渗透率为5%，需要我们经验或者行业参考来判断增量空间到底有多大，如果能做到30%，那么应该优先推进，如果仅能做到6%，可以降低优先级。

但是此时需要注意：我们此时得到的Diff 值仅为相关性，需要通过假设——验证——认知的方法来确定拉动HVA 对用户留存的因果性。

第三步是明确拉动核心HVA 的项目，并推进落地：即根据要探查的的核心HVA，明确拉动HVA的方法，推动项目落地实施。这里不再赘述。

4. 浅聊几个拉动HVA 的手段：

（1）游戏化

我们不妨先看一下行业情况如何：

• 拼多多：拼多多从2018 年开始运营游戏化项目，截止目前一共在推广7 款游戏化产品，产品基本以简单易懂的休闲游戏为主。其中最主要的产品是多多果园，其他大部分产品都在此产品上延伸。在产品研发上非常克制，会遵循宁缺毋滥的原则，效果好的产品持续迭代，效果差的产品关停。多多果园日均渗透率在10%左右，目前ROI 已经打正。收入来源主要是引导商品交易GMV，其次是拉新拉活的业务收益及广告收入。成本为水果的成本投入。
• 美团：美团从19 年开始介入游戏化产品项目，核心目标是DAU，兼顾商业化目标。目前美团的小游戏非常多，但是头部主推的依然只有几款，跟拼多多类似，都是休闲类的、可玩周期长的小游戏。很多游戏都是直接从三方复制的，但是在调研过程中发现美团比较克制，虽然有游戏的充值的入口，但是整体不走视频广告，而是给到核心的游戏导流，同时在头部小游戏中变现到自己的业务中。美团游戏化整体的增渗透率在20%左右，整体ROI 为正，但可预期比拼多多低。
• 其他：淘特、京东这些电商业务平台也在做，就不提了。当前也有看到滴滴、饿了么等出行/本地生活平台在探索游戏化业务，但是从我主观视角看上去有点冷清，感觉团队还是一边犹豫一边在做，并不是很激进。相对而言，滴滴和饿了么业务特性决定了游戏化业务的增量收益水准会大幅下降，如果把游戏化产品当成业务单元，更难做到盈亏平衡。

目前我的思考是：

拼多多主营业务是电商，美团的主要业务本地生活业务，从主观角度来讲，感觉电商业务的需求弹性更高，更容易被激发（即有可能更容易从游戏化这类的激励产品中获取更多的增量收益）

仔细盘点之后，发现在游戏化这条路上，拼多多比美团更为克制。

从我目前的个体视角来看，拼多多仅有7 款游戏化产品，而美团的游戏化产品载满整个频道，多达几十款。

拼多多从2018 年的多多果园开始运营游戏化，美团则从2019 年开始入局。拼多多走精品化。美团则自研和三方改造齐头并进。

从拼多多目前的视角来看，游戏化这件事情确定性比较高，且已经验证用户规模和投入产出，因此稳打稳扎，通过自研游戏逐渐建立壁垒。坦率说，拼多多游戏化目前积累的产品认知资产着实让人眼馋：服务于高效转化的交互体系、拿来即用的任务系统、引导交易的商品承接页面、予取予求的大量商家商业化体系。

而从美团的视角来看，明显是期望大量的三方游戏引入能够给自研项目选型带来确定性的，美团的团购、外卖的品类需求弹性没有电商产品那么大，就导致了游戏化的商业变现能力无法跟拼多多媲美，从长期竞争角度来看，如果要做到多多果园那样的投入产出，要么用户体验变差，要么投入成本变高。

所以对于游戏化场景来说，核心壁垒不是游戏本身的交互设计（可得性较高），而是业务模型设计：△价值＞业务成本。刚需业务平台不适合做游戏化场景，要具备可刺激的弹性需求业务。

（2）会员体系

付费会员锁定用户的周期性需求，适合中高频业务，本质上是筛选高频高价值用户，用付费会员形式黏住他们。

等级会员除了在酒店品牌等少数行业有效之外，在大多数时候是业务的防守策略（即别人有我也要有），但是没见几个互联网平台把等级会员做出亮眼的价值的。

（3）积分体系

传统的积分体系思路是，从公司整体利润中拿出一定比例的预算，通过积分等价的形式返还给用户。但在互联网公司（讲究短期增量价值）那就是扯淡。

航司、酒店等公司为什么会让人觉得他们的积分有用？

我认为有几个点：

1. 硬通货。航司和酒店往往把积分和等级他们核心的运营手段，所以对积分真的出预算，毫不手软。它的预算往往是从整体收入里面抽出固定百分比，也不至于导致公司整体亏损。
2. 常旅客的沉没成本。这些用户基本都是差旅用户，用公司的钱买机票酒店，积分最终可以兑换赠送的机票和酒店（或者低价），来服务于生活。
3. 不需要过多选择。航司、酒店这种产品，用户不需要在琳琅满目的平台里面过多选择。往往最终会趋于选定某一个适合自己的品牌。

互联网产品可以做好积分吗？

可以，但需要变通。

一定需要积分商城吗？

不一定，你要理解商城本质上是给用户灌输，积分是有价值的载体。滴滴在单独的积分之外开辟了一个叫福利金的产品，他可以直接抵用打车费。我觉得是一种很好的思路。

积分，一定要是积分吗？

把积分抽象来看，他是一种长期激励，你要用它打透用户认知，让用户产生有价值的行为来获取积分，从而提升用户价值。

• 现金：我发现拼多多在执行一个有意思的策略，它已经让「现金」成为这样的载体了（在拼多多里面斗地主、打麻将都可以用现金体现来迁移用户价值提升），这样更直接。
• 游戏化道具：各大大DAU平台现在都在探索游戏化，美团和拼多多应该都明显认知度，如果用户已经是我们游戏化产品的深度用户了，那么这个游戏里面的稀缺道具，是必然可以作为一种长期激励存在的。

七、动态视角看用户增长

先讲一个最近对我有启发的案例：

三体第三部有一个重要的知识点，叫「降维打击」，之前对这个词还是有一些误解，看完原文感觉很有启发。

在原文中，歌者向太阳系随手扔出一枚「二向箔」，从而让人类文明从三维跌入二维，人类文明随之灭绝。

刘慈欣通过「关一帆」说出了他对宇宙文明之间的降维打击战争的残酷：宇宙经过千百亿年的演化，高等文明掌握了用宇宙规律作为武器的降维打击手段，即通过降维打击武器让身处高纬的文明降至低维，从而让这个文明被消灭。

但是随着高等文明对降维打击的滥用，整个宇宙从最开始的十维宇宙已经降至当今的三维宇宙，随着时间的推移，宇宙最终会降至一维甚至零维，降维过程不可逆。高等文明要毫无顾忌的使用降维打击，必须要有一个前提——自己必须提前掌握在低维生存的方法。当自身文明全部改造为低维生命，就可以肆无忌惮地在宇宙中使用降维打击。

原文中，人类舰队在四维空间中跟死掉的未知文明对话，未知文明给了一个比喻：把海弄干的人在海干之前上了陆地，从一片黑暗森林上了另一片黑暗森林。

宇宙文明之间的降维打击，很容易让人联想到商业世界的残酷竞争。

只有当一个商业体掌握了更高效率的运作机制，让自己改造成低成本生存的组织，就可以肆无忌惮地使用市场规律武器（降价即为二向箔），把竞争者「二维化」，从而赢得竞争。

在同等产品的降价竞争中，市场不会再逆向回到「高维」，因为消费者的对这个产品的衡量标准发生的变化（在三体中，作者引用的度量单位是光速，维度越低光速越慢），消费者的要求变得越来越严格。（比如，哈啰单车在18 年扔出了「免押金」这个「二向箔」，逆势成为市场第一。但经年之后，随着竞品的跟进，免押金在用户视角中早已习以为常。）

整个互联网的发展就是一整场的「降维」运动，人们越来越对已有所谓被互联网改变的生活习以为常，毫无疑问期望对互联网公司提出更高的要求，当前的互联网世界，毫无疑问已经临近「零维」：不仅海干了，黑暗森林中的大树也已经被砍伐殆尽，互联网巨头们伫立原地观望彼此。

激烈的商业竞争（卷）让用户适应更新的环境。

我们的运营环境已经在很多层面上不可逆了：小米把不超过5%利润率写进公司准则，做到真正的从法律意义上不可变更，机制性价比让市场环境出现巨变；拼多多百亿补贴出世之前，打击在618、双十一活动上玩法争奇斗艳、废话连篇，当真正纯粹的补贴方式横空出世后，各大平台才仓促跟进，但已然失去先机。

在这个复杂的商业世界里，我们所处的业务环境总是充满了变量而非常量。

这是运营的困局，又何尝不是我们的机遇。

作者：碧落

来源：微信公众号“运营沉思录（ID：yunyingcsl）”