もし今八百屋を開くとしたら、何を選びますか？ 屋台は2つあります。 屋台Aと屋台Bは同じ市場にありますが、近くには他に2つの市場があります。当然のことながら、競争が少なく利益を生むチャンスが多いため、ほとんどの人は屋台Aを選ぶでしょう。しかし、賢い出店者の中には屋台Bを選ぶ人もいます。 それはちょっと変じゃないですか？ これは私の家の近くで起こった出来事で、私はそこから貴重な教訓を学びました。問題は構造の中に閉じ込められており、それを解決するには、問題自体を解決することに加えて、構造の外に出て物事を見る必要があるということです。 01なぜそんなことを言うのでしょうか？2つの話をさせてください。 1 つ目は食料品の購入についてです。 最近、家の近くのファーマーズマーケットについて不満を述べるメモを書きました。要点は、近所の店が全部閉店してしまったということです。空き店舗を見かねた不動産開発業者が、近くにさらに2つのファーマーズマーケットをオープンしたのです。一体なぜファーマーズマーケットをオープンしたのでしょうか？意図的なのでしょうか？それとも、単に生き残るためなのでしょうか？ また、中国人はビジネスにおいて直接競争することを好むとも言いました。他国がうまくやっているなら、私たちはそれを真似するだけです。外国は物事を違うやり方で行っています。彼らは相互補完の重要性を理解しているのです。 例えば： 誰かがスーパーマーケットを開店する場合、そのスーパーマーケットにはない商品を販売したり、補完的なサービスを提供したりして、全員が一緒に利益をあげられるようにすることを検討するでしょう。 この発言には根拠がないわけではない。昔からある有名な話がある。 このスーパーマーケットは、1967年にジョー・クーロンブによってカリフォルニア州パサデナで創業されたトレーダー・ジョーズです。現在、全米42州に571店舗を展開し、全米有数の大手チェーン食料品店の一つとなっています。 彼らが販売する商品は他のスーパーマーケットの商品とは異なり、高品質であるか、価格に見合った価値があります。 そこで私は考え始めました。似たような商品を売っている3つの野菜市場を1つの場所に統合し、それでも利益を上げるにはどうしたらいいだろうか？直接的な競争は、誰が最も安く、最も価値のあるものを提供できるかという争いに発展するのは避けられない、そうでしょう？ 私はすぐに自分が誤解していたことに気づきました。 ここ数日、食料品の買い物中に、店員さんとじっくり話をしました。ある店員さんは、自分の仕入れ方法は「37原則」に基づいていると言っていました。 商品の30%は自家栽培または温室栽培です。これらの商品は新鮮でコストが低いだけでなく、比較的高い利益率も得られます。残りの70%は新発地市場から卸売りされており、わずかな利益率を維持しています。 例えば： 通州永楽から輸送されたトマトは、1斤（0.5kg）あたり3.5元で販売されています。市場で1斤5元で販売されているトマトと品質は変わりません。お客様は初回の購入に満足し、当然ながら再度ご購入いただきました。 野菜を売るだけでなく、皆が常連客を増やすために一生懸命働いています。屋台の横には「WeChat友達に追加」という看板があります。WeChatモーメントは毎日更新し、週末にはグループ購入も企画しています。若い人もたくさん注文してくれます。 なるほど。目に見えないところに利益があるんですね。 さらに、特に人気の魚屋に気づきました。競合店との差はスパイス店くらいでしたが、明らかにお客さんは魚屋を好んでいました。 好奇心から魚を買って、なぜか聞いてみようと思ったのですが、店主が魚を売り切れた後、こう聞かれました。「どうやって食べるんですか？蒸すの？それとも煮るの？」新鮮なので蒸した方がいいと答えました。 すると彼は思いがけず、コリアンダーを差し出してくれたんです。この心遣いに、私はとても大切にされていると感じました。 後になって気づいたのですが、ユーザーがより安い価格を求めるなら、価格について議論するべきではありません。むしろ、他の価値をアピールすることに注力すべきです。一見直接的な競争に見えるものも、実は間接的な競争なのです。 しかし、3つの野菜市場が競合するという問題はまだ解決されていない。 ある商店主は、熾烈な競争は常に存在していたものの、3店舗が一体となったことで、人の流れが活発になったと語りました。食料品を買いに来る人が増えるため、リピート率が高まります。この「市場効果」は、周辺地域からの集客にもつながっています。 したがって、問題は構造によって制限されることが多く、単一の視点によって制限されることがよくあります。 022つ目の話：偶然にも、それは私の家のすぐそばにありました。 今回は左側の商店街です。以前は晨光文具店、麻辣湯（麻辣湯）、蘭州ラーメン、餃子店、洋食店、スーパーマーケットなど、たくさんのお店がありました。 この通りはいつも繁盛していて、毎日お昼には多くのサラリーマンや出稼ぎ労働者が食事に訪れ、夕方には串焼きを楽しむ人も少なくありません。 しかし、この通りの店の中には古くて改装が必要なところもあり、残念ながら移転してしまった店もありました。移転する前に、お気に入りのラーメン屋にわざわざ足を運び、最後に一杯のラーメンを味わいました。 オーナーは改装工事が完了したら3か月後に戻ってくると言っていました。 まるで良いニュースのように聞こえたが、時は流れ、3ヶ月が過ぎた。一部の店舗は予定通りに戻ってきたが、ローソンやアイスレモンティーの店など、新しい店がオープンした。しかし、以前のような活気はなく、客足もほとんどない状態だった。 なぜこのようなことが起こるのでしょうか? かつての店は、シンプルな看板と、近所のお店のような雰囲気の小さな店だったことに気づきました。価格も手頃で、すぐに客が集まってきました。 改装後、店の看板が高くなり、高級感が増しました。その結果、かつて働いていた人や出稼ぎ労働者は、今では少し離れた通りに行くようになりました。 キャプション：小さな商店が廃業した後の通り。2024年7月28日に撮影。 私自身もいくつかの店を回りましたが、価格はそれほど高くなかったにもかかわらず、感覚は明らかに違いました。つまり、大きな構造が変化すると、問題は拡大したり変化したりしてしまい、表面的な現象しか見えなくなってしまうのです。 構造とは何ですか? 家の骨組みのようなものを想像してみてください。骨組みは、家の形、大きさ、そして全体的な機能を決定します。状況によっては、「骨組み」や「構造」が物事の展開や最終的な結果にも影響を与えます。 構造は、不動産開発業者が商店に改善を求めるといった物理的な形で現れることもありますし、私の野菜があなたの野菜より安いといった経済的な形で現れることもあります。 それは消費者行動の表れでもあります。例えば、私の店に食料品を買いに来る人のほとんどは若い人たちです。彼らはサービスを重視し、多少値段が高くても気にしません。 商店街の成功は、周辺人口と顧客のリピート率の維持に大きく左右されます。左側の商店街では、看板や外観のアップグレードによって高級感を演出していますが、このアプローチは最も重要な点、つまり周辺利用者を意識した設計が欠如していることを無視しており、結果として理想的な結果が得られていません。 右側の野菜を販売する商店街では、同じエリアに3つの野菜市場が存在することで必然的な競争が生じるように見えるかもしれませんが、実際には「市場効果」により周辺の資源を活用し、エリア全体の商業の活力を高めています。 したがって、構造によって問題がどのように形成され、発展し、解決されるかが決まります。 03構造は変化をもたらす大きな力を持っています。構造を識別し、それを習得する方法を学ぶことは、人生における黄金の鍵のようなものです。 教育では、不快なことを「問題」と捉え、急いで解決するように教えられます。しかし実際には、何かを創造する際の動機は、何か新しいものを生み出すことであり、これは問題を解決しようとする動機とは全く逆です。 難しい問題に直面したとき、私たちはすぐに解決しようとしてしまうことがあります。しかし、この性急な態度は多くの場合、あまり役に立たず、かえってイライラを募らせてしまうこともあります。 アインシュタインはかつて、非常に興味深いことを言いました。「問題が発生したその場所でその問題の解決策を見つけることはできない。賢い人は問題を解決するが、本当に賢い人は問題を避けるのだ。」 これはどういう意味でしょうか？問題を完全に解決したいのであれば、思考を高め、異なる視点から問題を見る必要があるということです。 例えば： 価格のみで競争する野菜販売業者や魚販売業者は、価格戦争から逃れることはできません。彼らは価格からサービス品質と顧客体験へと焦点をうまく移すことで、競争上の優位性を生み出してきました。 実際、彼らはこれを利用しているのですが、全体像が見えていないのです。 システム科学者のラッセル・アコフ氏も同様の見解を示し、次のように述べています。「問題を解決するのが最善のアプローチだと思いますか？必ずしもそうではありません。最も賢明なアプローチは、問題を問題ではないものに変えることです。」 これは、問題が発生した環境を再設計し、問題が自然に消滅することを意味します。このアプローチは賢明であるだけでなく、問題の再発を防ぐことにもなります。 簡単に言えば、本当の変化とは新しい構造を作り出すことです。構造が変化すると、物事へのアプローチ方法も変わり、重要なものを作りやすくなります。 文明における最も重要な進歩のほとんどは革新を通じて達成されてきたことを理解することが重要です。 皮肉なことに、ほとんどの人は創造的な教育を受けていません。創造的なプロセス自体が、私たちの通常の学習方法と比較するとまったく新しい構造であり、イノベーターを育成する教育は、ほとんどの人の成長環境とはまったく異なります。 創造を単なる問題解決の手段としか捉えなければ、真に重要なものを生み出すことは決してできません。根底にある構造が真に変化した時、初めて抵抗が最も少ない道が自然と私たちを目標へと導いてくれるのです。 川底が変わらなければ、川は元の流れに沿って流れ続ける、というようなものです。 哲学者ウィトゲンシュタインはかつてこう言いました。「現状を変えようとして現実に直接対峙すべきではない。正しいアプローチは、新しいモデルを構築し、古いモデルが自然に時代遅れになるのを待つことだ。」 つまり、真の知恵は問題を解決することだけでなく、問題と解決策をまったく新しい方法で再定義することにもあるということです。問題を特定するこの能力により、時代遅れのやり方をすぐに時代遅れにすることができ、それが戦略の成功なのです。 構造的思考を習得すると、「この厄介な問題をどのように解決するか」という質問をやめ、「どのような構造を使用すれば、望む結果を生み出すことができるか」と考え始めます。 建築家は明らかに高次元の存在です。しかし、構造を設計することと構造化することは全く異なるものです。前者は究極の目標を達成するための新たな枠組みを構築することであり、後者は体系的なアプローチを用いて問題を分析し解決することを意味します。 04理論的すぎると思うでしょうか？例を挙げてみましょう。 「パーソナルブランド」という言葉はよく耳にしますが、パーソナルブランドの構築は非常に難しいため、私はこれまでこのことについて話すのをためらってきました。 シャネルの創設者ココ・シャネルは、「スタイルとは、自分が何者で、何を表現したいのかを知り、他人の意見を気にしないことです」と言いました。これがパーソナルブランディングの核心です。 人の価値は、その人に最高額を支払う意思のある少数の人々によって決まります。その少数の中で最高額を提示した人が、あなたのパーソナルブランドの長期的な価値を反映しているという点に注意してください。 製品を例に挙げてみましょう。 一部のブランドは年間を通して割引を実施しているため、多くの消費者は割引時にのみ購入し、定価で購入することはありません。エルメス、シャネル、ルイ・ヴィトンはブランドイメージを非常に巧みに守っているため、価格は常に上昇傾向にあり、大規模なプロモーションを実施することはほとんどありません。また、これらのブランド製品には投資価値も存在します。 エルメスのバーキンを例に挙げましょう。1980年代初頭の発売以来、バーキンは年平均約14%の値上がりを記録し、現在では投資商品として認識されています。同時期のパフォーマンスは、米国S&P500指数を上回ったことさえあります。 ココ・シャネルはかつてこう言いました。「最も勇敢なことは、独立して考え、そして大胆に自分の考えを表現することだ。」かけがえのない存在になるためには、常に違いを持たなければなりません。 十分な経験と知識を持たない若者が、どうやってIPを創造できるでしょうか？派手な行動は時間とエネルギーを無駄にし、最終的には安っぽい宣伝用のブランドに成り下がるだけです。 価値を高め、創造することは簡単そうに見えますが、同時に困難でもあります。本質的には、製品、仕事、コンテンツという3つの循環的なアクションにかかっています。 製品は商業化という課題に、作品やコンテンツは影響力という課題に取り組みます。しかし、価値ある作品を継続的に生み出すためには、業界や生活の奥深くまで踏み込み、具体的な課題を解決する必要があります。 定番のIPも多数あります。 道教の創始者の一人である老子は、「道は自然に従う」という理念を信じ、中国のみならず東南アジアにも深い影響を与えました。王陽明の「知行合一」という概念は、何世代にもわたるビジネスマンの指導理念として影響を与えてきました。 偉大な人物（IP）を見ると、彼らは理論的なシステムの構築に重点を置いています。これを理解することで、あなたに最高額を支払う意思のある少数の人々が、あなたの個人IPの永続的な価値を反映している理由が理解しやすくなります。 したがって、高い価値を持つためには、競合他社から目立つ独自の構造システムを設計する必要があります。 「構造物を設計するというのはいい話だけど、日常生活で構造物を設計する機会なんてほとんどない。次から次へと問題を解決するのに忙しくて、本当に大変。どうすればいいの？」と思うかもしれません。 そして蓄積：構造的な利点。 他の人と同じことをしていると、どれだけ努力しても、最終的には「システム内で権力を握っている人々に奉仕する」という罠に陥ってしまいます。努力すればするほど、彼らのために尽くせば尽くすほど、自分の権力のために戦う能力は弱まってしまいます。 真の力を得るには、絶え間ない反省と実践が必要です。「どうすれば差別化を図り、独自のポジションを獲得できるだろうか？」これには時間と忍耐が必要です。差別化によって、競合他社との差別化が容易になります。 例えば、3～5年のチャンスを巡ってあなたと競合する人はいません。それには3つの理由があります。 まず、ほとんどの人は粘り強く続けるための十分なリソースを持っていません。2番目に、機会は短期的には成果を示さず、すぐに利益を生まない可能性があります。3番目に、人々は不確実なときには安心感を求め、自信を高めるために周囲の人々に「この機会についてどう思いますか？」と尋ねることがよくあります。 何年も懸命に努力しているのに、いまだに同じ状況から抜け出せない友人がいることに気づきました。彼らは大きな間違いを犯しています。持続的な成長のために競争優位性を築くことができる場所を、一度も考えていなかったのです。 彼らは、何の優位性もなくても、ただ懸命に努力するだけで競争相手を追い越して莫大な報酬を得ることができると空想することがよくあります。 「構造的優位性」は、人それぞれ異なる点から築き上げられます。まずは自分の興味や強みから始め、どんなに小さなことでも積み重ねていけば、自分が選んだ分野で徐々に大きなものへと成長していくことができ、どんどん容易になっていきます。 ですから、5年後にどうなりたいかを考えてみてください。これは組織構造を設計する最良の方法であり、ビジネスの観点からも同様に当てはまります。 要約問題は構造の中にあります。 脱構築を通してのみ、再構築は可能であり、巨大な構造を見極めることでのみ、その中に潜む微細な問題に気づくことができる。問題を理解した暁には、すべてを徐々に脱構築していくことができる。問題から一歩引いて、構造を見つめる能力を身につけられますように。 |
