消費のダウングレード化が進む中、アルディは「貧乏人のスーパーマーケット」というポジショニングと超低価格戦略で人気を博しました。しかし、盒馬（ヘマ）のような競合他社を前に、アルディの店舗規模と交渉力は不十分に見えます。アルディは低価格戦略の突破口をどのように模索すべきでしょうか。そして、ブランド自体はどのような課題に直面しているのでしょうか。

「低価格」という宿命を受け入れたアルディは、ヘマと競争することができなかった。消費のダウングレード化が進む時代に、「貧乏人のスーパーマーケット」アルディは大成功を収めた。

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最近、アルディで新発売された白酒（中国酒）が完売し、ネットユーザーの間で激しい議論を巻き起こしました。この52度の白酒はアルディの自社ブランドで、5種類の穀物を伝統的な固体発酵法で醸造したもので、500mlでわずか9.9元という価格です。

実際、「貧乏人のスーパーマーケット」として知られるアルディは、低価格の酒類を提供しているだけでなく、他の商品も非常にコストパフォーマンスに優れています。2023年末には、さらに低価格の「バリュー」シリーズを発売し、皮付き豚バラ肉400グラムが14.9元、ニンジン800グラムが2.8元、ヨーグルト980グラムが10.9元という価格で販売されました。

アルディは極めて低い価格設定によって多くの消費者の支持を得ているが、サプライチェーンの末端にいるスーパーマーケット企業にとっては、膨大な数のチャネルによってのみ交渉力を高め、リスクへの抵抗力を高めることができる。

現在、アルディの店舗数は非常に限られており、一方、盒馬（ヘマ）、サムズクラブ、永輝（ヨンフイ）といったより強力な企業も低価格スーパーマーケットへの投資を増やしています。競争が激化するにつれ、アルディは消費者にとって強い魅力を維持することが困難になる可能性があります。

1. 消費のグレードアップというトレンドに応えて、中国に新規参入したアルディは「ハイエンドへの到達」を目指している。

「貧乏人のスーパーマーケット」として知られていたものの、実はアルディが初めて中国市場に参入した際、低価格に重点を置き続けるのではなく、中流階級の消費者をターゲットにし、中高級市場への参入を期待していた。

公式データによると、1913年創業のアルディは、常に低価格ディスカウントのビジネスモデルを堅持してきたドイツのディスカウント小売大手です。ウルフ・リサーチのデータによると、米国のヒューストンやシカゴなどの市場では、アルディの価格はウォルマートよりも約15%安くなっています。

2017年4月、アルディは正式に中国市場に参入し、天猫（Tmall）旗艦店を通じて中国の消費者に高価格帯の輸入商品を幅広く提供しました。2年後、アルディは上海に店舗をオープンし、中流階級向けのコミュニティ・ブティック・スーパーマーケット兼コミュニティ・カフェテリアとしての地位を確立しました。

中国市場参入後、アルディは極端な低価格戦略に注力しなくなりました。一方では、中高級品の販売によって利益率の拡大を目指しています。他方では、中国消費者市場のトレンドの変化が、中高級品市場への参入という絶好の機会をもたらしていることも理由の一つです。

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2018年頃、中国では中流階級の台頭に伴い、消費のグレードアップが急増し、中高級品の売れ行きが好調を維持しました。蘇寧金融研究院が発表した「中国住民消費グレードアップ指数報告（2018年）」によると、中国住民消費グレードアップ総合指数は上昇を加速し、2013年の0.341から2018年には0.376に上昇しました。

これを受けて、国家発展改革委員会は2018年8月初旬、消費促進システムとメカニズムの改善に関する特別記者会見を開催し、今後3年間で住民の食、衣、住、交通、サービス消費の向上に重点を置き、良好な発展の勢いと強力な推進力を持つ新たな消費成長ポイントをいくつか創出するよう努力すべきであると述べた。

こうした背景から、アルディだけでなく多くのスーパーマーケット企業が中高級品小売業に注力し始め、市場の利益を獲得しようと試みている。

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例えば、アリババの新たな小売戦略のモデルとして、盒馬鮮生は当初、生鮮食品や輸入菓子といった中高級品に重点を置いていました。2018年には、盒馬はまた、年会費188元の「X会員プログラム」を先駆けて導入し、富裕層会員に数々の限定特典を提供しました。

偶然にも、伝統的な小売企業の代表格である永輝スーパーマーケットも、高級スーパーマーケット、高級レストラン、永輝生活アプリを統合した平均注文額約200元の「スーパー種」を2017年に立ち上げた。

中国における消費の高度化の波が今後も続くとすれば、アルディは中高級市場で盒馬鮮生や超特種といった地元小売業者と競合することになるだろう。しかし近年、中国の消費者市場の動向は劇的に変化しており、アルディは調整を迫られている。

第二に、消費のダウングレードが避けられない傾向となり、アルディは「古いビジネス」に戻るしか選択肢がない。

周知の通り、パンデミック後の時代において、様々な要因により中国経済は一定の下押し圧力に直面しており、国民の消費行動はますます慎重になっています。iResearch Consultingが発表した「2023年中国消費者インサイト白書」によると、消費者の92%以上が消費意識がより保守的になり、より慎重な計画や支出削減が必要だと回答しています。

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このような背景から、中高級品の小売需要が低迷しているだけでなく、多くのディスカウントスーパーマーケットの業績も低迷しています。不完全な統計によると、2023年には中国の上場スーパーマーケット13社のうち、永匯スーパー、聯華スーパー、嘉佳悦など8社が売上高が減少し、永匯スーパー、聯華スーパー、布布高など6社が赤字に陥りました。

これは主に、中国の消費者が価格に極めて敏感であり、中高級品に理由もなくお金を払う気はなくなり、手頃な価格の商品にも興味を失い、代わりに究極のコスト効率を追求していることを示しています。

これを受けて、ニールセンIQは2024年4月に「2024年中国小売産業発展レポート」を発表し、「中国の小売市場は、消費のアップグレードモデルからコストパフォーマンス重視の新時代へと徐々に移行している」と述べています。消費者の究極のコストパフォーマンスへの追求の高まりは、ディスカウント小売市場の急成長に直接つながっています。

観営報道網のデータによると、中国のディスカウント小売市場規模は2010年にはわずか565億元でしたが、2021年には1兆6200億元にまで成長し、11年間で約30倍にまで拡大しました。この間、好特邁、海特溝、凌世衡鑫といったディスカウントスーパーが台頭し、成長著しい企業となりました。

Snack Busy x Zhao Yiming Snacksを例に挙げると、2023年に総売上高は200億人民元を超え、年間6億人以上の消費者にサービスを提供しており、全国に7,500以上の店舗があり、10,000店舗の目標に向かって進んでいます。

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中国の小売・消費者市場のトレンドの変化に伴い、アルディはもはや「高級化」を続けることはできず、低価格と割引という「従来のビジネス」に戻る必要がある。

2023年12月、アルディはメディアブリーフィングを開催し、「良い品質、低価格」というブランドスローガンを中心に、新しいアルディ「バリュー」シリーズの発売、数百種類の自社ブランド製品の反復、店舗案内システムの最適化とアップグレードなど、一連のブランドイニシアチブを発表しました。

つまり、アルディは中間層をターゲットとした高級スーパーマーケットから、「高品質・低価格」を重視するディスカウントストアへと転換を加速させている。こうした背景から、アルディの低価格商品の数々はインターネット上で激しい議論を巻き起こし、「貧乏人のスーパーマーケット」というニックネームが付けられている。

第三に、店舗規模が限られているため、アルディは急速に拡大するライバル企業との競争に苦戦している。

卸売りを通じて価格を下げることはできるものの、従来のスーパーマーケットやハイパーマーケットはサプライチェーンの末端に位置するため、交渉力があまりなく、消費者にコスト効率の高い製品を提供することは困難です。

アルディが極めて低価格を提供できるのは、主にSKU数を大幅に削減し、自社ブランドに注力し、中間流通リンクを減らし、消費者データに基づいて製品を迅速に反復して回転効率を高め、その節約分を消費者に還元しているためです。

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中国市場において、アルディのオフライン店舗では2,000SKU未満を取り扱っており、そのうち約1,500は日用品で、残りの商品は季節や祝日に合わせて動的に調整されていると理解されています。従来のスーパーマーケットの数万SKUと比較して、アルディの限定されたSKUは消費者の意思決定コストを削減し、規模の経済の実現を容易にします。

調査データによれば、アルディの価格は一部の市場ではウォルマートより約15％安いものの、SKU当たりの年間売上高はウォルマートの12倍以上である。

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SKU数が少ないほど、販売量は増加します。これを踏まえ、アルディは自社ブランドに注力し、サプライヤーから直接商品を仕入れて、上乗せ分を削減することで、より低価格で商品を販売しています。グローバルコンサルティング会社カーニーが開示したデータによると、アルディの自社ブランド売上高は売上高の90%以上を占めています。

実際、消費者が高コストパフォーマンスを追求する中、洗練されたオペレーションを通じて市場を安定させているのはアルディだけではありません。盒馬（Hema）、サムズクラブ、永輝（Yonghui）といった小売大手も、高品質で手頃な価格の商品を提供するために、サプライチェーンの最適化に取り組んでいます。

例えば、2023年末にHemaは値引き改革を開始し、オフライン店舗で5,000点以上の製品の価格を値下げし、SKU数を5,000点以上から2,000点以上に削減しました。Hema Freshの創業者兼CEOであるHou Yi氏は、Hemaは主にサプライチェーンの最適化によって製品価格をコントロールし、最終的にその低価格を消費者に還元していると説明しました。

同様に、サムズクラブは収益を主に会員費に依存していますが、市場の需要に基づいてさまざまなSKUをカスタマイズし、低マージン・高回転モデルを通じて差別化された低価格製品を提供することで、製品開発でも「先進的」な取り組みを行っています。

比較してみると、細部には若干の違いはあるものの、アルディ、ヘマ、サムズクラブといった企業の全体的な運営戦略は非常に類似していることがわかります。これらの企業はいずれも、上流のサプライチェーンへのリーチを拡大し、中間輸送リンクによる商品価格への影響を軽減し、市場の利益を削減しています。

このモデルでは、スーパーマーケット企業が極めて低価格の商品を供給し、強固な商業的優位性を築きたいのであれば、単にSKUを減らすだけでは不十分です。交渉力を高め、物流コストと運営コストを分散させるために、膨大な数のチャネルを持つ必要があります。

残念ながら、アルディは現在中国市場に53店舗しか展開しておらず、すべて上海に集中しています。店舗数の少なさと流通の過集中により、アルディの交渉力は限界に達しており、より遠方のサプライヤーを誘致して、より幅広く差別化された低価格商品を提供することは困難になるでしょう。

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一方、2024年6月現在、盒馬は中国全土30以上の都市に400店舗を展開しています。この大規模な店舗網を基盤として、盒馬はより多くの商品を価格優位性を持って提供することができます。

例えば、2024年初頭、ヘマは直接調達パートナーシップと大規模調達を通じてノルウェー産サーモンを購入し、専用のコールドチェーン物流を通じて72時間以内に消費者の食卓にサーモン製品を届けることを確保しました。公式データによると、2024年7月には、ヘマにおけるノルウェー産サーモン290gスライスの価格は前年比で30%下落しました。

その結果、2024年上半期には、盒馬の店舗でサーモンを購入した顧客数は前年同期比60%増、販売数量は前年同期比70%以上増加しました。そのため、現在アルディの主力ブランドは低価格帯ですが、店舗数が限られており、店舗分布が過度に集中しているため、盒馬やサムズクラブなどのブランドのように、より差別化された低価格商品を投入し、コア事業を継続的に拡大することは困難です。

これはアルディの成長ポテンシャルを制限するだけでなく、アルディのリスク耐性が低いことを示しています。消費者市場のトレンドが変化し、消費者がよりパーソナライズされた製品を求めるようになれば、アルディは市場から見放される可能性があります。

著者：無言；WeChat公式アカウント：Xinzhai Business Review（ID：xinzhainews）