2024年は会員登録が大変好評でした。 アリババは88VIPにますます注目し、美団はスーパー会員制度を開始し、京東集団のスーパー18もPlus会員向けに大型クーポンを発行し、スターバックスは異例の動きで会員特典を拡大し、盒馬は会員制度を一時停止した後、再開した。 会員制はeコマースや小売業に限ったものではありません。コンテンツ業界にも存在し、Netflix、Youku、iQiyi、Tencent Videoはそれぞれ独自の会員制サービスを提供しています。さらに、これらの会員制には有料のもの、無料のもの、ポイント還元型のもの、購入金額に応じた割引を提供するものなど、さまざまな種類があります。 会員権は付加的な特典から明確な特典へと進化し、企業は会員権事業をより明確かつ包括的に展開する傾向が強まっています。会員権事業が収益を生む事業ではなく、投資主導型の事業であったとしても、一部の企業は会員権事業を継続していくでしょう。 では、なぜプラットフォームはすべてメンバーを重視しているのでしょうか? 経済不況時に既存ユーザーを維持するために会員制が必要なのであれば、なぜ Pinduoduo は会員制を提供しないのでしょうか。また、なぜ Apple は独自の会員制製品を持っていないのでしょうか。 会員制の本質とは何か？ ニーズの異なる様々な業界に対し、どのように会員制運営を行うべきか？ 会員制の価格設定や特典の設定はどうすべきか？ これらの疑問に基づき、JD.comでメンバーシップの研究者であり、元プロダクトマネージャーでもあるフランク氏に話を伺いました。フランク氏は、メンバーシップとは本質的にマーケティングであり、企業がコアユーザーのロイヤルティを高めるために導入するマーケティング製品であり戦略であると述べました。 しかし、ビジネスモデルの違いにより、企業は会員向けの価格設定や特典が異なります。フランクは、ユーザーがサービスを受けるために料金を支払う必要があるかどうか、そして企業がその収益を負担する必要があるかどうかに基づいて、市場にある会員制商品を4つの象限に分類しています。 フランクのイラスト 例えば、一部のサービスはユーザーに無料で提供されており、会員費（ある場合）を主な収入源と見なしていない企業としては、スターバックス（ポイント交換）、アリババの88VIP、JD Plus、Hema Freshなどがあり、これらは価格をはるかに上回る特典を提供し、主に補助金に基づいています。 ユーザーはこれらのサービスを無料で利用できますが、ビリビリプレミアムメンバーシップやヒマラヤメンバーシップなど、会員料金は企業にとって重要な収入源となっています。 ユーザーはサービスを利用するために料金を支払う必要があり、会員料金は主にNetflix、Youku、iQiyi、Tencent Videoなどの有料サブスクリプションコンテンツプラットフォーム、およびSam's ClubやHema X会員制ストアなどの一部の倉庫型割引会員制ストアからの収益が同社の収益の中核を占めている。 ユーザーはサービス利用料を支払いますが、会員費はこれらの企業にとって主要な収入源ではなく、また比較的少額です。コストコはその好例です。コストコも会員費を徴収していますが、一定額以上購入すれば返金されます。フランク氏は、コストコが有料会員制を提供する主な目的は、継続的な収益拡大ではなく、ターゲット顧客を絞り込むことだと考えています。 これらの側面は、現在市場に出回っている数多くの会員制商品（価格と特典が絶えず変化している）を理解するための基盤となります。また、会員制商品の変化から、ユーザーオペレーション、市場規模、価格設定、収益といった分野における企業の戦略を理解するための窓口としても機能します。 01 会員制は本質的にマーケティングであるナローキャスト：あなたは以前JD Plusプロジェクトに参加されたことがありますね。これまでのご経験以外に、なぜ今、メンバーシップがこれほど注目されているとお考えですか？ フランク：確かに、私が会員制商品に関わるようになったのは仕事がきっかけでした。2015年にJD.comがPlus会員プログラムを立ち上げ、私はプロダクトマネージャーとしてプログラムに深く関わりました。2016年にはウォルマートがJD.comの普通株の一部を引き受け、ウォルマートはJD.comのオンラインプラットフォーム上にSam's Club店舗をオープンしました。この機会を通して、Sam's Club店舗の実際の運営方法をより深く理解し、Sam's Clubのビジネスモデルへの関心が高まりました。 マクロ的な視点で見ると、インターネットにおける顧客獲得コスト、特に新規顧客獲得コストは非常に高くなっています。多くの企業や事業は、既存ユーザーや会員の管理に注力するようになっています。景気後退に伴い、成長戦略から効率性、さらには競争環境における防衛戦略へと焦点が移り、会員ロイヤルティの構築がより重視されるようになりました。こうした背景から、私自身も会員制商品に強い関心を持ち、多くのことを学びました。 ナローキャスト：あなたの会員としての歩み、設立当初の状態、これまで経てきたさまざまな変遷、そして中国における現在の主な活動形態などを簡単にまとめていただけますか？ フランク: 最も古く広く認知されている会員制モデルは、バビット石鹸会社のモデルです。同社は 1850 年代頃、石鹸のパッケージに商標を付けて、ちょっとした贈り物と交換できるポイントとして利用していました。 第二段階は第二次世界大戦後、米国経済が好況に沸いた時期に起こりました。ブルーチップ・スタンプスという会社が、地元の小売業者や消費者ブランドに切手を販売していました。これらの切手は一種のバウチャーまたはトークンと捉えることができ、消費者は小売業者から商品を購入すると切手を受け取り、一定枚数貯まると景品と交換できました。ウォーレン・バフェットとチャーリー・マンガーは、ブルーチップ・スタンプスの強力なキャッシュフローに惹かれて同社に投資しました。1970年代には、同社の売上高は1億4000万ドルに達しました。当時、米国には同様の企業が数多く存在し、ポイントやスタンプによる報酬制度は比較的一般的でした。 3つ目の例は、会員制倉庫型小売業として有名なコストコです。ウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、アメリカの小売業界を象徴する人物であり、ウォルマート・スーパーマーケットとサムズクラブを創設しました。サムズクラブは、会員制倉庫型小売モデルの創始者である、同時代の革新的なソル・プライスに影響を受けています。彼の会社は後にコストコと合併し、現在のコストコとなりました。この時期、アメリカ経済はインフレと不況に見舞われましたが、この会員制モデルは、特に中流階級の消費者の間で会員維持の面で非常に効果的なディスカウント小売モデルであることが証明されました。 2000年頃、インターネットが登場し、NetflixとAmazonという2つの重要な企業が誕生しました。Netflixはサブスクリプションモデルの先駆者であり、DVDレンタルを従量課金制から月額制へと変革し、顧客基盤を大幅に拡大しました。ネットワークインフラの発達と帯域幅の増加に伴い、サブスクリプションはストリーミングメディアにとって優れた会員制ビジネスモデルとなり、世界最大の会員数を誇ります。2005年に開始されたAmazonプライムは、おそらくこれまでで最も成功した有料会員プログラムです。創業者のベゾス氏は自伝の中で、この有料会員制製品の開発はコストコに触発されたと述べています。 中国に戻って、テンセントを例に挙げてみましょう。現在、中国で最も多くの有料会員数を誇る2つのプラットフォーム、テンセントビデオとテンセントミュージックは、どちらもテンセントが所有しています。 Narrowcast：会員制度の進化の過程で、ポイント交換、割引、サブスクリプション、有料会員といった形態が生まれてきましたね。それぞれの根底にあるビジネスモデルは何でしょうか？ フランク：会員制ビジネスには、会員運営、会員マーケティング、会員システムなど、さまざまな呼び方があります。 本質を理解すると、実にシンプルです。メンバーシップはマーケティングの一部です。経営管理の観点から見ると、マーケティングマネジメントに分類されるはずです。簡単に言えば、企業が顧客から利益を得るために行う価値創造と安定した関係構築です。 企業はマーケティングを行うべきでしょうか？製品が十分に優れているなら、良質なワインには宣伝は不要と考えるかもしれません。しかし、たとえ製品が優れていても、マーケティングを行うことは可能です。これは企業によって選択肢が異なります。しかし、真に優れた製品を持つ企業はまだ少数派です。ほとんどの企業はマーケティング活動に取り組む必要があり、少なくとも適切な段階と戦略で、ロイヤルティプログラム、メンバーシッププログラム、あるいは有料会員制を導入するかどうかを検討する必要があります。マーケティングの観点から理解することで、マーケティングは比較的容易になります。 02 会員の種類Narrowcast：長編動画プラットフォームの有料会員制、88VIP、JD Plus、ECプラットフォームのMeituan Super Memberなど、私たちの周囲には多くの会員制商品があります。これらはどのように分類すればよいでしょうか？ フランク：メンバーシップ製品は大きく分けて2つのカテゴリーに分けられます。有料メンバーシップ、つまりサブスクリプションと、一部の機能は無料で利用できるものの、高度な機能やコンテンツを利用するには料金が発生するフリーミアムメンバーシップです。私はこれら2つのカテゴリーに加えて、有料メンバーシップとハイブリッドメンバーシップという新たなカテゴリーを設けました。全体として、4つの象限に分けられます。 金融会員制商品は、ビリビリ、ヒマラヤ、百度雲など、一定の収益志向を持っており、いずれも会社の収益に貢献する役割を担っています。 一部の多機能会員制商品も有料化されていますが、企業は有料会員制を収益増加の手段とは考えていません。むしろ、顧客に価値を還元し、プラットフォームのコミュニティブランド構築に参加してもらうことで、顧客ライフサイクル全体の価値向上につながる共生関係を築くことを目指しています。 コストコと同様に、前払いの会員費が必要で、実質的には年会費制のサブスクリプションモデルですが、プレミアム会員には購入金額の2%のキャッシュバックが提供されます。つまり、年間の支出が6,000ドルに達すると、このキャッシュバックで会員費を回収できます。したがって、このモデルは手数料や収益よりも、会員との長期的で安定した関係を構築し、ロイヤルティを育むことに重点を置いています。 ナローキャスト: この分類によれば、Bilibili は両方の収益源を持つはずです。 収益の一部は有料会員によるものです。ビリビリにとっての課題は、コンテンツ獲得コストの高騰、バイラルヒットへの依存度の高さ、そして安定した収益を確保するために継続的なコンテンツ供給の必要性にあります。供給が途絶えたり、提供IPの影響力や魅力、つまり有料会員獲得能力が低下したりすれば、この収益源は大きな打撃を受けるでしょう。最近、iQiyiの一部コンテンツのパフォーマンスが低迷し、会員基盤と収益全体に影響が出ているのも、この論理によるところが大きいでしょう。 Bilibili のもう一つの収益源は、無料のインターネット トラフィック モデルの観点から検討する必要があります。トラフィックの規模とトラフィック分散の効率は特に高いのでしょうか。 これら 2 つのタイプの企業には、収益性を推進する中核となる要素とロジックが異なり、最終的な収益はこれら 2 つの異なるロジックの影響を受けます。 フランク：はい。ストリーミングメディアや有料知識コンテンツプラットフォームにとって最も重要な要素は、オリジナルコンテンツを制作できる能力です。長編動画プラットフォームは、各シリーズの制作に多額の投資と専門チームを必要とするため、高い独占性があります。短編動画の中には高品質なものもありますが、ビリビリ上のすべてのコンテンツ、あるいは有料知識プラットフォーム上の知識ブロガーが制作するすべてのコンテンツが希少であることを保証することはできません。したがって、完全なサブスクリプションモデルは実現不可能です。その代わりに、有料会員の浸透率を高めることで収益を増加させます。 ナローキャスト: eコマースのメンバーシップ製品は、長編動画プラットフォームでの有料サブスクリプションの特徴と、小売チャネルを通じてユーザーのロイヤルティを維持する能力の両方を備えていますか? フランク：急成長を遂げている盒馬鮮、小湘スーパーマーケット、鼎東麦菜、普普スーパーマーケットなどのECプラットフォームでは、有料会員制が標準的な慣行となっています。現在、ユーザーは会員費を支払う必要がありますが、これらのプラットフォームは依然として補助金制度に基づいて運営されています。これには、物流、カスタマーサービス、アフターサービスへの補助金、会員価格、会員デーなどが含まれます。 88VIPは、アリババのエコシステムパートナーの多くのメリットを組み合わせたエコシステムモデルです。そのため、コストコに似ており、会員制ライフスタイルサービスのソリューションを提供し、さらに一歩進んだものです。他のeコマースプラットフォームも同様の方向性を目指しています。 中国の電子商取引の発展は、米国に比べて依然として何年も遅れています。この過程で、大手プラットフォームは最終的に、「私はスーパーマーケットの会員なので、一部の商品のみ割引します」といった限定的なポジショニングではなく、会員の生活のあらゆる側面のニーズを満たす、福祉志向のサービス提供に注力するようになると考えています。 Narrowcast: 有料会員制度は営利目的ではないため、企業は会員事業にどれだけの投資をするかをどのように決定すべきでしょうか? フランク：長期的に見れば、企業は間違いなく利益と効率性を追求するでしょうが、段階的な視点や異なるサイクルで見ると、戦略的な投資の時期である場合もあります。 業界によってコスト構造は異なります。例えば、ファストフード業界では、人件費、光熱費、家賃を差し引いた後でも、レストランは10%以上の利益率を維持できるというデータがあります。会員カードで10%の割引が受けられると仮定すると、少なくとも損益分岐点に達することができます。しかし、会員権はレストランにとって規模の効果をもたらすため、固定費は一定のまま、より多くの顧客が料理を注文することになります。この観点から、会員基盤をさらに拡大することで、収益性が向上する可能性があります。 Eコマース業界では、Amazonプライムであれ国内有料会員であれ、特に初期段階では長期的な戦略的な投資が不可欠です。Amazonプライムは消費者の物流コストを補助します。初期段階では、米国での物流・配送コストは注文1件あたり10ドル程度だったかもしれませんが、現在では半減している可能性があります。139ドルの会員費には、動画、音楽、電子書籍などのAmazonのストリーミングサービスも含まれているため、Amazonは今後もプライム会員への補助を継続していくでしょう。 プライム会員特典の多くは、市場で1,000ドル近くの価値があるという試算を見たことがあります。では、なぜユーザーはプライム会員をこれほど愛しているのでしょうか？それは費用対効果が高いからです。しかし、企業にとって、初期の補助金は物流コストの継続的な削減など、規模の経済性を生み出すことを目的としています。さらに、有料会員の支出頻度と支出額は年々増加しています。長期的に見ると、最終的にはコスト削減と収益・利益の増加につながるため、初期投資のROIのみに焦点を当てるよりも、より戦略的な投資となります。つまり、戦略的投資ではありますが、規模の経済性と会員特典が消費者の購買意欲を継続的に刺激する能力に大きく依存していると言えるでしょう。 03 会員資格の範囲と権利の境界を設定する方法Narrowcast: 会員制商品はどのように設計されていますか？この会員制商品を発売する際には、どのような点が考慮されていますか？ フランク：まず、会社が何を望んでいるのかを把握する必要があります。会員価値を高め、会員との関係を構築することなのか、それとも収益と利益を生み出すことなのか？目標が異なれば、特典の設計、価格設定、ユーザー行動の変化の考慮といった指標も異なります。適切なリソースを動員するためには、社内の上層部から下層部まで、この目標について合意を得る必要があります。 次に、会員が何を求めているかを明確に理解する必要があります。これには2つの要素が含まれます。1つ目は、会員を明確に定義し、セグメント化することです。これはRFMモデルを参考に行うことができます。どの企業もこの作業を非常に重視しており、タオバオのタオバオポイントに関する要件や、ビリビリの質問への回答を優先する要件など、具体的な事例も見られます。 2つ目は、会員が何を求めているかを理解することです。Amazonは会員プログラムを開始する前に、Amazonの存在は知っているものの購入したことのない層と、購入したもののリピート購入や取引頻度を上げていない層の2つのグループを対象に調査を行いました。調査結果は明確で、送料が高すぎるという結果でした。そのため、Amazonプライムの重要な要素は送料補助でした。コア顧客が何を求めているかを理解することは、その後の特典の設計と価格設定に不可欠です。 結局のところ、企業が提供すべき会員特典には、3 つの主要な目的があるはずです。 まず、ブランドやプラットフォームと顧客または会員との親密性を高めましょう。そのためには、会員との頻繁なつながり、交流、そして価値交換が不可欠です。すべての交流が収益を生み出すとは限りませんが、親密な関係を築くことはロイヤルティを育む上で不可欠です。例えば、Hemaの毎日の無料食料品購入特典を考えてみましょう。無料食料品は利益を生みませんが、ユーザーや会員の心を掴む方法が必要です。継続的な交流を通してのみ、彼らは製品やサービスに対するより包括的な理解を獲得し、より大きな肯定的な感情を抱くことができます。 サブスクリプションモデルは、顧客との親密性を高める最も効果的な方法です。一度会員費を支払うと、その費用を回収するために継続的にサービスを利用するだろうと想定し、行動が変化します。更新時には、損失回避の動機も働き、更新を促すでしょう。そうでなければ、以前ほど多くのサービスを享受できなくなると感じてしまうからです。しかし、このモデルは製品とサービスの両方に非常に高い基準を要求するため、成功している企業はごくわずかです。 第二に、ブランド認知の問題があります。これは主に具体的な価値フィードバックに反映され、ユーザーは特典を享受する際にプラットフォームの誠実さを真に感じることができます。例えば、老湘記の最初の会員制度は「77会員カード」と呼ばれ、購入した料理の中で最も高額な料理が77%割引になり、特典を自由に組み合わせるオプションもありました。しかし、結果は芳しくありませんでした。その後、この制度は注文全体の88%割引に簡素化されました。77%割引は一見手頃に見えるかもしれませんが、実際には88%割引の方がシンプルで実用的であり、注文全体の割引となります。フィードバックデータは良好で、ユーザーに強い価値感を与え、ブランド認知度の向上につながりました。価値フィードバックの観点から見ると、このアプローチはブランド認知度に最も大きな影響を与えます。 3つ目は、ブランド志向の強い帰属意識です。これはユーザーのブランド認知度を高めることに繋がります。例えば、Saturnbirdの「Return to Home」プログラムは、環境意識を高め、ブランドロイヤルティを高めます。法人会員特典には、割引に加えて、ブランド露出の向上も含まれるべきです。 Narrowcast: 企業にとって、収益の80%は上位20%のユーザーから得られるという見方があります。これは、会員制商品を設計する際に、企業は上位20%のユーザーだけをターゲットにすればよいという意味でしょうか？この点に関して誤解されている点はありますか？ フランク：まず、消費者をセグメント化する必要があります。潜在的顧客は、既に比較的高い購買力、購入頻度、そしてロイヤルティを有しています。一方、購入頻度は高いものの、価値は高くない可能性のある顧客もいます。各企業は、顧客価値をどのように定義するかについて、独自の指標と視点を持っています。 現在の会員浸透率（年間アクティブユーザー数に対する有料会員の割合）は、ECプラットフォームの方が高く、約7%です。一方、88VIPは約3%です。だからこそ、今年は88VIPに多額の投資を行っているのです。成長の余地はまだまだ大きいのです。サブスクリプション型のプラットフォームは一般的に会員浸透率が高く、例えばテンセントビデオの有料会員率は27%と中国では非常に高く、会員数も1億人を超えるほど大規模です。 海外のプラットフォームは普及率が高いかもしれませんが、最終的に有料会員の80%に到達できるでしょうか？必ずしもそうではありません。現在、米国で有料会員率が75%であるAmazonプライムは、その好例と言えるでしょう。これは米国の物流事情に関係しており、ユーザーは翌日配送などの優れた配送体験を求めているため、有料会員率が非常に高くなっています。また、ほとんどのプラットフォームの有料会員普及率は20%から30%と、既にかなり高い水準です。一方、フリーミアムモデルの有料会員普及率はわずか10%程度です。 Narrowcast: 会員制度の開発において、現在、新たなトレンドはありますか？会員商品自体に異なる特典レベルを設けるということでしょうか？例えば、88VIPは現在3つの会員レベルを設けており、Sam's ClubとCostcoも既に異なる特典レベルを設けています。これは、会員制度がより複雑化、洗練化していくという目に見えるトレンドと言えるのでしょうか？ フランク：節度が大切だと思います。コストコの会員はレギュラー会員とプレミアム会員の2種類しかありません。会員数が多すぎると、希少性が失われてしまいます。会員区分を細かく分けすぎると、将来的に特典の差が縮まり、会員制運営コストが増大してしまう可能性があります。 04 主流の会員制商品の現状と動向ナローキャスト：アリババが今年88VIPにこれほど力を入れているのはなぜでしょうか？内部、外部、マクロレベルの要因にはどのようなものがあるのでしょうか？ フランク：データを見ると、既に年間取引ユーザー数は9億人に達しており、これはEコマースとしては巨大な規模です。つまり、新規顧客を大量に獲得し続けることは現実的ではありません。Eコマースにおいて全く新しいユーザーを1人獲得するコストは数千元に達する可能性があるため、企業は既存ユーザーの再活性化と強化に支出をシフトしていくでしょう。 第二に、有料会員の浸透率です。88VIPの浸透率は3%と、他の国内プラットフォームと比較してかなり低い水準です。ユーザーベースは大きいものの、まだ成長の余地があります。EC市場における熾烈な競争を考えると、既存の大規模なユーザーベースの中で、コアユーザーを維持し、有料会員率を継続的に向上させることが不可欠です。 さらに、新経営陣の戦略は、タオバオに回帰して成長を取り戻すことです。高価値の88VIP会員になるには、1,000タオバオポイントが必要という非常に高いハードルがあるため、タオバオに回帰するには非常に有利な方法となっています。 Narrowcast：アリババのEコマースは必ず復活するというのが私たちの基本的な評価です。このプロセスにおいて、88VIPはどのような役割を果たすことができるでしょうか？ フランク：88VIPは、少なくとも現段階ではアリババにとって非常に重要なツールだと考えています。最新の財務報告を見ると、2桁成長への回帰は目覚ましい成果です。報告された利益は大きくなかったものの、製品の価格設定や会員特典に多額の投資を行い、会員、ユーザー、そして消費者に真の資金を投入しました。今後の財務報告で成長が継続的に回復していくとすれば、質の高い88VIP会員が重要な役割を果たすことは間違いありません。そして、この決定の価値が明らかになるでしょう。 ナローキャスト：ピンドゥオドゥオにとって、100億元補助金プログラムと同じ役割を果たすことができますか？ 100億元補助金プログラムはピンドゥオドゥオにとってIPのようなもので、認知度が非常に高く、ブランドの参加を誘致するのにも役立っています。 フランク: これら 2 つを直接比較することはできませんが、本質的にはどちらも会員価値に対する収益であり、経済用語では消費者余剰と呼ばれています。 Pinduoduoは現在、質の高い運営段階にあり、Alibabaは成長軌道への回帰を目指しています。両社はそれぞれ異なる状況にあります。昼食をたっぷり食べたので、しっかりした夕食を食べたい人と、朝食と昼食を抜いてしまい、夜にきちんとした食事をしたい人を想像してみてください。同じ夕食でも、この2つのシナリオでは効果も感じ方も異なるでしょう。 88VIPは明らかに後者のカテゴリーに属し、現在アリババにとってより重要かつ不可欠なビジネスツールの一つです。「一つ」と表現したのは、主に正確性を求めるためです。なぜなら、現在の会員浸透率はわずか3%で、絶対数もそれほど多くないからです。 ナローキャスト：この時期に、美団も独自のスーパーVIP会員制商品を立ち上げました。アリババの88VIPとの類似点と相違点は何でしょうか？ フランク：誰もが激しい競争に直面しています。それは誰にとっても同じことです。 美団のこれまでの会員制度は主にフードデリバリーを対象としていましたが、「スーパー会員」はプラットフォーム全体を対象とする会員です。社内業務効率の観点からは改善の余地があり、加盟店はより包括的なマーケティング戦略を展開できるようになります。スーパー会員の数は数千万人に上り、美団自身によると、彼らは高頻度ユーザーが中頻度ユーザーを牽引する存在です。これらのユーザーは、美団の他の事業において、大きなクロスセル効果と相乗効果を生み出す可能性があります。 Narrowcast：Meituanには独自のエコシステムがあります。スーパーメンバープログラムが先ほど述べた効果を活用し、ユーザーのライフサイクルを延長できるのであれば、単なる割引商品では済まされないはずです。 フランク：そうですね、そこも今回の取り組みの重要な焦点です。今回は単にクーポンパッケージを拡充するだけでなく、過去の実績、事業、そして美団会員の視点から、より価値の高いサービスを提供することに注力していくと思います。 Narrowcast: このプロセスはMeituanにとってどのような課題をもたらすでしょうか？ユーザーの理解やセグメンテーションを変更または調整する必要はあるでしょうか？ フランク：課題は確かに非常に大きいです。組織統合プロセスにおいて多くの調整が必要となることに加え、フードデリバリーのシナリオにおいて「神レベル」のメンバーをアップグレードすることは、ある意味でボトムアップのプロセスです。 当初はタオバオポイントの高いユーザーを会員に転換することに重点を置いていた88VIPとは異なり、このプラットフォームは会員のアップグレードを優先しています。このようなボトムアップ型のアプローチは、会員制商品では比較的珍しいものです。多くのプラットフォームは、ターゲットオーディエンスを高価値会員、つまり利用頻度が高く、高い潜在能力を持つ会員、あるいは既に年間売上への貢献度が高い会員と定義しています。この観点から見ると、フードデリバリー会員は、単に利用頻度が非常に高い会員を指します。 新規事業や中頻度事業において良好な消費者行動を実現しながら規模を維持したいのであれば、ユーザーの選択と特典設定を革新する必要がある。 ナローキャスト：JD Plus の有料サブスクリプション普及率には、どの程度改善の余地があると思いますか? Frank：この予測は、メリットとユーザーニーズによって異なります。JD.comの会員プログラムは、88VIPより3年早い2015年に開始されました。当時は自営物流の体験の違いが顕著で、ユーザーの支払い意欲が高かったため、ユーザーベースは急速に拡大しました。現在では、国内の物流インフラによる配送時間の差はそれほど顕著ではありません。JD Plusと88VIPはどちらも、会員のために継続的に価値を創造する必要があります。会員は優れたサービスを目にすれば、自然と支払い意欲が湧いてきます。 現段階では、まず第一に価格競争力の向上が最優先事項です。第二に、会員の皆様の取引に関する不安を軽減し、安心してご注文いただけるよう、特にアフターサービスの返品・交換に関するサービス面での懸念事項への対応に注力します。これは短期的な重点課題です。 05 Pinduoduo にはなぜ会員プログラムがないのですか?ナローキャスト：なぜピンドゥオドゥオは独自の会員制商品を持っていないのでしょうか？100億元の補助金は、ピンドゥオドゥオの会員制サービスだけなのでしょうか？高額な料金を支払う層をターゲットにしているのでしょうか？ フランク：すべての企業が会員プログラムを提供する必要はありません。PinduoduoもAppleも同様です。しかし、製品や価格競争力という点では、彼らは十分に希少性が高い、あるいは非常に競争力のある商品を提供しており、それが顧客ロイヤルティの基盤となっています。 これら2社は会員制を基盤としており、会員パッケージのような実体のあるマーケティング商品に限定されることはありません。ユーザー中心のマインドセットとユーザーファーストの理念を強く掲げているため、現時点で会員制商品がないことは事業運営に影響しません。将来的に会員制商品を導入するかどうかはまだ分かりませんが、現状では会員制商品なしでも順調に事業を展開しています。これは重要な点を示唆しています。つまり、商品のイノベーションを絶えず追求し、消費者にとっての価値を創造していくことは、必ずしも別途会員制商品を開発する必要がなく、企業にとっても会員制志向の考え方と言えるのです。 しかし、そのような企業は非常に稀です。もし自社やブランドがまだこの段階に達していない場合、あるいは初期段階にあり、業界で激しい競争に直面している場合でも、会員制商品や会員制マーケティングを検討する必要があります。 Narrowcast：PinduoduoとAppleを並べて考えると、なかなか興味深いですね。黄正氏は以前、Pinduoduoをコストコ＋ディズニーと定義していましたが、今回、Appleとの類似点を見いだしました。もちろん、Pinduoduoは現在やや神話化されており、同社のビジネスモデルをより多くの視点から見る必要があります。消費者に大きな利便性をもたらす一方で、別のグループにとってはある程度の搾取も伴います。 フランク：Pinduoduoは国内外のEコマースプラットフォームと比較して発展期間が非常に短く、10年未満であるため、現時点では正確な定義はできません。クーポンベースのモデルを活用して顧客エンゲージメントを高め、マーケティング活動を展開してきました。そのため、Pinduoduoを継続的に観察することはできますが、定義したり判断したりすることはお勧めしません。 06. 会員資格は景気循環と関係がありますか?Narrowcast: 企業は通常、どの段階で会員制の製品を発売するのでしょうか? フランク：発展段階は比較的明確です。例えば、企業が収益化の目標を持っている場合や、IPO前後の場合、例えば2018年のテンセントミュージックのIPOでは、有料会員浸透率は2019年の3%から今年は27%に上昇し、継続的な上昇曲線を描いています。2018年以前にもグリーンダイヤモンドVIP会員や月額制のサブスクリプションを提供していましたが、当時はコンテンツの制作、著作権の獲得、市場競争への対応、そして規模の拡大に重点が置かれていました。 竞争加剧或推出新业务的时候也会去做会员，或者改变会员权益。比如Uber从打车到做外卖，会员权益里既有打车的权益，也有外卖的权益，外卖的收入现在占比也不低。 更通用的回答是，不会在特别早期。付费会员还是一个能够增加收入，甚至提升企业毛利的阶段，所以在这个时候他会去做，或者更多地会去投入到这个会员产品的这个建设上。 窄播：在大的时间点上，会员的推出跟经济周期是有关系吗？ Frank：这是个好问题，我觉得相对的明确的一点是，经济下行趋势和折扣电商或者折扣零售的相关度还是很明显的。 比如90 年代日本经济泡沫破灭以后，像无印良品、唐吉诃德这些折扣的零售业态快速发展，德国Aldi 也是在经济下行的时候有硬折扣。Costco 虽然不见得诞生在美国经济最萧条的时候，但经济萧条之后的几年，大家的消费理念都是会有变化的。在这个阶段中产会涌到Costco 门店里面，因为他们既希望减少一定的支出，又希望品质不下降， Costco 可以满足。所以Costco 在几次石油危机、经济萧条时期，中产会员的规模是向上增长的。 在这个周期下，会员的策略也要随之有更强的价格竞争力，要么有增量的服务，让用户觉得性价比或者质价比更高，这也呼应了我们刚才讲权益、讲策略，最终是为了会员的满意度和忠诚度。零售的变化在会员的权益里面也是体现得比较淋漓尽致的。 但它不是绝对说我只关注会员，其他的非会员就不关注了，或者其他营销动作都没有，只是说主要矛盾和次要矛盾，或者说主要人群和次要人群。 整理| 费南茜（香港） Executive Producer |パン・メンユアン（上海） |
